企业实施绩效考核的前提条件和注意事项
关于绩效考核体系的构建思路
盛年不重来，一日难再晨。
及时宜自勉，岁月不待人。
关于绩效考核体系的构建思路首先，企业实施绩效考核之前，需要具备哪些前提条件和注意事项。
1、公司高层必须对绩效考核工作予以高度重视和支持，否则即使好的方案也会流于形式。
2、企业必须要有清晰明确并且可行的战略发展目标，通过组织内部自上往下逐层传递，使各部门、各岗位的员工都目标统一，共同实现企业发展目标。
另外，目标必须具有可操作性，否则也是一纸空文。
3、合理的组织结构，清晰的责权利以及流畅的业务流程也是绩效考核实施的关键成功因素。
另外，完善的岗位职责体系是衡量各岗位员工绩效好坏的基础。
结合以上三点前提条件，企业实施绩效考核需注意以下几个方面：1、以战略目标为根本，以结果为导向。
2、考核指标尽量量化，并且能有客观的数据支撑（企业信息化系统）。
3、公司全体成员应积极参与。
4、结果与过程考核相结合，既要看最终结果，又要看努力程度。
5、多种考核方法综合运用，例如KPI考核+关键事件法+360°综合评价6、考核结果要与薪酬挂钩，达到激励作用。
7、加强沟通和培训，因为绩效沟通是贯穿整个绩效管理始终的。
只有通过有效沟通，才能引导员工积极主动改进绩效。
另外，还需要针对不同层级员工进行绩效管理培训，力争与企业达成共识。
基于以上的前提条件和注意事项，搭建绩效考核体系须走以下几个步骤。
一、设计原则1、结合公司经营管理实际和业务特点，建立一个科学合理且切合实际的绩效考核体系。
2、通过绩效管理，致使员工工作目标与企业目标一致，并引导员工积极主动改进个人绩效，以达成企业发展目标，最终实现企业与个人双赢局面。
3、打破大锅饭，激励先进，鞭策落后，形成激烈的竞争机制。
4、减少管理层级和人员冗余现象，降低沟通成本，提高工作效率。
二、实施策略企业战略目标自上而下，公司总裁作为最高决策者，也是绩效管理的主导者，中层管理者在绩效管理活动中是主要角色，因此中层执行力如何将决定着企业的未来。
绩效考核中的注意事项
绩效考核中的注意事项1、绩效考核的目的要明确，不只是公司领导层重要的是所有员工都要明确要让全体员工理解：绩效考核的目的是通过一系列的卓有成效的工作，促进公司全体员工进而提高公司整体工作绩能水平，不可认为只是单纯的扣*和发奖金，不是员工即得利益的再分配，以使考核能够顺利的实施，不至于在员工中产生不良的情绪。
2、考核实施工作要分步骤进行由于绩效考核主要有两方面的工作：一是确定工作要项；二是确定评价标准。
考虑到公司员工工作*质的差别，目前考核要素即工作要项的欠全面*，评价标准即增减分的标准欠科学*等原因，首先应在公司小范围内展开，涉及的员工数量不宜太多，经过一个考核周期（一般为3个月）后，总结经验和教训，并将考核结果在中层经理会议上反馈给各个部门和组织，在和各负责人充分沟通后，听取他们对于考核标准及考评指标的意见。
3、考核指标或要素的选取和设计工作非常重要根据kpi原理（即keyprocessindication——关键业绩指标），在考核标准科学设计的基础上，采取针对于不同目标人群的不同考核方法，即考核对象的不同有两种完全不同的考评指标元素，如职能部门员工考核时注重工作态度、工作能力以及于之适应的岗位技能方面；生产工厂或分公司员工除此之外更注重工作成果或其他可以量化的指标参数，如产量、原材料消耗、单位成本、事故发生率；对于公司经理和主要负责人可采用硬*指标，如投资收益率，市场占有率、产品销售额的边际贡献等等。
从而制定出更具针对*和科学*的有自身公司特*的评价体系。
4、关于涉及员工切身利益的*改革要慎重由于考核体系的推出与实施，势必会对企业原有薪酬福利制度的相关条款进行修改，特别是与考核体制配套的绩效*，但要注意的是*中绩效*所占比例不宜过大，以免造成急功近利、拔苗助长的后果。
绩效*确是提高员工积极*的有效杠杆，但是不能成为员工收入的主流，特别是在与考核指标紧密挂钩的情况下，会导致员工收入分配的两极分化，从而增加员工队伍中不稳定因素。
公司绩效考核管理制度及要求
公司绩效考核管理制度及要求好的制度可使各项工作按计划按要求达到预计目标。
拟定制度需要注意哪些问题呢。
以下是小编收集整理的公司绩效考核管理制度及要求【五篇】，仅供参考，希望能够帮助到大家。
公司绩效考核管理制度及要求11、目的为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，依据集团公司现状，特制定本规定。
2、制定原则本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。
2.1公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时依据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异；2.2竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。
2.3激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。
2.4经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。
2.5合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和公司管理制度基础上。
3、管理机构3.1薪酬管理委员会主任：总经理成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理3.2薪酬委员会职责：3.2.1审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。
3.2.2审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。
本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。
4、制定依据本规定制定的依据是依据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。
（岗位价值分析评估略）5、岗位职级划分5.1公司所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级（F）：专员级。
绩效考核的工作要求
绩效考核的工作要求主要包括以下几个方面：
1.明确考核目的和考核标准：在进行绩效考核之前，需要明确考核的目的和标准，确
保考核的公正性和客观性。
考核目的应该与公司的战略目标相一致，考核标准应该具体、可衡量和达成。
2.制定详细的考核计划：根据考核目的和标准，制定详细的考核计划，包括考核周
期、考核内容、考核方法、考核流程等。
确保计划具有足够的灵活性以应对可能的变化。
3.选择合适的考核方法：根据具体情况选择合适的考核方法，如量表评价法、目标管
理法、360度反馈评价法等。
合适的考核方法能够提高考核的准确性和可靠性。
4.提供充分的培训和支持：为考核人员提供充分的培训和支持，确保他们能够理解和
掌握考核方法和流程，并能够公正、客观地进行考核。
5.收集和分析数据：通过各种方式收集相关信息和数据，进行分析和处理，以得出准
确的考核结果。
6.反馈与改进：将考核结果及时反馈给相关人员，并就结果进行沟通和讨论，帮助员
工了解自己的工作表现和存在的问题，并提供必要的支持和指导。
同时，鼓励员工提出改进意见和建议，促进工作的持续改进和提高。
7.记录和报告：对整个考核过程进行记录和报告，包括考核计划、考核方法、考核结
果、反馈意见等。
这些记录和报告可以作为员工绩效改进和晋升的重要依据。
8.遵守法律法规和公司政策：在进行绩效考核时，必须遵守国家法律法规和公司的政
策规定，确保考核的合法性和合规性。
通过以上工作要求，可以有效地提高绩效考核的准确性和可靠性，促进员工的绩效改进和提高，推动公司的战略目标实现。
公司做好绩效考核管理准备工作
公司做好绩效考核管理准备工作简历最好就是实话实说的表现自己，过高的虚夸或者是过于虚心都不好。
而简历是每一位毕业生或求职者步入社会工作的必要资料之一，需要每一位都认真对待。
你是否在找“公司做好绩效考核管理准备工作”，下面搜集了相关的素材，供大家写文参考！公司做好绩效考核管理准备工作篇1一、考核、嘉奖原则：1、以销售指标为参考，毛利额指标为基础，同时同各项管理指标挂钩为原则。
2、以考核指标同每月工资和年终奖挂钩的方式进行考核。
3、公司各项与酬劳有关的人事制度中所触及到的“工资”，指的是上述“固定工资”部分，即原工资标准的60%部分。
二、考核、嘉奖指标：1、考核指标分为10项：①销售额。
②毛利额。
③零销售。
④高库存。
⑤负库存。
⑥损耗。
⑦可控费用。
⑧人工占比。
⑨其他收入、⑩服务。
2、嘉奖指标分为4项：三、工资结构：1、总绩效工资=AX3、毛利绩效工资=毛利额绩效基数X毛利额完成率其中毛利绩效基数占总绩效基数的40%。
2、管理绩效工资=管理绩效基数-∑（管理绩效基数X各项管理指标扣减比率）a）其中管理绩效基数占销售绩效基数的60%。
b）其它各项绩效管理工资在计算时，都以管理绩效基数为参考值，分别算8次，并最终累加。
该项指标只作扣减，下限为全部扣完。
四、各项考核指标的完成标准：1、销售额：以完成预算销售额的比例为依据考核。
b）销售完成率折算为：该毛利额=销售-本钱-买赠-弃货-损耗-折扣。
2、零销售：当月连续周围的零销售商品SKU数不能超过本店商品总SKU数的12%，每超过1%，扣管理绩效基数的20%，上限为管理绩效基数的XX%。
零销售商品的SKU数以当月地区运作部的相关报告数据为准。
3、负库存：负库存SKU数应掌握在SKU总数的1.5%以内，每超过总SKU 数的0.3%，扣管理绩效基数的20%，上限为管理绩效基数的XX%。
负库存SKU数的提交标准以数据分析室的标准为准。
4、高库存：高库存商品指食品库存天数在56天以上（含）非食品库存天数在105天以上（含）除进货在两周内的新品外的商品，其库存总额和占总库存额的比例应掌握在8%之内。
企业第一次落地绩效考核注意事项
企业第一次落地绩效考核注意事项一、明确考核目标与指标企业在进行第一次落地绩效考核前，应明确考核的目标和指标。
考核目标应与企业的战略和发展目标相一致，而指标应能够准确地反映员工的工作表现和绩效水平。
在设定考核指标时，应避免过于宽泛或模糊，而应具体明确，可量化，并与员工的工作职责相匹配。
二、制定评估方法和流程企业在进行第一次落地绩效考核时，需要制定评估方法和流程。
评估方法可以包括个人面谈、360度评估、考核问卷等多种形式，根据企业的实际情况选择适当的评估方法。
评估流程应具体明确，包括考核时间、考核人员、考核方式等，以确保评估的公平性和客观性。
三、建立绩效评估体系为了确保绩效评估的准确性和公正性，企业应建立完善的绩效评估体系。
该体系应包括绩效评估标准、评估方法、评估流程等内容，并应定期进行修订和更新，以适应企业的发展和变化。
四、培训与沟通在进行第一次落地绩效考核前，企业应对员工进行相关培训，使其了解绩效考核的目的、流程和标准，以及如何提升自身的绩效水平。
同时，企业还应加强与员工的沟通，及时反馈考核结果，并与员工一起制定改进计划，以促进员工的个人成长和发展。
五、公平公正第一次落地绩效考核应保证公平公正，避免主观偏见和歧视。
企业应确保评估人员具有专业背景和能力，并对评估过程进行监督和审核，以确保评估结果的可靠性和客观性。
同时，企业还应建立申诉机制，对员工的异议进行处理，以维护员工的合法权益。
六、激励与奖惩绩效考核不仅是一种衡量员工工作表现的手段，也是激励员工持续提升的重要方式。
企业应根据员工的绩效表现，给予适当的激励和奖励，如晋升、加薪、奖金等。
同时，对于表现不佳的员工，也应采取相应的纠正和奖惩措施，以推动员工的改进和发展。
七、持续改进绩效考核是一个持续改进的过程，企业在进行第一次落地绩效考核后，应总结经验，修订和完善绩效评估体系，以提高评估的准确性和有效性。
同时，企业应根据考核结果，制定相应的培训和发展计划，帮助员工提升自身的绩效水平。
绩效考核办法的实施流程与注意事项
绩效考核办法的实施流程与注意事项绩效考核是企业管理的一项重要工作，通过对员工的工作表现进行评估，既可以激励员工的积极性和创造性，又可以为企业决策提供参考依据。
为了确保绩效考核的公平、公正和科学，需要制定一套行之有效的绩效考核办法，并严格按照流程进行实施。
本文将介绍绩效考核办法的实施流程，并提供一些注意事项，以帮助企业管理者更好地进行绩效考核。
一、绩效考核办法的实施流程1.确定考核目标和指标绩效考核的第一步是明确考核目标和指标。
考核目标应与企业的战略目标相一致，而指标应具有衡量工作效果的可量化性和可操作性。
考核目标和指标的设定应充分考虑各部门的特点和员工的实际工作情况，确保考核的科学性和有效性。
2.制定考核方案考核方案是绩效考核的总体设计，包括考核的时间安排、评分标准、考核方法等。
考核方案应明确各项指标的权重、评分标准的等级划分，以及具体的考核方法，如自评、上级评、同事评等。
考核方案的制定应经过充分的讨论和协商，确保其合理性和可操作性。
3.实施考核过程绩效考核的实施过程需要遵循公平、公正和透明的原则。
首先，应告知被考核员工考核的具体内容、流程和时间安排，确保其了解和配合。
其次，根据考核方案，进行具体的评分和评价工作。
评分要客观公正，避免主观性和偏见的影响。
对于评价过程涉及到的敏感问题，如员工的行为道德等，需要进行事实调查和多方面的了解，确保评价的准确性和客观性。
最后，将评分结果进行总结和归档，为后续的奖惩和晋升提供依据。
4.反馈与奖惩绩效考核的意义在于激励积极表现和改进不足之处。
因此，在考核结束后，需要将评分结果及时告知被考核员工，并进行结果解释和工作反馈。
对于表现优秀的员工，应及时给予奖励和认可；对于表现不佳的员工，应进行针对性的指导和培训。
同时，绩效考核结果也应作为组织决策的参考依据，如晋升、奖励等。
二、绩效考核办法的注意事项1.公平和公正绩效考核的核心原则是公平和公正。
考核过程中应避免主管滥用权力，对下属进行任意打压或纵容。
【绩效激励】有效实施绩效考核的条件
有效实施绩效考核的条件绩效管理篇：有效实施绩效考核的条件人力资源是企业的第一资源，员工绩效水平决定着人力资源价值的实现程度，绩效是企业永远的重点，没有绩效，一切无从谈起。
很多企业在实施考核时扩大了绩效考核的积极作用，并没有考虑企业对绩效考核负面效应的承载能力，没有考虑企业对考核问题的解决能力，更没有考虑企业自身实施绩效考核条件是否成熟、基础是否完善，从而导致了在考核实施中遇到阻力，最后不了了之甚至浪费人力和财力，起不到应有的效果。
系统性的绩效考核并不是每个企业都可以做，这需要诸多方面的条件。
首先就是，我们要有效地实施绩效考核工作，其必备的基础条件有以下两点：一、高素质的员工队伍是实施绩效考核的人才基础绩效考核对员工的知识储备、学习能力、判断能力等综合素质有较高的要求，首先，被考核人要有良好的工作计划能力，能对考核区间（时间段）的工作任务作出合理的计划安排，因为计划是考核的起点，没有计划就没有考核。
其次，被考核人还要有较强的过程控制能力，要严格按照工作流程要求完成设定的任务，因为考核不仅仅是对结果的评价，更是对过程的控制，即使工作达到了预期效果，但在实施的过程中违背了工作流程、企业文化和价值理念，考核也不可能是合格的。
再次，考核执行人要有较强的识别能力与考核指标设定能力。
考核内容的确定，在客观上要求考核执行人具备准确的识别判断能力，能够分清哪些工作需要考核，哪些工作不需要考核，指导下属员工确定合理的考核计划。
合理的考核评价体系要求考核执行人有系统的指标设定能力，能够对工作内容设定出数量、质量、效果、时间等各项考核指标。
所以，在人员素质不高的劳动密集型制造企业推行绩效考核是有一定难度的。
二、严密的管理架构是实施绩效考核的组织基础实施绩效考核需要企业具有层级管理的阶梯式组织结构，这也是考核得以实现的基本前提。
管理架构严密包括两个方面，一个是职能、职责和职权的分工要明确。
绩效考核是基于工作内容的考核，是具体的，而不是空洞的，如果一个企业没有明确的职责职能分工，没有科学的职位说明，一项工作由谁来完成是不确定的，这样的企业是管理基础不完善的企业。
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企业实施绩效考核的前提条件和注意事项企业推行绩效考核需要具备哪些前提？一般而言，以下四个方面的条件是实施考核前必须要具备的：
1、有清晰并可操作的企业发展战略与目标
从目标管理角度来说，组织的目标是由各个部门、各个员工支撑的，只有各个部门、各个员工的任务完成了，组织的目标才能得以实现，所以对员工绩效的考核实际上是对组织目标的控制。
反过来，只有企业有了明确的发展战略和组织目标，各部门、员工才会有明确的考核目标，考核才能做到有据可依，员工的行为才会可控。
另外，企业的发展战略还要可操作，否则仍然是一纸空文。
所以，绩效考核的首要前提是企业要有可操作的发展战略。
没有清晰可操作的企业发展战略和目标，你的绩效考核就无法实施，再好的方法和工具也是枉然。
2、组织结构合理，岗位职责清晰，业务流程顺畅
企业组织结构体现了结构沟通方式，沟通流程，成员角色，成员分工，成员职责。
形成企业严密的结构分工，使得组织成员明白自己该做什么，怎么做，和谁做，做到什么程度，做多少，向谁汇报。
目前，企业存在的一个问题是组织结构不合理，岗位职责不清，权责不明，造成业务流程不畅，影响企业的有序发展。
如360度考核，对于员工来讲，需要弄清他的上级、下级、内外客户是谁，然后分别给予不同的权重进行考核，如果员工对和哪些部门、人员发生业务关系都不明了，考核的质量肯定会打折扣。
如团队目标管理考核，很多目标的完成是众多部门共同努力的结果，如果没有规范的岗位体系，考核时就不可能精确的衡量不同员工的目标与绩效。
同时，绩效考核从某种意义上说就是考核员工对岗位职责的履行程度，尽管在实际操作中岗位职责是与分解后的企业目标结合起来考核的，但每个员工的岗位职责都是公司整体目标的重要组成部分，岗位的KPI指标也更多的是从其岗位职责里提炼的，如果描述不清晰或不明确，你是很难去衡量员工的履职好坏的。
3、制度方面公平合理，体现效率
制度在于规定组织成员的行为方式，体现公平，公开原则。
包含成员在公司应该获得的回报，也就是说，企业中每个工作岗位需要的是能够胜任这个角色工作的人，对于熟练的成员回报要多一些。
4、内外客户对各岗位有清楚的要求
对于360度考核而言，一个重要的维度是内部和外部客户的评价意见。
在很多企业的实
际操作中，由于很难对客户意见做详细的统计，这一项通常被弱化或采用民主评议的形式给出。
实际上，对很多岗位而言，内外客户的意见是非常重要的考核指标。
所以，在规范的绩效考核体系中，客户对某岗位的要求是一定要明确的，只有这样，这些岗位上的员工才知道该怎么去满足客户的要求，从而符合自己的岗位要求。
5、对员工的表现有详细的记录
绩效考核一方面需要有目标，另一方面需要知道员工的具体表现，这就要求企业有较完善的绩效管理制度，对员工平时的表现有详细的跟踪记录，如考勤记录、工作计划、工作总结、各种汇报报表、表扬信、奖惩记录、事故报告、关键事件等。
这样在考核时才能作到有据可依，否则，再切实的绩效目标也不能公正的考核员工。
那么，结合以上五个绩效考核实施的前提条件，制订和推行完善的绩效考核管理制度和方案时，我们应该注意哪些方面呢？总结如下：
1、绩效考核必须紧扣公司战略，这个是根本出发点。
2、一定要获得高层的全力支持，如果高层主管不支持，再好的结果得不到落实，考核实际是还是会流于形式。
况且，高层主管不支持也很难取得合理的考核结果。
3、要让全体员工主动参与，各种指标的制订都离不开各层次员工的积极参与，否则制订合理的考核指标只能是一句空话。
4、结果为主，兼顾过程考核，结果的达成是与很多因素相关的，为了更全面的进行考核，一般都采用过程与结果相结合的考核方式，既要看最终的结果，也要看其努力的程度。
5、注重考核方法的客观性和综合应用，也就是尽量采用多种绩效考核方法结合进行，如KPI结合360度考核，考核指标尽量量化，做到客观公正。
6、考核结果与薪酬调整相结合，考核结果一定要与薪酬相挂钩，这样才能真正起到震撼作用，员工才会真正重视考核。
不然就无关痛痒，考核不考核都一个样的话，那考核还有存在的意义吗？
7、必须要进行有效的沟通和培训，不管是考核前还是考核后，沟通都应该是贯穿始终的。
只有进行有效的沟通，才能真正起到绩效考核应有的导向作用，让员工清楚自己的绩效为什么是那样，今后该如何改进或发扬。
绩效考核本身也是需要培训的，不管是绩效考核的
理念还是具体的考核技术，都需要让相关人员明白。
总之，一句话，绩效考核是一柄“双刃剑”，考核实行的好，能解决很多实际问题，考核实行的不好，负作用是很多的。
不能盲目地推行，要结合企业实际，具备或营造一定的条件、在合理的时机和氛围下去推行，才会有效果。
不然，基础工作没做好，就匆忙上马，就只能是“竹篮打水一场空”。