财务影响力与跨部门沟通技巧
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跨部门合作与冲突解决
权力冲突
总结词
权力冲突通常涉及对组织内决策权、地 位和影响力的争夺。
VS
详细描述
部门间可能因为对权力的追求或对决策过 程的控制而产生冲突。例如，当一个部门 试图在其职责范围内做出决策，而其他部 门认为这些决策侵犯了它们的权力范围时 ，就可能发生权力冲突。
沟通障碍冲突
总结词
沟通障碍通常是由于信息传递不准确、不及 时或缺乏有效沟通渠道所导致。
02
跨部门合作的障碍与挑战
目标不一致
总结词
目标不一致是跨部门合作中常见的问题，由于各部门职责和关注点不同，可能 导致目标设定存在差异。
详细描述
在组织中，不同部门可能因为业务范围、职能定位和考核标准等因素，而设定 不同的工作目标。这些目标之间的差异可能导致部门间合作时产生矛盾和冲突 ，影响整体协同效应。
详细描述
在组织资源有限的情况下，各部门可能为了争取更多资源而 产生竞争关系。这种竞争可能导致资源分配不公，进而影响 各部门间的合作关系。解决资源分配不均的问题需要管理层 进行合理规划和协调。
文化差异与认知冲突
总结词
文化差异和认知冲突是影响跨部门合作的隐性因素，可能因为价值观、工作风格和习惯等方面的不同 而产生。
信息沟通不畅
总结词
信息沟通不畅是影响跨部门合作的另一个重要因素，缺乏有效的沟通渠道和机制 可能阻碍合作进程。
详细描述
在跨部门合作中，由于各部门工作重点和流程不同，可能导致信息传递不及时、 不准确或遗漏。这不仅影响工作效率，还可能引发误解和猜疑，进一步加剧部门 间的矛盾和冲突。
资源分配不均
总结词
资源分配不均是导致跨部门合作困难的关键因素之一，资源 的有限性和竞争性可能导致各部门间的紧张关系。
财务试用期的工作总结PPT
关注行业动态与政策变化
财务工作与外部环境和政策变化密切相关。新员工可以关注行业动态和政策变化，及时向领导和同事传 递相关信息，共同应对外部环境变化对财务工作的影响。
THANKS
感谢观看
内部控制执行中的困难及改进方案
审批流程繁琐
在执行内部控制时，有时会遇到审批流程繁琐的情况，通过与相关 部门沟通协商，优化审批流程。
内部控制意识不强
部分员工对内部控制的重要性认识不足，通过加强培训和宣传，提 高员工内部控制意识。
监督力度不够
在内部控制执行过程中，有时会存在监督力度不够的问题，通过完善 监督机制和加强检查，确保内部控制有效执行。
参与流程改进项目
新员工可以积极参与公司或部门组织的流程改进项目，与领导和同事共同探讨现有流程中存在的问题，提出改进建议 ，推动财务工作的持续优化。
分享最佳实践
在工作中发现或创造的最佳实践对于提升团队整体效率具有重要意义。新员工可以积极分享自己在工作中发现或创造 的最佳实践，促进团队成员之间的相互学习和进步。
准确性提高
通过严格的账务核对流程，确保 每笔交易的准确性，减少错误率
。
效率提升
优化账务处理流程，采用自动化 工具，提高处理速度，减少人工
操作时间。
团队协作加强
与相关部门紧密合作，确保账务 处理及时、准确，提升整体工作
效率。
财务报表质量改善
报表编制规范
遵循财务报表编制准则，确保报表数据的真实、 准确和完整性。
对行业趋势了解不足
作为财务人员，需要更加关注行业趋势和市场动态。未来需要加强对行业信息的收集和分 析能力。
未来发展规划和目标设定
专业技能持续进阶
拓展业务领域知识
计划在未来一年内考取更高级别的财务证 书，如CFA或CPA，以提升专业竞争力。
财务工作与外部环境和政策变化密切相关。新员工可以关注行业动态和政策变化，及时向领导和同事传 递相关信息，共同应对外部环境变化对财务工作的影响。
THANKS
感谢观看
内部控制执行中的困难及改进方案
审批流程繁琐
在执行内部控制时，有时会遇到审批流程繁琐的情况，通过与相关 部门沟通协商，优化审批流程。
内部控制意识不强
部分员工对内部控制的重要性认识不足，通过加强培训和宣传，提 高员工内部控制意识。
监督力度不够
在内部控制执行过程中，有时会存在监督力度不够的问题，通过完善 监督机制和加强检查，确保内部控制有效执行。
参与流程改进项目
新员工可以积极参与公司或部门组织的流程改进项目，与领导和同事共同探讨现有流程中存在的问题，提出改进建议 ，推动财务工作的持续优化。
分享最佳实践
在工作中发现或创造的最佳实践对于提升团队整体效率具有重要意义。新员工可以积极分享自己在工作中发现或创造 的最佳实践，促进团队成员之间的相互学习和进步。
准确性提高
通过严格的账务核对流程，确保 每笔交易的准确性，减少错误率
。
效率提升
优化账务处理流程，采用自动化 工具，提高处理速度，减少人工
操作时间。
团队协作加强
与相关部门紧密合作，确保账务 处理及时、准确，提升整体工作
效率。
财务报表质量改善
报表编制规范
遵循财务报表编制准则，确保报表数据的真实、 准确和完整性。
对行业趋势了解不足
作为财务人员，需要更加关注行业趋势和市场动态。未来需要加强对行业信息的收集和分 析能力。
未来发展规划和目标设定
专业技能持续进阶
拓展业务领域知识
计划在未来一年内考取更高级别的财务证 书，如CFA或CPA，以提升专业竞争力。
财务BP：500强高管的实践之道
在书中，作者也详细介绍了如何成为一名优秀的财务BP。这需要具备多方面的 素质和能力，如沟通能力、分析能力、决策能力等。同时，还需要有丰富的经 验和知识，能够处理各种复杂的业务场景和问题。通过书中的案例和实践经验， 读者可以更好地了解如何提升自己的能力和素质，成为一名优秀的财务BP。
书中还提到了财务BP在组织转型中的重要作用。随着经济的发展和市场的变化， 企业需要不断地进行组织转型和升级。在这个过程中，财务BP扮演着非常重要 的角色。他们需要能够为组织转型提供财务方面的支持和建议，帮助企业顺利 地完成转型和升级。
在这个过程中，财务BP需要积极参与，帮助企业理解变革的成本和收益，制定合适的财务策略， 并监控实施过程。 《财务BP：500强高管的实践之道》一书为读者提供了一个全面而深入的视角，了解财务BP的角 色、职责和价值。这本书不仅可以帮助那些已经在财务BP岗位上的人提升他们的技能和影响力， 也可以激发那些对这一职业感兴趣的人的热情和动力。无论大家是一名即将步入职场的毕业生， 还是一名已经在职场中打拼的资深人士，都可以从这本书中获得宝贵的启示和指导。
精彩摘录
《财务BP：500强高管的实践之道》是一本深入浅出地探讨财务BP（Business Partner）在企业中实践之道的书籍。这本书汇集了众多世界500强企业高管 的智慧和实践经验，为读者揭示了财务BP在企业运营中的重要性以及他们如何 发挥自己的价值。
“财务BP不仅仅是数字的管理者，更是企业战略的合作伙伴。”——这是书中 一位500强企业高管对财务BP角色的深刻见解。随着现代企业的发展，财务BP 的角色已经从单纯的数据处理和分析，扩展到了更广阔的战略规划和决策支持。 他们需要理解企业的业务，深入挖掘数据背后的信息，为企业的决策提供有力 支持。
财务人员赋能方案
财务人员赋能方案财务人员赋能是一种提升财务人员能力和角色的方案，旨在加强他们在组织中的影响力和价值，从而更好地支持和推动组织的财务管理工作。
下面是一个针对财务人员的赋能方案，以提升他们的能力和效能。
第一，提供全面的财务培训。
通过培训课程和研讨会，帮助财务人员熟悉财务管理的理论知识和实践技巧，提高他们的专业能力和自信心。
培训内容可以包括财务分析、预算编制、风险管理等方面，以使财务人员能够全面理解和应用财务知识。
第二，鼓励财务人员积极参与业务决策。
财务人员应该更多地参与到业务决策中，为业务部门提供财务数据和分析，帮助他们制定更明智的决策。
为此，可以建立跨部门协作机制，促进财务人员与其他部门的有效沟通和合作，以提高决策的准确性和效果。
第三，推动数字化财务管理。
财务人员应该掌握和应用现代财务工具和技术，如财务管理软件和数据分析工具，以提高工作效率和准确性。
此外，还可以引入人工智能和机器学习等技术，实现财务数据的自动化处理和分析，减少手工操作和人为错误的风险。
第四，培养沟通和领导能力。
财务人员需要良好的沟通和领导能力，以促进内外部利益相关方之间的有效合作和信息交流。
为此，可以组织沟通培训和领导力发展计划，提高财务人员的交流技巧、团队合作能力和谈判能力，使他们更好地与其他部门进行协作和合作。
第五，建立奖励和激励机制。
为了激励财务人员的积极性和创新性，可以建立奖励和激励机制，如绩效考评和薪酬激励体系，以及员工培训和晋升机会。
这样可以增强财务人员的归属感和动力，激发他们的工作激情和创造力。
总之，财务人员赋能方案应该着重提升他们的专业能力和全面素质，增强他们在组织中的影响力和贡献。
通过综合的培训和支持，财务人员能够更好地应对日益复杂和变化的财务管理挑战，为组织的发展做出更大的贡献。
个人专业的工作总结5篇
个人专业的工作总结5篇篇1一、引言在过去的一年中，我在公司的工作岗位上，不断学习、努力工作，为公司的业务发展贡献了自己的一份力量。
今天，我站在这里，对自己过去一年的工作进行总结，既是对自己工作的一个交代，也是对未来工作的一个展望。
二、工作内容及成果1. 项目完成情况在过去一年中，我参与了公司多个项目的执行工作。
其中，最为重要的项目是公司年度财务审计项目。
在这个项目中，我负责协调审计团队的工作，确保审计工作的顺利进行。
通过我们的共同努力，该项目已经圆满完成，得到了客户的高度评价。
2. 专业技能提升在项目执行过程中，我不断学习新知识，提升自己的专业技能。
我参加了公司组织的多次培训，包括财务审计、风险管理等方面的课程。
通过学习，我不仅掌握了新知识，还提升了自己的实际操作能力。
这些培训为我日后的工作奠定了坚实的基础。
3. 团队协作与沟通在工作中，我注重团队协作与沟通。
我认为，只有团队成员之间相互信任、互相支持，才能共同完成任务。
因此，我积极与团队成员沟通交流，分享自己的工作经验和技巧。
在大家的共同努力下，我们的团队逐渐形成了良好的合作氛围，工作效率也得到了显著提升。
三、工作体会1. 不断学习的重要性在快速变化的时代，我们需要不断学习新知识、新技能，以适应市场的变化和需求。
只有不断学习，我们才能保持竞争力，为公司的发展贡献自己的力量。
2. 团队协作的力量团队协作是完成工作任务的关键。
只有团队成员之间相互信任、互相支持，才能共同完成任务。
因此，我们需要珍惜团队成员之间的合作关系，共同为公司的发展贡献自己的智慧和力量。
3. 工作态度与责任心工作态度和责任心是衡量一名员工是否合格的重要标准。
只有具备良好工作态度和责任心的员工，才能在工作岗位上发挥出自己的最大潜力。
因此，我需要时刻保持积极的工作态度和高度的工作责任心，为公司的发展贡献自己的全部力量。
四、未来展望在未来的工作中，我将继续努力提升自己的专业技能和综合素质。
“推倒部门墙”—跨部门沟通与协作
说明
想3步 想8步 换位思考 反思自己50% 的问题
思考：推动外部门联合工作之前需要哪些准备工作？问题：必须反复沟通多次后才能到位
如何提炼一句话
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要问
-----
---
因人而异的沟通
考虑教育程度 多大年龄 工作经验
什么性格
脾气怎么样
是否重面子
什么样的价值观
是否心存偏见
是否心中存有一把尺
财务部
我们为什么要学习跨部门沟通
运作效率低下
跨部Байду номын сангаас问题多
得到其他部门的协助很难 没有计算内耗的损失是多少 有的企业跨部门沟通成功了 跨部门沟通的能力是衡量管理者很得要的一个能力
分享：如果有卖跨部门沟通的药，我毫不忧虑的买下它
理论之源 实战之基
多米诺效应 沟通原理 假设原理 交换理论 心里学原理 木桶理论 公平原理
不要省掉不能少说的那句话
8月8日大业公司质量管理部新品检查室检验员A在巡检制 造部新产品制造过程中，依据经验对某顾客的在制新品进 行检测，发现该产品的某项质量指标严重偏离了公司的内 控标准，于是按照公司不良品处理流程在系统上开出了一 张不良单，不良单按照流程自动转发到技术部门和相关责 任科室。该产品的制造主管，在系统上获知该产品不良信
一个影响多个 势力范围（部门墙） 如果解决A，则B自然解决 你敬我一尺，我敬你一丈 争吵六次以上，不争吵不习惯
有短板，部门或是个人 横向比较，自己最辛苦，不公平会抱怨
跨部门沟通的难点在哪里？
公司高速发展 权利不再发挥作用 没有“协调人” 岗位人员变化快
人员年龄差距大
团队成员来自五湖四海 团队成员学历经历不同 害怕沟通、懒于沟通、被动沟通
跨部门沟通技巧
跨部门沟通技巧 (2010-08-06 15:57:57)转载
标签： summer 杂谈
8月6日
跨部门沟通的解决之道（二）
一、拥有积极的心态
跨部门之中我们要想来解决的，也是一个自己的心态，我们为什么说同样的部门之间，有一些问题会发生？其实源于——心关是很重要的，就是自己先过了自己这一关，如果自己都没有想通去那样处理，有可能会造成一定的麻烦。那这里我也想检验一下我们所有的管理者你们的心态：现在如果客户投诉了咱们这个部门，您怎么看？问题比较尖锐。
1．总经理现场办公会
2．定期的问题解决会
3．专案组或者专人负责制
部门中给各位留有八个不要：
1．不要嫌麻烦
2．不要被动等
3．不要成为制造麻烦的人
4．不要将问题留在工作之中
5．不要轻易接皮球
6．不要回避问题
7．不要英雄主义
8．不要转移话题
二、沟通之外的沟通
1．没有资源就只有靠沟通
有效的肢体语言可以赢得别人
沟通的五种态度
(一)有效沟通的五种态度
每个人在沟通过程中，由于信任的程度不同，所采取的态度也不一样。如果你的态度不是一个端正、良好的态度，那么沟通的效果肯定是不好的。在沟通过程中，根据果敢性和合作性的不同，分为五种不同的态度。请你注意，态度决定一切。如果态度问题没有解决，沟通的效果就不好。
如果今天你的心态在跨部门沟通中，如果你自己没有调好，恰恰问题就来了，极可能要么冲突，要么发火，要么做错误的决策。所以要说解决跨部门沟通的话，一定要先从自己入手，这个是一定的，是从自己－从自己的风格、从自己的心态、从自己的沟通的各个方面，包括存在问题的解决的思路和角度上。
二、提升自己的能力（上）
标签： summer 杂谈
8月6日
跨部门沟通的解决之道（二）
一、拥有积极的心态
跨部门之中我们要想来解决的，也是一个自己的心态，我们为什么说同样的部门之间，有一些问题会发生？其实源于——心关是很重要的，就是自己先过了自己这一关，如果自己都没有想通去那样处理，有可能会造成一定的麻烦。那这里我也想检验一下我们所有的管理者你们的心态：现在如果客户投诉了咱们这个部门，您怎么看？问题比较尖锐。
1．总经理现场办公会
2．定期的问题解决会
3．专案组或者专人负责制
部门中给各位留有八个不要：
1．不要嫌麻烦
2．不要被动等
3．不要成为制造麻烦的人
4．不要将问题留在工作之中
5．不要轻易接皮球
6．不要回避问题
7．不要英雄主义
8．不要转移话题
二、沟通之外的沟通
1．没有资源就只有靠沟通
有效的肢体语言可以赢得别人
沟通的五种态度
(一)有效沟通的五种态度
每个人在沟通过程中，由于信任的程度不同，所采取的态度也不一样。如果你的态度不是一个端正、良好的态度，那么沟通的效果肯定是不好的。在沟通过程中，根据果敢性和合作性的不同，分为五种不同的态度。请你注意，态度决定一切。如果态度问题没有解决，沟通的效果就不好。
如果今天你的心态在跨部门沟通中，如果你自己没有调好，恰恰问题就来了，极可能要么冲突，要么发火，要么做错误的决策。所以要说解决跨部门沟通的话，一定要先从自己入手，这个是一定的，是从自己－从自己的风格、从自己的心态、从自己的沟通的各个方面，包括存在问题的解决的思路和角度上。
二、提升自己的能力（上）
企业培训跨部门沟通与协作跨部门沟通PPT
化 部
油 气 田 企 业 12 个
炼专 化业 企公 业司 13 7 个个
科 研 及 事 业 单 位 9
其 它 企 业 4 个
个
跨部门沟通的解决之道——上篇
跨部门的交叉地带要不要管？怎样去管？
个人担保业务各部
风险管理部
副总经理
①
客户申请
②
业务调 N 查判断
否决
客户经理撰写 报告
Y ③
助理整理资料
④
部门经理审查
科 技 发 展
信 息 管 理
部部部部部部部部
质工国 量程际 安技事 全术业 与与部 环市外 保场事
党 审组 计纪 部检
组 \ 监
思 想 政 治 部 \ 企
直 属 机 关 党 委
离 退 休 干 部 管 理
机 关 附 属 及 挂 靠
部部局
察业
避单
部文
位
控股公司12个
全资公司40个
直属企事业45个
参股公司90个
跨
部
门
的 交 叉 地 带 要
怎 样 去 管 ？
不
要
管
？
Step 01
Step 02
Step 03
Ⅰ、命令的下达 简炼、准确，不需要形容和描绘； 使用专业术语，概念清晰，尽可能排除误解；
Ⅱ、限时复命 对任何命令，不管完成与否，受令者都要在规定的时间内向下令者复命。 “限时”的概念是从完成或发现不能完成的时刻算起，要在限定的期限内将 结果报告给下令者。
客观存在的个体差异
➢ 教育程度 ➢ 成员年龄 ➢ 工作经验 ➢ 价值观 ➢ 重面子
➢ 假设心里 ➢ 脾气不好 ➢ 心存偏见 ➢ 心中一把尺
深入挖掘跨部门问题的根源
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服务与管控体现在从目标到指标的细节——客户分销
目标
指标
降低服务成本 •向客户交付和储存的作业成本；
•通过低服务成本渠道到达的客户比 率；
快速反应向客 •从订货到交付的提前期；
户交货
目标
指标
降低生产产品和服务的成本
•关键运营流程的作业成本； •单位产出的成本（生产相似产品的组织）； •营销、销售、分销和管理费用占总剧本的百分比。
持续改进流程
•持续改进流程的数量； •减少无效或不增值流程的数量； •每百万件产品缺陷率；合格率；报废和废品率； •检查和测试成本； •质量总成本（预防、评价、内部失败、外部失败）
从记帐工作 . . . 从低效率 . . .
目前的情况举例
9% 决策 支持
9% 报表编制
16%
管理控制
66%
交易业务处理
从销售收入的2% – 3%. . .
经营上的辅助决策者
角色转变 流程重组 增值服务
集成的信息系统 降低成本
. . . 到决策支持
. . . 到高效率
世界级
决策 50% 支持
报表编制 管理控制 交易业务处理
6(倍)
企业C 400亩 600人 8亿 15亿 3.6亿 700亿 (净利润200倍) 45(倍)
什么是投资价值
投资价值是自由现金流的贴现值。 成长空间、成长能力、成长效率和风险决定。自由现金流=
净利润＋折旧－投资支出(固定资产和运营资本)
tH FCFt
t0 1 r t
H
tH
企业投资价值 ＝
t0
FCFt 1 r t
未来预期自由现金流 期限
FCFt－资产在t时刻预期能产生的现金流，
r－反映企业预期未来现金流风险的贴现率, 即资本成本
您对企业未来的判断
未来预期资 本现金流
1、思辨财务目标
结合当前的经济形势与企业发展战略现状 对于您所在的财务部门，什么导向最重要？
一份来自埃森哲的调查
财务管理体系变革
改进流程反应程度
•周转期（从生产开始到产品完工）； •加工时间（产品实际被加工的时间）； •加工效率（加工时间占周转期的比率）
提高固定资产利用率
•生产能力利用百分比； •设备可靠性（可用于生产的时间的比率）； •故障次数或百分比； •灵活性（生产和交付产品/服务的流程的范围）。
提高营运资本效率
•日Байду номын сангаас货、存货周转率；日应收账款；库存比率； •现金周转率
10% 18% 22%
.… 到销售收入的1%
财务管理角色变革
传统的角色
财务转换
流程 分离的价值增加 侧重内部的 集权的
决策支持
技术体系
企业顾问
手工为主
支离分割
评论人员
独立体系
难以获得信息
管理人员
组织和人员
技术能力
相互独立 简单记帐
文化 被动的 重复性
业务部门伙伴的角色
流程 跨职能部门 以客户为中心 通过技术手段控制
—罗伯特·卡普兰
(1)目标导向力
一个好企业的核心财务指标是什么？ 一个好财务管理的关键环节是什么? 财务管理的总目标
公司价值最大化
财务管理的具体目标
资本获利增值目标：权益资本投资价值增值 销售持续增长目标：市场份额及销售额增长率 资产流动效率目标：提高资产质量及运营效率 财务风险规避目标：优化资本结构及规避财务风险
•上市
法规和社会流程
•环境 •安全和健康
•招聘 •社区
学习与成 长层面
文化
人力资本
信息资本
组织资本
领导力
协调一致
团队工作
(2)财务影响力—两大支点
业务服务力
流程转化目标 目标细化指标 指标导向结果
支持服务
参谋建议
风险控制力
评价 预警
无法描述 就无法衡量 无法衡量 就无法管理
过程控制 规范完善
服务与管控体现在从目标到指标的细节——供应商管理
价值创造地图
财务层面
生产率战略
长期股东价值
增长战略
改善成本结构
提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
客户层面 内部层面
客户价值主张
价格
质量
可用性
选择
功能
服务 伙伴关系 品牌
产品/服务特性
关系
形象
运营管理流程
•供应 •生产 •分销 •风险管理
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发
3000万元
3000万元
企业股权价值
9亿元
15亿元
(净利润30倍) (净利润50倍)
股权价值/净资产 4.5(倍)
75(倍)
谁是传奇？？
企业A
工厂面积
3000亩
人员
50000人
净资产
170亿
销售收入
250亿
净利润
12亿
企业股权价值 400亿
(净利润33倍)
股权价值/净资产 5(倍)
企业B 3000亩 30000人 100亿 1000亿 15亿 600亿 (净利润40倍)
财务影响力与跨部门沟通技巧
交流主题
一、理解财务影响力 二、培养关键沟通能力 三、提升上下级沟通技巧 四、提升跨部门沟通技巧 五、如何当好超级智囊
一：理解财务影响力
谁是传奇？
企业A
企业B
工厂面积
300亩
3000平方米
人员
3000人
300人
净资产
20000万元
2000万元
销售收入
7亿人民币
1亿美元
净利润
•从订货到收货的提前期； •交货及时率； •订单迟到率； •供应商直接将订货送到生产流程的百分比。
•到达订货中每百万件的次品数或次品率； •送货免检的供应商百分比； •接收优质订货的百分比；
•来自供应商的创新数量；
•直接向客户提供服务的供应商数量；
•外包关系数量； •外包伙伴的标杆业绩。
服务与管控体现在从目标到指标的细节——生产与服务
目标 降低获得成本
获得适时交付的供应能力
开发高质量供应商的能力
运用来自供应商的新理念 实现供应商的伙伴关系 外包成熟、非核心产品和服务
指标
•获得材料和服务的作业成本（包括订货、接收、 检查、储存和处理缺陷的成本）； •采购成本占采购总价的百分比； •电子化采购（EDI或Internet)的百分比； •供应商排名：质量、交付、成本。
技术体系 自动化的流程，单一数据源
集成应用系统 数据的一致性与可获取性
组织和人员 业务和财务的才智
团队参与
时间
文化 积极的 负责的
2、定义财务影响力
财务职能 影响力
财务领导 影响力
财务 影响力
3、财务职能影响力
业务 服务力
风险 控制力
目标导向力
CFO并不仅仅应该 只是作为一名守门员， 永远坐在那儿，我觉得 CFO的职能，应该是积 极主动地去成为整个企 业管理的合作伙伴，这 样才能够为企业带来更 多的价值。从这个意义 上说，我觉得可以把首 席财务官名称改为“首 席价值官”。