企业战略管理B
企业战略管理名词解释
企业战略管理名词解释企业战略管理是指企业为实现自身目标，经过全面、长远的规划，确立企业未来发展方向，并采取一系列的管理手段和措施，以实施、控制和调整企业战略，使企业能够在竞争激烈的市场环境中具备持续竞争优势，并取得长期发展的管理过程。
以下是一些与企业战略管理相关的重要名词的解释：1. 企业战略：企业战略是指企业通过分析内外部环境，确定未来发展方向和目标，并为实现这些目标制定相应的计划和措施的长期规划。
企业战略主要包括企业定位、竞争战略和发展战略等方面。
2. 环境分析：环境分析是指企业对外部环境和内部环境进行深入研究和评估，以获取与企业发展有关的信息和数据。
外部环境分析主要涉及宏观经济环境、产业环境、竞争环境等；内部环境分析主要包括企业资源、能力和组织结构等。
3. SWOT分析：SWOT分析是指企业对自身的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行详细的评估和分析。
通过SWOT分析，企业可以了解自身的竞争优势和劣势，并抓住机会、应对威胁。
4. 目标管理：目标管理是指企业通过设定明确的目标，并对其进行分解、具体化、量化，以及制定相应的绩效指标和考核机制，使各级员工和部门能够明确自己的工作目标和任务。
5. 发展战略：发展战略是指企业在确定未来发展方向和目标的基础上，通过制定各种战略计划和措施，以确保企业能够持续增长和发展的一种管理策略。
常见的发展战略包括市场拓展战略、产品创新战略、国际化战略等。
6. 竞争战略：竞争战略是指企业在竞争激烈的市场环境中为了获得竞争优势而采取的一系列行动和手段。
常见的竞争战略包括成本领先战略、差异化战略、专注战略等。
7. 绩效评估：绩效评估是指对企业、部门或个人的绩效进行评估和考核，以衡量其完成工作目标和任务的效果。
通过绩效评估，可以及时发现问题、改进管理，提高企业的整体绩效水平。
8. 实施与控制：实施与控制是指企业在制定好战略计划后，通过有效的管理手段和方法，将战略付诸实施，并进行监控和控制，以确保战略顺利实现。
企业战略管理的三个层面
企业战略管理的三个层面企业战略管理是指指导企业长期发展方向与规划的一系列管理决策和实践活动。
正确的战略管理可以使企业获得更高的竞争优势，并实现可持续发展。
然而，企业战略管理涉及到的层面较多，包括战略层面、业务层面和执行层面。
下面我们就分别来看看三个层面的内容。
一、战略层面企业的战略层面负责规划和指导企业长期战略规划和目标的制定。
在这个层面上，企业需要制定明确的企业愿景、使命及战略目标，并根据企业的实际情况进行战略规划和实施。
在制定企业战略时，需要考虑企业内外部环境的变化因素。
外部环境的变更往往无法控制，并且往往会对企业的发展产生较大的影响。
因此，在进行战略规划时，需要对外部环境进行充分的了解和分析，并设计可行的应对措施，避免受到外部因素的干扰。
同时，在企业战略层面中，需要结合企业的内部实际情况，特别是企业自身的优势和劣势。
企业在进行战略规划时，需要充分考虑自身资源和能力，并确立能够正确反映企业及其战略目标的指标与绩效管理体系。
二、业务层面业务层面是指企业针对市场、客户和产品等方面，根据企业的战略目标所确定的具体业务方向和发展路径，并进行日常经营活动的实施。
业务层面是企业战略管理的与战略规划密切相关的实施层面。
在业务层面上，企业需要匹配企业战略与具体行业和市场的发展趋势，确定合适的业务发展路径。
同时还需要考虑市场、客户、产品和技术等因素，制定具体的战略规划和实施方案，并对方案的成功与否进行适当的监测和评估。
对于企业而言，业务层面的管理尤其重要，因为它直接关系到企业的具体经营活动。
若业务方向不合适或管理不善，则会直接影响企业业绩和长期发展。
三、执行层面企业的执行层面负责执行企业战略和日常经营活动的实施。
在这个层面上，企业需要有效的管理和组织战略实施，以确保战略实施与目标一致。
在执行层面上，企业需要充分调动内部的资源和能力，确保企业战略目标的成功实现。
同时，还需要建立有效的绩效管理体系，对企业与业务活动进行监测和评估，并及时调整战略和业务方向。
企业战略管理的内涵
企业战略管理的内涵与关键要素企业战略管理是指企业在特定环境下，通过明确定义和实施战略来实现其长期目标和增加竞争优势的过程。
它涵盖了以下几个重要方面：1. 愿景和使命：企业战略管理从企业的愿景和使命出发。
愿景是对企业未来的期望和追求，使命是企业为实现愿景所承担的责任和使命感。
明确愿景和使命可以为企业的战略决策和实施提供方向。
2. 环境分析：企业战略管理需要进行全面的环境分析，包括内部环境和外部环境。
内部环境包括企业的资源、能力和文化，而外部环境包括市场、竞争对手、技术趋势、法规政策等因素。
环境分析可以帮助企业了解市场需求和机会，以及自身的优势和劣势。
3. 战略选择：基于环境分析，企业需要选择适合的战略方向。
战略选择涉及到市场定位、产品组合、竞争优势等方面。
企业可以选择市场扩张、产品创新、成本领先、差异化等不同类型的战略，以适应不同的市场和竞争环境。
4. 目标设定和绩效管理：企业战略管理需要设定明确的目标和指标来衡量战略的实施和绩效。
目标应该具体、可衡量，并与企业的长期目标一致。
通过设定目标，企业可以指导战略的实施，并对绩效进行评估和监控。
5. 资源配置和组织设计：战略的有效实施需要适当的资源配置和组织设计。
企业需要合理分配资金、人力、技术和其他资源来支持战略的实施。
同时，企业还需要建立适应战略的组织结构和流程，确保资源的有效利用和协调。
6. 监控和调整：企业战略管理是一个持续的过程，需要不断监控和评估战略的执行效果。
企业应该建立有效的监控体系，及时收集和分析数据，评估战略的有效性，并根据市场和环境变化进行必要的调整和优化。
企业战略管理的内涵涵盖了从战略制定到执行的全过程，旨在帮助企业在竞争激烈的市场中取得优势，实现长期可持续发展。
通过有效的战略管理，企业可以适应市场变化，抓住机遇，应对挑战，实现业务增长和盈利能力的提升。
第四章企业战略管理
1
5 PC机生产工人年平均收入4万美元降至3万；
环 6 企业与政府部门的现代化；
0 05
3 2
境 7 全球经济的复苏；
3
8 30%的中国人买得起PC机;但只有10%的
0 05
中国家庭拥有
0 05
1
0 05
总计
0 30 1 产业内激烈的竞争； 2 PC产业的大幅度降价；
0 30 3 不同的国家对PC机拥有不同法规与基 0 10 础网络设施基础； 0 10 4 掌上电脑对PC机的替代； 0 15 5 有经验PC生产工人的需求大于供给； 0 10 6 美国的人口出生率正在连年下降； 0 15 7 美国消费者和企业推迟购买PC机；
25
战略要素评价矩阵法 Competitive Profile Matrix;CPM
关键因素 权重
广告
0 20
产品质量
0 10
价格竞争力 0 10
管理
0 10
财务状况
0 15
用户忠诚度 0 10
全球扩张
0 20
市场份额
0 05
总计
1 00
雅芳 评分 加权分数
1
0 20
4
0 40
3
0 30
4
0 40
8 PC生产公司惊醒多样化经营;进入家用 0 05 电子产业
1 25
优势Strengths
权重 评分 加权
弱点weaknesses
1 数个拥有世界级技能和领导经验的高管人
0 05
员;
2 运营成本和销货成本持续下降；
0 05
3 知名品牌；
0 05
内 4 美国消费者调查报告将GATEWAY500X
企业战略管理
PS：可能有错有漏，但也比较详细，将就的有取舍的看下吧。
第一章：1.企业战略就是企业在适应和主动利用环境变化的过程中，为建立和发挥优势而作出的一系列重大、长期和根本性的决策和行动。
2.企业战略决策或者行动的有效性取决于企业的战略选择是否与其所处的外部环境，尤其是与其经营环境相适应。
3.企业的经营环境：经济全球化：是指经济活动所涉及的货物、服务、人员、技术和观念逐步超越地理界限，在全球范围内自由流动。
成功要素：灵活创新速度整合中国的经济转型：在稳定前提下推进改革和开放，具有渐进式、实验型和放权化特点。
特点的影响：环境动态性的影响，制度多重性的影响，市场分割性的影响4.企业经营的目的：获得战略竞争力，可持续的竞争优势，超额利润5.战略核心：竞争优势的建立、保持和发挥。
6.有效的企业战略管理的关键：坚定的承诺、科学的决策、迅速而创新的行动7.理性主义主导的阶段关注描述理想的战略制定和实施过程,并且将战略制定和实施的过程看成是“概念设计”、“正式计划”和“定位选择”的产物。
静态—竞争优势可保持性高—理性—定量—事前主动性决策--严格执行8.非理性主义主导阶段关注描述实际的战略制定和实施决策行为，重点研究预测、心理、学习、协商、集体思维、适应和变革在战略制定和实施中的作用。
动态—竞争优势可保持性低—非理性—定性—事中反应性决策—策略博弈9.企业战略性质：第一，企业战略决策既有事前的主动性决策，也包括事中的反应性决策。
第二，企业战略决策方法主要是理性的，也不应该排除非理性因素的作用。
第三，企业战略决策不仅包括企业的长期、整体和重大决策，而且还包括哪些基于对抗和博弈的决策。
10.企业战略的定义（5P）：计划，模式，定位，愿景/期望，计谋11.企业战略决策的思维模式：产业组织模式：能否获得高于平均水平的收益主要与企业外部环境特点有关，所以战略制定的重点应该是分析行业结构或者吸引力而不是公司内部特征。
流程：（分析外部环境，选择结构好的行业，制定企业战略，获取所需的资源和能力，实施企业战略，获得高于社会平均水平的收益）资源基础模型：能否获得高于平均水平的收益主要与企业内部特点有关，所以战略制定的重点应该是开发、获取竞争对手不可能或难以模仿的有价值的资源和能力。
企业战略管理分类
企业战略管理分类
企业战略管理可以分为以下几个分类：
1. 公司级战略管理（Corporate-level strategy management）：
公司级战略管理关注于整个公司的长期目标和方向，涉及公司的业务范围、市场定位、资源分配等方面。
它着眼于公司整体的竞争力和增长潜力，以确保公司在市场中的长期生存和成功。
2. 业务单元级战略管理（Business unit-level strategy management）：业务单元级战略管理关注于公司不同业务单
元的战略发展。
每个业务单元可能有不同的市场需求和竞争环境，因此需要制定适合该业务单元的战略来满足市场需求，提高竞争力。
3. 功能级战略管理（Functional-level strategy management）：
功能级战略管理关注于公司各部门的战略发展。
不同的部门如市场营销、研发、生产等可以有不同的战略目标和行动计划，但这些战略都要与公司整体战略保持一致，以确保实现公司的长期目标。
4. 国际战略管理（International strategy management）：国际战略管理关注于公司在国际市场的发展。
这包括确定公司在国际市场中的定位、进入策略、国际合作伙伴关系等方面的决策，以实现在国际市场中的竞争优势。
5. 创新战略管理（Innovation strategy management）：创新战
略管理关注于公司如何持续创新以保持竞争优势。
这可以包括
研发新产品、开发新技术、改进生产流程等方面的创新活动，以满足市场需求并提高公司的竞争力。
以上是一些主要的企业战略管理分类，不同的公司可能会根据其特定情况和需求来组合和调整这些分类。
简要描述企业战略管理的特征
简要描述企业战略管理的特征
企业战略管理是指企业制定并实施战略计划，以实现企业长期目标的过程。
其特征包括：
1. 长期性：企业战略管理注重长期规划和实施，旨在实现企业的长期目标。
2. 综合性：企业战略管理需要考虑企业内外部环境、资源、能力等多方面因素，制定全面的战略计划。
3. 灵活性：企业战略管理需要及时调整和变革战略，以适应市场环境和竞争对手的变化。
4. 目标导向：企业战略管理强调实现企业目标，通过不断优化战略计划和实施方案，推动企业不断发展。
5. 整体性：企业战略管理需要统筹考虑企业各部门、各方面的资源和能力，实现协同作用，达成整体效益。
6. 风险管理：企业战略管理需要考虑市场风险、经济风险等各种风险，制定相应的风险管理策略，降低风险影响。
7. 周期性：企业战略管理需要定期检查和评估战略计划的实施效果，以及市场环境和竞争对手的变化情况，及时进行调整和优化。
- 1 -。
简述企业战略管理的作用
简述企业战略管理的作用一、引言企业战略管理是指企业在面对外部环境和内部资源时，通过分析、制定、实施和评估战略来达到长期目标的过程。
企业战略管理的重要性越来越被企业所重视，本文将从以下几个方面进行详细阐述。
二、提升竞争力1.分析市场：企业战略管理可以帮助企业对市场进行深入分析，了解市场需求，把握市场变化，从而制定出符合市场需求的产品和服务策略。
2.确定竞争优势：通过对自身优势和劣势的分析，确定自己在行业中的竞争优势，并加以利用和发挥，提高企业在行业中的地位。
3.创新发展：企业战略管理可以帮助企业发现新机遇、新领域和新技术，并及时进行创新开发，增强企业创新能力，提高竞争力。
三、提高效率1.明确目标：通过制定长期规划和短期目标，并将其落实到具体操作层面上，使得员工有明确的工作目标和方向。
2.资源配置：通过对内部资源的合理配置，使得企业的资源得到最大化利用，提高效率和效益。
3.流程优化：企业战略管理可以帮助企业优化流程，减少浪费和不必要的环节，提高工作效率。
四、应对风险1.预测风险：通过对市场、行业、政策等因素的分析，预测可能出现的风险，并及时采取措施进行应对和规避。
2.危机管理：当企业遇到危机时，企业战略管理可以帮助企业快速反应和处理，并尽可能减少损失。
3.持续发展：通过制定长期规划和战略，在未来发展中更加稳健和可持续。
五、落实社会责任1.环境保护：制定环保战略，积极参与环境保护活动，在生产过程中尽可能减少对环境的污染。
2.员工福利：制定员工福利计划，关注员工权益，提高员工满意度和忠诚度。
3.社会贡献：积极参与公益活动，回馈社会。
六、结语企业战略管理在现代经济社会中具有重要的作用，可以帮助企业提升竞争力，提高效率，应对风险，落实社会责任等方面发挥重要作用。
因此，企业应该高度重视战略管理工作，并加以实践和推广。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业战略管理B1.在产品周期中的衰退时期，产业下降的要紧缘故有：（）A技术替代B生产能力下降C人口变化D偏好的变化2.依据产品的成长过程及在市场的普及情形，将产品生命周期划分为四个时期，这四个时期分别是：（）A导入时期B成长时期C成熟时期D衰退时期3.对一个新兴产业而言，面临的障碍要紧是：（）A产品性能不稳固B产品销售困难C.企业基础工作薄弱D原料供应能力不足4.引起产业演变的要紧因素是：（）A人口因素B需求的社会趋势C替代品与互补品位置的变化D顾客的渗透变化5以下哪些属于战略匹配使用的工具( )A.SWOT模型B.波士顿矩阵C.SPACE矩阵D.GE矩阵6.总成本领先战略的要紧风险是：( )A.集中强调生产活动的成本，而忽视其它成本行为B.错误认识成本驱动因素C.忽视企业间的成本联系D.采纳相互矛盾的降低成本方式7.成熟产业的差不多特点是：( )A产业增长速度变慢 B.企业面临买方市场C.市场盈利能力稳固D.国际竞争增强8.所谓（）,是指通过更大的市场营销努力，提升现有产品或服务在现有市场上的市场份额是A.市场开发战略B.产品开发战略C.市场渗透战略D.一体化战略9.以下不属于价值链主体活动的有( )A.生产加工B.市场营销C.人力资源治理D.采购10.进展型战略的实现方式一样有( )A.合资B.重组C.内部创业D.企业购并11.下列不属于总体战略的是( )A.进展型战略B.收缩战略C.重点集中战略D.多样化战略12.新产品能否替代老产品，要紧取决于( )A两种产品的性能－价格比B两种产品的价值比C两种产品的价格比 D.以上都不对名词讲明（4×4分＝16分）1.企业使命2.核心竞争力3.垂直一体化4.差异化战略简答题（6×5分＝30分）1．企业获得成本领先的有效途径？2．企业购并的要紧动机有哪些？3．简要讲明企业价值链的构成。
4．产业竞争结构由哪些竞争力量构成？什么原因讲企业的盈利能力由竞争结构确定？5．中庸战略什么原因不可行？总成本领先战略与差别化战略之间是否存在矛盾？6.什么原因讲替代的威逼限制了产品价格的无限上涨？案例分析题（30分）1. 案例一：通用电气——战略打算的制定与演变通用电气公司是美国最大的电器公司。
该公司拥有职工近40万人，制造、销售和修理的产品约13万种，其中包括飞机引擎、核子反应堆、医疗器械、塑料和家用电气等，业务范畴遍及144个国家和地区。
1978年，公司的销售额约达2 00亿美元，利润超过了10亿美元，其中40％来自国际市场。
一、战略打算的由来由于通用电气公司的规模越来越大，产品的种类越来越多样化，公司在经营治理上，面临着以下几个关键咨询题：一是冒一定的风险使利润迅速增长，依旧使利润连续持续地低速增长？二是需要一个分权式的组织机构以保持组织上的灵活性，依旧建立一个集权式的组织机构以加大对整个公司的操纵？三是如何应付环境、技术和国际等方面的新挑战？通过研究，公司选择了利润高速增长的经营战略，这意味着即使在经济下降时期；也要使利润连续持续地增长。
为了做到这一点，该公司在业务上保持了多种经营方式，以抵消经济危机对某些业务的阻碍。
为此又需要一个分权的组织机构，以促使下属各单位持续地改进经营治理并使利润增长。
然而，如何样治理如此一个机构，并应付来自环境、政治、经济、技术和国际上的各种挑战呢？通用电气公司的答案是需要制定战略性打算。
在60年代，通用电气公司有一个高度分权的利润中心结构。
这种结构共分四层，最下层是事业部，共有175个，每个事业部都有一个利润中心。
这些事业部由45个部管辖，4 5个部又由10个大组管辖，这10个大组形成最高治理层，它们向公司最高办公室报告工作。
最下层的部门的销售额，一样不超过5000万——6000万美元，如果超过那个限度，那个事业部就分为两个事业部，当时，通用电气公司占统治地位的治理哲学是操纵幅度，那个幅度要“小到一个人足以治理的程度”。
这套高度分权的利润中心结构，在60年代曾大大促进了公司的进展。
随后通用电气公司碰到了一个新咨询题，即公司的销售额大幅度增长了，但每股的红利并没有随着增长，与此同时，公司的投资酬劳率也下降了。
显现这种情形的缘故是：①由于事业部数目的猛增，事业部之间在竞相使用各种资源时发生了重复。
②在60年代的繁荣时期，没有对公司各下属企业的前途进行充分的比较就进行投资，而实际上并非所有下属企业都需要投资。
有些企业应该尽力使其利润持续增长。
但由于这些企业可能在今后被剔除，因此，不需要大量投资，而另一些企业因为专门有进展前途，则应为其今后的进展进行大量投资。
鉴于上述情形，通用电气公司开始革故鼎新。
从70年代初期开始、公司开始制定战略性打算，并建立了一套制定战略性打算的机构、程序和原则。
二、制定战略打算的机构、程序和原则从组织机构上来讲，通用电气公司在传统的事业部和大组的机构上，又建立了一种制定打算的机构——战略（打算）经营单位。
这些经营单位的规模不一，大组、部、部门都可成为战略经营单位。
在全公司共建立了43个战略（打算）经营单位。
从定义上来讲，一个战略打算经营单位，必须有一致的业务，相同的竞争对象，有市场重点以及所有的要紧业务职能（制造、设计、财务和经销），所有这些都由战略（打算）经营单位的经理负责。
在建立了战略打算经营单位之后，通用电气公司就形成了双重机构和双重任务，即新建的战略（打算）经营单位是打算机构，其职责是制定战略，原有的组织机构的任务是执行战略。
这种把生产组织和打算机构分开的思想，也应用在其他方面。
例如，生产食品加工设备、特种电子元件和特种变压器的。
个部和事业部被划入一个工业零件大组，但在这些产品之间并没有战略上的共同点。
每个部和事业部都在它专门的领域内进行生产，每个部和事业部差不多上一个战略（打算）经营单位，并制定自己的战略性打算。
然而，将这些部和事业部和划进工业零件大组的目的，是为了便于在生产上进行操纵，而不是为了成为一个制定打算的机构。
建立了制定战略机构之后，下一步确实是采纳一种制定打算的程序。
制定战略打算的程序，要紧是靠一步一步地进行分析，例如，当观看外界环境时，通用电气公司考虑到社会、经济、政治和技术进展趋势，在过去和今后如何阻碍到市场、顾客、竞争对手和供应厂商，并由此可找出进展机会和对公司的威逼。
当分析到本公司的资源时，应考虑到本公司酝酿、设计、生产、销售、资金和治理等方面的能力，由此能够找出本公司的强点和弱点。
当分析到企业目标时，应考虑到公司股东、贷方、顾客、雇员、供应厂商、政府和社会的期望，并辨别出每一个因素如何指导或限制着企业的进展。
总之，那个过程所强调的是进行全面的分析，在分析时将一切因素都考虑到里面去。
该公司认为，通过这种分析，就会显现专门有效的战略。
例如，在60年代，通用电气公司的机件修理业务部的任务，仅限于修理本公司在美国卖出超过保修期的电动机、变压器和断路器。
在制定了战略打算之后，那个部将业务扩大到非通用电气公司产品、非电气产品和外国产品的修理方面。
如此做的结果，就使那个部的业务扩大到了全世界，在过去5年中，年销售额和利润都增长了20％以上。
再如，通用电气公司现在在向市场供应喷气式飞机的引擎方面取得了专门大的成功，这是由于公司生产了适销对路的产品，而能够生产对路的产品，又是由于进行了周密的环境分析的结果。
通过分析，公司认识到飞机引擎的进展周期是5年多，还认识到今天对噪音程度、化学污染、燃料节约、第一次生产成本、服务能力等方面的全面要求，已大大不同于70年代初期了。
通用电气公司认为，他们对这些咨询题的综合考虑，应归功于战略打算的制定。
制定战略打算过程中的各个分析步骤，也使通用电气公司找到了进展业务和进行多样化生产的机会。
通用电气公司下属的战略打算经营单位下决心兼并了考克斯广播公司，这使得通用电气公司，在广播和可视电话方面有了新的市场。
公司之因此如此快地进行这次兼并，是由于通过战略性的分析，估量到在这方面有进展机会。
同样，对犹他国际公司的兼并，也是出自战略上的考虑。
这次兼并使得通用电气公司加大了自己在能源和工业原料供应方面的地位。
在采纳了上述制定战略打算的程序之后，还需要规定一些共同遵守的原则，以保证打算的制定。
这些原则能够从以下几个方面加以讲明：（1）所有治理人员都要参与战略打算的制定和学习。
通用电气公司的320名高级治理人员，要集中4天时刻研究和制定战略打算。
428名以后的打算人员，要集中用2周时刻全部完成战略打算的制定工作。
在全公司1万名各级经理人员，要同意一天了解战略打算的视听训练。
公司认为，如此做的时刻代价虽大，但却是成功的关键。
（2）制定打算时刻表，以便对各种战略打算进行检查，并通过预算对不同的进展机会分配公司的资源。
对战略打算的审查是为了使其付诸实施，通过预算对不同的进展机会分配资源，是为了从物质上保证战略性打算的实施。
（3）用投资矩阵图（又称业务屏幕）来声明投资的轻重缓急。
每年通用电气公司都用上述矩阵图安排自己的投资。
战略打算经营单位用顶上的横轴估价工业的吸引力，用边上的纵轴来估价自己的企业在该行业中的竞争。
对投资增长类的企业在投资时予以优先照管，对选择增长类的企业（即还有一定进展前途的企业）在投资时排在第2位。
而对选择盈利类则要求它们在投资同利润之间保持平稳。
对业务萎缩类的企业，则逐步撤回投资。
公司认为，关键的咨询题是如何衡量工业的吸引力和企业本身的力量。
为了解决那个咨询题，公司应用了多种因素估量表。
关于外界各因素和企业本身的力量有了精确的估价后，战略打算经营单位的经理就有了做出投资决策的信心。
（4）对战略打算经营单位的经理人员实行奖励制度。
关于战略打算经营单位经理人员的考核，要紧是看这些经理人员对通用电气公司的全面奉献如何。
对投资增长类的企业经理人员来讲，当他们的行动和打算能为全公司带来长远利益时，他们会得到更多的奖励。
另一方面，关于业务萎缩类企业的经理人员来讲，奖励的多少要紧是看这些经理人员能否在短期内为公司赚到更多的利润。
把奖励与战略性的任务联系起来，有助于克服那种不顾企业本身的实际潜力而使业务盲目扩大的倾向。
三、90年代的战略治理通用电气公司在80年代制定战略打算所取得的成功，促使公司走向90年代的战略性治理。
为了应对迅速变化的外界环境，公司将保留打算机构和生产组织这种双重机构。
为了应对日益扩大的规模，公司建立了一个新的治理层——大部。
那个治理层介于公司执行办公室和每个单独的战略打算经营单位之间。
全公司共分6个大部，即：消费品和服务大部、工业产品和零件大部、动力系统大部、国际部、技术系统材料大部和犹他国际公司。
其中规模最小的犹他国际公司，年销售额约为10亿美元，其他大部有些年销售额超过40亿美元。