服务制胜2B-.如何通过服务创造价值

服务制胜2B-.如何通过服务创造价值（29分钟）
第三条原则可以确保这种情况发生，它能够加快制胜飞轮的运转速度，那就是高层管理者直接参与。这个因素的首要方面，应当按照字面意思严格执行，换句话说，高层管理者应当出现在工作场所。
这是不是说服务公司的管理者们，应当奉献出大量时间来看望顾客和一线员工，而不是处理文件或参加会议？
拉莱克：事实上用拉莱克教授的话来说，“办公桌是观察世界的最危险的地方”，我非常同意他的观点。服务公司的领导，其工作效率不仅依赖于他们的精力和努力工作，更为重要的是他们的侧重点，要指向顾客导向和服务质量。而这种侧重点在象牙塔里无论如何是无法得到证实的，以抽象的方式宣扬服务质量是不可能的，你需要深刻了解它的真谛所在。那些承认必须提供优质服务的企业领导，必须经常观察顾客与员工之间“关键的一刹那”，并且如果领导者只依赖于那些经过过滤的信息，那么他们就不能使人信服地成为顾客在企业的代言人，即使有最好的报告程序，也无法替代与一线员工的直接接触。
主持人：我注意到你在好几个场合里提到了“领导者”这一词，而不是高层管理者，你是否有意这么说？
拉莱克：是的。有人说管理者和领导者之间的差别在于，管理主要是针对组织的物质资源，而领导却针对组织的情感和精神方面。我们在这个节目和上个节目里通篇强调，成功的服务很大程度上取决于软技巧和人文因素，好的领导能力是通往成功的里程碑，成功的驾驭和激励服务组织，取决于能否把顾客的声音带到公司里来。
为了做到这些，高层管理者必须经常“核查实际情况”，并出现在一线工作现场。这样一来，他们就会树立起个人的信誉，了解服务过程的实情，能够对当前服务提供置疑并提出改进方法，最后但同样重要的是，他们的到场会对员工和顾客产生激励作用，看一看高层管理者如何亲临一些服务制胜组织现场的情况，这一点就可以一目了然。
以迪尼斯为例，高层董事们经常工作的乐园内，与顾客和员工打成一片。在麦当劳公司董事们必须经常从事烹饪和收银工作，这种制度使他们不仅能够得到公司运营方面的第一手资料，而且还现实地说明了他们是员工中的一员。
山姆沃尔顿先生于1962年出版了沃尔玛公司，他被认为是个天才，因为他创造了一种个体零售商无法知道的优秀的服务文化，他经常同顾客在一起，并以此为依据设计整个组织。事实上他的第一家商店建立于阿肯色州的一个小镇上，因为他对美国的农村非常熟悉，随着他的公

司业务扩张，他每周仍然坚持用3到4天去视察各个分店。他总是认为高层管理人员必须这么做，起初他们是乘车视察，但后来各个分店之间的距离变得越来越远，公司就购买了飞机，以便副董事长仍然能够视察分店。后来他们投资建立了电视会议系统，使各个分店和总部各个分店之间都联系了起来，今天沃尔玛公司在全美经营的零售店达2000家，而高层管理人员必须深入分店工作的规定，至今依然在执行。
另外一家认同这条规则的零售商，是理查德·格林博里先生，他是马莎集团的主席，他以雄心勃勃的国际扩张策略，统领整个欧洲的零售业，他仍然笃信“走动管理”的原则，这是在1984年由创始人米歇尔·马克思灌输下来的一条服务制胜原则，因此理查德先生每周至少有一天去各个分店看一看。在这些场合他观察顾客，同销售人员聊天，他认为如果我想清楚为什么有些商品销售情况良好，有些却糟糕。那么除了亲自去看去感知，去观察之外，没有别的办法了。
让员工记住高层管理人员直接参与的第二种方式，是给他们留下深刻的形象，形象要清晰，历历在目。所以除了人要出现在现场以外，成功的服务领导者，也应该让他们的精神留在店场里面吗？
拉莱克：的确是这样，想想沃尔玛公司，在山姆·沃尔顿去世后很久，这个创始人的精神依然驾驭着美国的这家头号零售企业，沃尔顿和其他服务制胜的领导者成功地做到了这一点，通过他们的身体力行，他们成了一个真正的服务公司的形象。总裁是动员全公司力量进行理想经营的关键，他要创造热情、伟大的探索意识，以及为光荣使命奋斗的参与感。
主持人：似乎有许多创造激励精神的方法，在雷克创世公司，我们已经说过近来的许多成功都应当归因于总裁克里夫·汤普逊先生的积极进取的管理方式，我们来看一看他是怎样看待自己的工作，以及对别人的影响。
克里夫先生，您还在收看吗？
克里夫先生：是的，我还在收看，我认为我的工作是从事领导，就是去发展公司的战略并对其负责，去丰富和保护公司文化，我对公司对那里的人，对我们建立的公司文化，有很强的归属感。许多公司说：“质量第一”，但质量并不一定有助于财务状况，事实上二者经常是矛盾的。
我们已经努力实现了在提高公司利润的同时，提供优质服务的目标，我们每个员工都应该区别对待，在公司里几乎每一位员工都有一个与他们自己的绩效，而不是公司的表现相关的激励计划。如果你能取得成功，那么这里就是一个很好的地方。如果你失败了，或者想过一种轻松的生活，这里又是一

个很艰苦的地方。
我解雇了很多人，因为一个坏了苹果会影响筐里的其他苹果，所以我们的行动必须迅速。
主持人：谢谢您，克里夫·汤普逊先生。然而在维京大西洋航空公司，理查德·布兰森利用他个人的吸引力和魄力说服和激励员工工作，他鼓励他的员工们，并激发他们自觉地工作。同时，还要大家都工作的很开心。
布兰森的想法总是层出不穷，他不停的与他的管理人员和员工进行交流，他的个人魅力非凡，天生就是一个领导者。为了促进航空公司的发展，他于1996年乘快艇穿越了大西洋，创造了一项新的记录。一年后，他乘热气球第二次越过了大西洋，1990年布兰森乘坐另一只热气球，从日本横跨了太平洋到达加拿大的北极地区。他做过许多惊天动地的事情，包括打扮成海盗带领一班人在希思罗机场入口处，把不列颠航空公司的协和式飞机画上维京公司的标志。有了理查德·布兰森，维京公司的许多工作都变得有趣了。
是什么使得在维京工作或与布兰森先生一起工作，会如此不同呢？其中一个答案是，布兰森先生同员工的人际关系很好，他非常信任他的员工。理查德·布兰森多次强调：“我希望让我们公司的员工感觉到只有他们才能影响顾客，吸引顾客来乘坐我们的航班”。为了能够实现这些，理查德·布兰森先生引进了所谓的“建设性不满”这个概念。
“建设性不满”是不希望只有满意的员工，他希望员工参与并在必要的时候表达自己的不满，事实上他认为表达“建设性不满”的员工是一笔财富，应当加以鼓励。因此，他需要去一家能允许他这么做的公司，一家能够鼓励员工负起责任的公司，因为他认为只有他一个人的力量是不够的。
因此，这是此人的一种管理风格，他会亲自答复投诉信件，亲自给不满的顾客递上免费的香槟酒。现在我们可以对到现在为止进行讨论进行总结了，这个过程的最终目标是帮助你更好的理解和构建你的商业逻辑。
因此在了解服务管理的基本知识和那些成功服务公司所坚持的互补原则的基础上，在用例子解释这个过程之前，我们先来认识一下商业逻辑的关键要素。
商业逻辑必须建立在形成经营的管理部门和股东收益之间，图的左侧即资产利用，它是股东获得收益的关键所在，其右侧是总成本或提供服务给顾客所需要的资源总额数量。我们现在来了解什么是影响股东价值的决定因素。
我们使用稀缺资源的方式，包括对人力、财力、物力，或对公司至关重要的其他资源，都要受到我们为之服务的顾客的价值影响。反过来，顾客价值它又受到服务价格的影响，大多数

情况下，除非经营受制于一个强大的竞争对手，服务价格是由管理层决定的，可以在价格和管理部门之间直接划一个箭头。另一种资源利用的绝对因素是透明度，因为顾客要了解公司提供给他们的服务。
主持人：我们能不能说已经掌握了商业逻辑成功的关键因素？
拉莱克：目前为止我们所列出的条目仅仅代表了一个商业逻辑的框架，它包括行动的结果、普通价值，一些因果关系资产利用顾客价值，价格，透明度和总成本，以及所有行动的源泉即管理部门。在任何情况下，我们都不费什么力气，就找到这些要素，更难的一部分是在他们，也就是在管理部门、顾客价值、价格、透明度及总成本之间填上那些还没有填的部分。
主持人：也许在观众离开之前，你能给我们更多一些指导性意见吗？
拉莱克：首先你要列出一系列的成功要素，这些要素等一下要放在你的经营逻辑框架中，所以你要以向自己提问开始，“影响公司或部门的服务表现是什么”，我的公司与它的的对手相比，哪些地方做得更好，哪些地方不同。然后审视一下制胜飞轮的各种要素，并且检查一它们是有助于你们发现更多的业务活动的积极要素。接着你可以问，作为一名管理者你对一些重要因素，如股东价值、资产利用、顾客价值、价格、总成本有何影响。
主持人：第一步要到什么时候才算成功？
拉莱克：如果你至少已经找到了五种关键因素，那你就做得不错了。此外，如果它们与你的竞争者有差别，那就更好了。如果你找到了更多的成功关键要素，尽力去列出五个最重要的要素，要这么做，先核实一下他们是否真的促进了公司的成功，并且他们同大多数竞争者是否不同，开始动手吧。
主持人：我们在对成功要素进行了辨别和排序之后该怎么办呢？
拉莱克：下一步应当是把这些成功关键要素填在商业逻辑的格子里，为了做到这些，对每一个成功关键要素都问自己如下一些问题，“它是不是影响了经营逻辑上的组成要素，从股东收益、资产利用、价格、顾客价值、透明度到总成本？如果的确影响了它们是如何影响的？他们是否影响了其他成功关键因素？最后这一成功的关键要素是如何影响自身的，其他成功关键要素对他有何影响？管理方式对它有何影响？”
为了回答这些问题，你必须把这些成功的关键要素在商业逻辑图中放好，那些受管理部门影响最大的应当靠近图的底部。那些对上层项目有直接影响的因素，应当放在上面一些。下一步是在商业逻辑图中，在成功的关键要素和其他项目之间画上箭头，以表示体已经确认的影响关系。

如果一种成功的关键要素，受其他多个因素影响，或影响着其他多个因素，那么就应当把它放在图表中间，试试看你能否为自己的公司做一张关系图。
做得如何？现在你是不是有了一个你自己的更清晰的商业逻辑图呢？或者遇上了什么问题？您会给那些观众提哪些建议呢，拉莱克教授？
拉莱克：如果你没有完成关系图，或者你对结果不满意，或者你认为再花上点时间会做得更好，那么不要着急。不要认为你能很快做完，除非你以前做过，或者你对自己的业务相当熟悉。这个练习的目的仅仅是为了演示一下所需的步骤，将你通过它们可以迅速地更好的理解商业逻辑的概念。
主持人：我建议我们围绕一个成功的商业逻辑进行详细分析。我们来看看维京公司的商业逻辑的重点，并且和商业逻辑概念进行分析。
维京公司通过高效的资产利用率，为股东提供高收益，因为他们享有较高的座位利用率。在开通新航线的第一年中，他们的座位利用率通常达到70%以上，因为他们提供“高额的货币价值”，即让顾客收益高且花费低，并且所有的服务都有很高的透明度。顾客从他们那里获得的主要收益，当然是优质服务。此外，顾客还能从维京公司得到其他两种主要收益，即：快乐和创新。并且当服务出了问题时，他们很善于与顾客沟通，并且给予他们适当的补偿。因此我们还可以把服务补救看成是一种顾客收益，这四种顾客收益由管理者控制。现在我们在图中把他们相应的箭头连上。
定价政策也是一种管理决策，投资一千六百万美元建立一套飞行中娱乐系统，也是一种决策。它提供给顾客创新的服务质量和快乐，创新也是公共关系的主要源泉，许多航空公司都有很大的公关部，但是如果他们不整天宣传其他部门的新闻，他们就无法吸引新闻记者注意。在维京大西洋航空公司，新闻记者常常能找到一些东西来写或评论，因为管理层对媒体采取一种非常开放的态度，而理查德·布兰森的许多创记录绝活也让记者们趋之若鹜。正是维京大西洋航空公司的这种与公司规模不相承的透明度，使得他们有着良好的公共关系。他们的广告支出只占销售额的2%，而行业标准却达到7%。
那么还有没有其他使顾客受益的推动因素呢？毫无疑问，这与员工们非常积极的工作态度有关，它使得公司能够提供高效优质的服务，还有许多的创新思想，创造出一种随和欢乐的气氛。这样当服务出现问题时，顾客会自发的理解公司，要使员工具有这种积极的工作态度，需要招聘合适的员工，对他们进行培训、激励，这些都是管理的主要职责。
员工的这种积

极态度带来的另一种效果，是使维京大西洋航空公司有很高的生产效率。同时，由于公司保持着简单的运营模式和较低的日常开支，这种高生产效率又继续提高。这些都应当归因于正确选择运输路线，选择成本低的机型，以及对费用的严格控制。令人称奇的是，这里的文化是一种非传统的充满企业家的激情，没有官僚层级的负担，所有这些都说明了，为什么该航空公司可以保持较低的总成本结构，和高额的股东收益。
如果我们看看总体结构图，我们很容易看到维京大西洋航空公司有一个非常强有力的商业逻辑，提供高的顾客收益的左侧非常强大，它与同样强大的右侧保持着良好的平衡，这就保证了一个低成本结构。此外，许多要素之间相互支撑着，形成一个稳定的和谐。然而，有三个要素特别突出，因为许多箭头指向他，和从他那开始，他们是员工的积极工作态度，创新和简化，降低管理费用，这些显然是维京大西洋航空公司商业逻辑的动力。
主持人：这的确是一个令人印象深刻，强有力的商业模式，他也说明找出一组与众不同的成功的关键因素是多么的重要。
拉莱克：单个的成功的关键要素本身很重要，但他们的力量没有商业逻辑中各种要素相互协作支持产生的力量大，他们之间的差别就好比一堆柱子和教堂的房屋骨架之间的差别。而且模仿一个成功的关键要素也比较容易，但是要模仿一种商业逻辑却相当困难。因此如果没有理解竞争行为背后的隐含商业逻辑，就加以模仿是非常危险的，让我们来看看维京大西洋航空公司的例子。
维京大西洋航空公司比其他任何一家大型航空公司都更早地引进个人录像装置，这种行为符合他们的创新和快乐逻辑，其他公司注意到了他们的这种做法，并对其进行评价。许多公司认为这种录像系统，只能在头等舱和商务舱提供，它们的高利用率可以合理收回额外的成本。如今人们无须进行复杂的市场调研，就能认识到，最需要录像设备的包厢是最经济实惠的。这里是家庭亲睐的场所，因为孩子们在飞行途中会感到厌倦，他们会尖叫的四处乱跑，他们应当是娱乐设施的主要目标，如果孩子们安安静静很快乐，不仅他们的父母会高兴，而且其他乘客服务人员也会很高兴。从一般意义上，许多经济舱内的乘客都是去一个令人愉快的目的地，去拜访一位朋友，去度假或看一场足球比赛。他们对飞行中的娱乐价值，比对商务舱和头等舱看得要重，因为后者的乘客是公务旅行，那些人也想轻松一下，但他们宁愿看书或处理文件。
许多公司试图模仿维京公司引进了录像设备，而他们却没有理

解其隐含的商业逻辑，这使得一些航空公司的做法与顾客的最佳期望背道而驰。
拉莱克：的确是这样，商业逻辑的价值在于，它首先表明与众不同的经营方式如何为股东创造价值，要推动商业的发展，我们需要一种一致的力量，它必须时刻存在于人们的脑海中，他会指导人们正常的工作，使他们把精力放在正确的方向上，以避免无谓的争执。这需要有一种对商业中的因果关系有一个全面的朴素的看法，这有助于人们采取适当的行动，这种商业逻辑的图形，无法解释维京大西洋航空公司的一切业务活动，但它确实包含了一些推动公司前进的最重要的因素。这样商业逻辑的功能就是一种指南，指导成千上万的细节实现合理化。
主持人：什么时候把这种商业逻辑放在一起呢？我是说维京公司的商业逻辑是否与理查德·布兰森先生在创立航线时制定的一些伟大的计划相对应？
拉莱克：当然不是，最初只有几个要素，其他的是后来加上的，还有一些已经剔除了，许多项目如娱乐、创新和积极的态度，最初仅仅是理查德的个性和价值观的延伸。其他的是由顾问们和核心的管理者加进去的，例如服务质量和成本控制，也许是一些董事们设法从马克思与斯宾塞公司的经验中发展基础的，它是一追通过频繁的实验建立的过程。
主持人：维京大西洋航空公司的每位职工手中，都有一份这种商业逻辑的复印件吗？
拉莱克：如果真是这样，我回感到很惊讶的，但尽力把商业逻辑明晰化有许多的优点。这是一种将企业文化诉诸文字的训练，这样做的首要优点在于，可以使很多人理解得明白透彻，管理者会更加明白，更团结，行动更有效，会懂得投资方向变化的基本框架。
第二种优点是交流，掌握商业逻辑能使大家如员工、顾客和股东更有效的，就商业逻辑本质进行交流，这样能使他们积极参与公司的各项活动。
使商业逻辑明晰化的第三个优点，是能评估公司当前的能力，如果不容易找到你们公司商业逻辑中的动力源、他们之间的联系不是很清楚，他与竞争者的差别不是很大，或者在顾客价值和成本之间不平衡，那么通过这个练习，就可以容易地解决这些问题。
第四个优点，能保护和进一步发展公司的实力，通过清晰标出关键因素，和指出他们相互之间的联系，商业逻辑能够找出公司的弱点所在，在哪儿应当格外小心，在哪儿能进行自身强化。
主持人：在节目一开始，你就说在现代的竞争中，服务行业成功的道路多种多样，现在我们已经得出这个结论。但我们能不能进行反向论述，说失败的路也不止一条？
拉莱克：可

以，根据商业逻辑，我认为至少存在三条失败的道路，在增长失去控制，创始人和强有力的领导人离去，以及公司其他拥有不同商业逻辑的经济实体进行合并的情况下，公司会失去其拥有的强大的商业逻辑。
还有一种导致失败的途径，是其他公司拥有相同的商业逻辑，以我看来，这是一种最常见的问题，在许多行业，所有的公司都会采用同一种规则，然而长远来看，只有一家两家或最多三家公司能赢，其他的公司都注定了要输。
第三个失败的道路，是公司的商业逻辑没有继续更新，许多一流的公司在成功之后变得骄傲自大，忽视了发展其商业逻辑的需要，迟早那些更富活力的公司会说明这种更新的重要性。
主持人：难道采用错误的商业逻辑不是失败的原因之一吗？
拉莱克：在我看来这种问题倒不多见，那些成立不久的公司不会有错误的商业逻辑，逻辑有错误，企业家会认识到它，并且加以改进。如果你的逻辑有错误，就会有许多失败的迹象，这样你就能改正它。真正的问题在于你的商业逻辑没有力量，或不再足够强大，或者与其他的竞争者没有什么不同。导致失败的一个实质的原因是，沿袭传统，缺乏为顾客员工和股东创造更美好世界的创造力，就像这样，你我都被告知应当尊重和相信经验。我相信有许多例子，在那里经验更多的是被当作重复做同一件事的借口，而不是一种真正的之源。这样的话，“经验”更多的是一项负债，负债而不能成为资产。你知道为什么理查德先生创办的公司不管是音乐、零售业，还是航空领域，都用了维京这个名字吗？
主持人：不知道。
拉莱克：因为在所有的情况下，他都对要进入的市场一无所知，而在所有的情况下，他都成功地进行了创新。因此如果在一个行业中，刚入门反而是一种竞争优势的话，那么传统公司的经营模式一定有些地方是错误的。
主持人：布兰森的例子难道不会是一种纯粹的运气问题吗？
拉莱克：记得我们在第一个节目中提到的巴斯德吗？他说运气只垂青于有准备的头脑，我百分之百同意。一个强有力的商业逻辑，事实上能够使你更好的锻炼领导能力，并且会给你的公司带来好运。我将以一段建议和一句祝愿作为我的结束语，建议是当你在读报或在收听会议时，不要接受任何东西，因为这些都是你经常做的，或别人做过的。你只要提这些简单的问题，什么是商业逻辑，因为如果你花时间进行思考辨别，并发展你的商业逻辑，我可以肯定的致富你们，你们应该得到运气的垂青。
主持人：拉莱克教授，谢谢你激情洋溢的结束语。我们希望你已经

相信，一个强大的商业逻辑有多重要，并且你会喜欢这些讨论，我们很高兴能与你一起讨论，希望下次能再见到你。
（完5月9日）