【推荐】案例分析企业资金如何进行有效管理

案例分析企业资金如何进行有效管理
作为单位的财务总监或者财务经理，管理好企业的资金并且充分发挥资金的作用，是我们必做的工作。

那么，在企业资金管理方面，我们应该怎么做呢？又有哪些问题需要注意呢？
一、资金管理的主要内容
1．投资决策与计划；建立资金使用和分管的责任制；
2．检查和监督资金的使用情况：
3．考核资金的利用效果。

二、资金管理的原则
1．划清固定资金、流动资金、专项资金的使用界限，一般不能相互流用；
2．实行计划管理，对各项资金的使用，既要适应国家计划任务的要求，又要按照企业的经营决策有效地利用资金；
3．统一集中与分口、分级管理相结合，建立使用资金的责任制，促使企业内部各单位合理、节约地使用资金；
4．专业管理与群众管理相结合，财务会计部门与使用资金的有关部门分工协作，共同管好用好资金。

对集团企业而言，资金管理常用的主要是这两种模式：收支两条线、结算中心。

特大号集团，结算中心会演变为内部银行甚至是财务公司，也有企业会选择与银行更紧密的合作，比如资金定期定额主动上划，费用自助报销。

总之核算原则是否一致，是具体实施细节方面的差异。

三、具体案例
【案例1】
A公司是一家农业企业，季节性明显，有清晰的产季和非产季；主要原材料来自农户，因为政策性保护措施，收购资金结算必须及时。

A公司的资金管理采用的是收支两条线模式，收购前的大额资金由本部结合年度收购计划统一筹划。

B公司是能源行业，以大宗贸易为主，新项目前提投入巨大，但一旦开始产出则资金流稳健。

B公司采取的是内部银行模式，组织架构设计中，销售公司、生产工厂、本部职能部门、结算中心各自独立，结算中心相当于内部银行，承担所有资金业务的内部结算职能，内部银行为其他结构开设内部账户，有单独的账套进行账务处理。

C公司是一家连锁超市，每日流水很大，供应商的结算周期则是固定的，所以账面总有足够盈余。

C公司资金管理的重点在于新店的前期投入以及各店面间的资金流水对比分析。

C 公司采取的也是收支两条线模式，集团资金部同时承担了资金和预算管理的职能，以及大量的数据分析工作。

D公司是一家房地产企业，资金管理的难点在于房地产项目开发投入，以及资金的融资管理。

C公司采取结算中心模式，结算中心的业务重心围绕房地产项目的资金业务，前期融资、项目开发资金预算和结算、房产销售回款。

下属其他公司的日常收支是结合预算和资金拨付实现的，并没有全部在结算中心处理。

【案例分析】
一、集团企业资金管理的目的很明确
1．归集资金发挥资金集中优势，比如B公司，新项目前提投入大，最依赖的就是销售公司回款；
2．减少闲置资金提高资金利用效率，比如A公司，可以利用其他板块的闲置资金用于生产
工厂的原材料收购；
3．统一筹划，降低资金成本；比如D公司，是集团统一融资，授信额度和利率都更有优势，借助与地方政府的合作关系，还有优惠政策；
4．加强集团对子公司的控制力度，杜绝小金库，尤其是不听话的控股公司。

二、为了实现这些管理目标，资金管理项目通常的实施步骤
1．确定资金管理模式；
2．梳理银行账户信息，简单说就是让分子公司销户，如果是统销模式，通常就一个支出户，或者就是一个收入户一个支出户；
3．确定核算模式，这个最容易被忽略，不管是收支两条线还是结算中心，都意味着本部与分子公司之间会有大量的资金往来，如何记账，如何核算，如何规避税务风险，都是需要提前规划的；
4．最后是流程，简单点可以先确定审批节点，复杂点还涉及岗位职责的调整，以及权限的界定。

事实上，资金管理要发挥作用，不是选择某种模式这么简单，在实际实施过程中，往往是集团本部的管理能力和效率成为资金管理的瓶颈，比如对资金的统筹能力，响应速度，从资金计划中发现真相的能力等等，这些都会影响管理效果。

在资金问题上，本部和分子公司其实也是一种博弈，在博弈间找到平衡点，如果本部太弱，分子公司势必就强，如此反倒不如不管。

三、知识分享
1．从资金预算开始逐步推进资金管理，先收“收”的权，然后再逐步收“支”的权；2．理顺本部的职能，从能做到的入手，如果没能力管就先不要管，投融资一开始可以先不碰，否则可能是一鼻子灰；
3．资金计划的周期建议不要太短，一天一报是准确了，但几乎没有意义。

根据支出类型区分周期，通常管到月计划就可以了，流水大的行业可能需要做到周计划，再结合计划外流程；
4．梳理支出类型，同时是在梳理企业所有可能的商业活动，以及支出的性质，是固定支出还是可变支出，大概会有怎样的规律。

资金计划审批不应该是盲目的，而是基于对分子公司实际业务的理解，才可能发现问题，才可能知道哪些应该优先满足；
5．跟踪模板，动态更新计划与实际执行情况，用作后续分析和反馈；如果能有系统支持就更完美了，否则就只有依赖EXCEL处理了。

【案例2】
某省电信企业资金管理案例
中国电信股份有限公司（以下简称中国电信）在完成境内子公司收购后，为缩小与资本市场要求的差距、强化资金整体调度能力、实施精细化的资金运作、建立动态的资金监控体系，希望通过建设全国统一的资金管控系统，构筑立体式资金监控系统，提高省级公司对内部资金的管控能力，实现资金的高度集中管理、全方位监控，提升企业资金的运作效率，从而达到控制财务风险、优化资本结构、提高资本回报、降低资本成本、提升企业价值的目的。

2004年上半年起，中国电信在省级公司分步实施资金管控项目，以省电信为核心，为省电信、市州分公司提供一体化、实时性的资金信息服务。

一、某省电信有限公司主要业务需求
某省电信有限公司（以下简称某省电信）主要需求有：
1．账户管理。

凡属某省电信的所有账户均纳入系统管理，包括及时反映账户的变动情况等。

2．资金归集。

实现省公司对地市公司、县公司、营业厅四级收入账户资金的日终全额自动归集，实施零余额账户资金汇划，减少资金沉淀。

资金归集流程为：支局缴款户、县分公
司缴款户斗县分公司收入户、市公司缴款户一市公司收入户一省公司指定账户。

资金每日逐级上划。

3．资金划拨。

实现省公司对地市公司、县公司支出账户（成本户和工程户）日间零余额支付功能、周期累计支付限额的控制功能、日间透支负余额的日终自动归集功能。

4．资金信息的实时查询。

通过与银行系统直联来集中资金信息，加强对资金流入、流出规律分析、运营资本效率分析、收入回现分析、流动性风险分析等。

5．资金流动动态监控：实时掌握各级账户和资金流入、流出信息，对账户开设和大额资金流动进行动态监控，降低资金风险。

6．通过系统主动发起资金上划、下拨（主要是额度拨付），实现内部资金结算功能。

7．通过银行系统向财务系统提供银行电子对账单，实现自动对账和生成会计凭证，减少工作量和失误率。

集中式资金管理结构基本模式如图所示：
二、项目实施方案
根据某省电信的业务需求，最终制订的方案是采取法人账户透支+普通版银企互联+专业版银企互联三种主要产品组合制订项目实施方案。

（一）账户设立
省公司在所在地工商银行开立结算账户，同时申请普通版银企互联、专业版银企互联和法人账户透支，用于归集收入、下拨费用及办理其他对外结算业务（省公司开户行以下简称承办行）。

各市级公司、直属机关单位、县级分公司、营业厅在工商银行开立收入、成本、工程三个账户，其中收入专户用于收存和上划各类收入，该账户实行资金用途控制，即该账户资金除上划至省公司账户外，工商银行协助管理不发生其他支付；成本和工程专户用
于办理各类支付业务，账户实行资金来源控制，即除从公司总部账户拨入的各种费用以及该账户对外支付的退票业务外，工商银行协助管理不接受其他收入款项，同时申请账户日间透支服务。

各级电信分公司、营业厅开户行（以下简称协办行）。

（二）收入账户的归集
在专业版银企互联系统中分级设置收入账户的自动归集，采取全额资金上划方式（最小执行额度0元）。

收入户资金上划流程图如图所示：
收入户资金上划流程
（三）成本、工程户零余额管理
对成本、工程户采取额度控制+日间透支+日终归零的零余额管理模式。

1．清算流程。

各级账户在不超过当月用款额度的情况下，对外支付时直接发生透支，日终由系统自动对所有发生支出的成本户、工程户分别进行清算，用省级公司综合户的资金逐级填平地市、县级公司日间支出发生额，使地市、县级公司所有支付账户余额日终归为零。

清算流程如图所示：
资金清算流程
日终省公司综合账户余额=日间余额-各级公司日间对外支付的金额
2．用款额度管理。

用款额度是某省电信对各分公司零余额成本、工程户的支付控制限额，由工商银行据此为某省电信零余额成本、工程户支付进行账户透支设置。

地市电信分公司根据资金预算向省电信申报月度成本户和工程户的支付额度，省公司进行审批、核定，将支付额度调整表通过银企互联接口额度自动传输到普通版网银内管系统，承办行和协办行主动查询审批结果，负责调整处理，并在辖内本级及县公司成本户和工程户之问进行额度
分配。

三、案例点评
本案例主要利用银行产品为企业设计合理的账户架构、资金调度路线，协助企业控制账户余额和现金流向，实现了企业对账户设置、资金归集和动态监控、管理的要求；通过现金管理咨询和银行产品对接，帮助企业实现提高资金运作效率、降低资金风险和节约资本成本的目的。