002索尼精益生产管理实践
索尼公司管理学案例分析
索尼公司案例分析案例：有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。
他长期来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工小次郎郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。
于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。
几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。
但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。
当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。
但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为科长干活。
坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。
我自己的一些小发明与改进，科长不但不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。
对我来说，这名科长就是索尼。
我十分泄气，心灰意冷。
这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。
之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。
另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。
在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
分析：读了上面的故事，我们团队成员提出了三个分析的角度：从领导、团队精神、员工的激励方面来探讨企业的管理。
首先，盛田昭夫作为公司的董事长，有能力影响他人，从上述故事中可以看出他在企业的管理中起到了很好的作用。
理论上来讲，领导工作的作用在很大程度上表现为调动组织中每个成员的积极性，使其以高昂的士气自觉地为组织作出贡献。
sony 设计管理案例
索尼设计管理案例分析日本索尼公司是由盛田昭夫、井伸大于1946年创办的,当时公司的资金只有19万日元,经过30年的发展,它的年销售额超过了6000亿日元,并将其业务成功拓展到世界,成为日本的代表性企业。
从1979年索尼推出Walkman卡式随身听以来,索尼便长期占据着消费电子产品时尚界的头号交椅,精巧、时尚、优质、似乎是索尼产品的代名词。
索尼之所以取得这样的成就,同那些无所不在的创新和充满灵性的设计是密不可分的,这些创新设计来源于其公司文化和对设计的重视及对设计的高效管理。
以下从五个方面结合索尼的文化、索尼设计来谈索尼的设计管理及对我们的启示。
一、重视产品的研发和设计索尼从建立伊始就重视技术的革新和产品的研发。
众所周知,索尼的工业设计核心———创造中心历史源远流长,而且其发展的轨迹和索尼的业务拓展密不可分。
索尼的第一个创造中心于1961年在东京成立;1968年,为了迎合索尼在美国飞速增长的业务,索尼在美国成立了第二家创造中心;在随后的10年时间,索尼将触角伸向欧洲,在1980年顺理成章地成立了欧洲的创造中心。
20世纪90年代,索尼嗅到了亚太地区的商机,于1993年将创造中心开到了新加坡,主要是开发以亚洲为市场的设计。
90年代末至2000年以来,中国市场的消费电子产品持续“高烧”,索尼高层认为在设计领域面临巨大的挑战,为了强化在中国的设计开发力量,完善设计集团功能,终于将第五家创造中心设在中国。
继2005年4月索尼在上海成立中国设计工程集团后,8月,隶属于设计工程集团的创造中心也正式成立,主要为索尼在中国设计的产品进行外观、界面及创意等工业设计,其设计团队将根据中国消费者的需求、喜好、生活方式等量身设计各类消费电子产品新品,范围涵盖家庭娱乐、信息产品、大屏幕彩电到便携产品等索尼的全线产品。
索尼全球工程设计集团创造中心是索尼战略核心重地,这一点我们从索尼的整个集团的组织架构及管理安排上可以看出:在索尼,全球工程设计集团创造中心直接对集团主管品牌策略和创造中心的高级副总裁盛田昌夫(索尼公司创始人盛田昭夫之子)负责。
从SONY公司的案例谈管理决策的科学性与创新
从SONY公司的案例谈管理决策的科学性与创新戴林【摘要】管理决策是现代管理活动中十分重要的一项工作.决策是管理的核心,整个管理过程都是围绕着决策的制定和组织实施而展开的.管理决策的科学性与创新对于企业的发展、壮大具有至关重要的作用.该文从SONY公司的决策案例出发,首先分析管理决策的科学性,进而分析了SONY公司成功与失误的经验教训,并从SONY 公司的决策实践中,首创“CETM+F”管理决策方法.【期刊名称】《杭州电子科技大学学报》【年(卷),期】2011(031)006【总页数】4页(P179-182)【关键词】管理;决策;管理决策;决策科学化【作者】戴林【作者单位】上海大学法学院,上海200444【正文语种】中文【中图分类】C931.20 引言索尼公司创办于1946年5月，自成立以来，在创始人盛田昭夫与井深大的带领下，以强劲之势迅速发展，占领全球电子消费品市场，索尼品牌已然成为尽人皆知的著名品牌。
2001年以来，全球经济衰退、网络泡沫化。
索尼公司PlayStation开发后，已有10年未再发表独创性的产品;由于WalkMan不支持MP3格式，苹果电脑的iPod数位随身听在全球热卖，取代了WalkMan的原有地位;因为错估液晶电视的发展，使得拥有液晶技术的夏普(Sharp)、三星(Samsung)取得电视影像的领导地位［1－3］。
一连串的决策错误以及电子产品价格不断压缩等因素，使得索尼在2000年取得空前成功之后，在2002年受到重挫。
2003年4月，索尼公布2002年财政年度报表，公司巨额亏损的消息披露后，索尼危机开始浮现台面，引发了索尼震撼(Sony Shock)，索尼股票连续2天跌停25%，并诱发日本股市的高科技股纷纷跳水，带动日经指数大幅下跌，震撼了日本股市，高科技公司的股票纷纷遭到抛售。
2011年4月，索尼陷入“黑客门事件”。
而索尼的“舆情应对”决策可谓极其失败，此事件的负面累积效果不亚于之前的“丰田”公司事件。
精益生产管理专家陆伟华老师简介
广东省政府质量奖评审专家广东省卓越质量品牌研究院首席顾问师、项目总监曾任：索尼电子（索尼精机）制造部丨部长曾任：美的集团电磁炉公司丨副总经理曾任：恒宝电子有限公司丨总经理擅长领域：精益管理、生产运营管理、班组管理技能提升、物流管理，品质管理，流程再造、供应链管理、卓越绩效模式落地等陆伟华老师具有6年制造企业中高层管理经验及14年200多家企业顾问的实操经验，在培训中以高层为龙头、以中层为枢纽、以基层为基石，累计参与项目200多个，咨询客户续签率高达50%，累计服务企业近300家，授课超500场，学员超过30000人次，课程满意率均在90%以上。
曾为华润集团下辖6个SBU，28个集团公司，共计1243家实体企业进行精益管理规划项目及授课培训，效果显著，好评不断。
部分授课案例：●美的生活电器事业部流程变革（各线条流程整合、精益生产落地实践、班组长能力提升、业务流程管理，共13期）●定远陶齿有限公司（流程再造，生产计划管理、生产现场管理、生产三大指标控制、物料控制、5S现场管理等，共10期）●大冶有色金属集团有限公司（流程再造、精益标准化，共8期）● 志高空调股份有限公司（政府质量奖项目及质量奖导入、卓越及模式运行、首席质量官、企业三大指标控制等，共7期）● 广东中泰龙办公家具有限公司（卓越绩效模式，共6期）● 广东东联物业有限公司（企业管理能力提升项目，共4期）● 广东浩洋电子有限公司（卓越绩效模式项目，共4期）●桂林鸿程矿山设备有限公司（战略规划及企业管控模式建设，共3期）●石碣新民学校流程再造项目（流程、职责再造及阿米巴模式建设，共2期）●南方电网广东电网、贵州电网（安全生产风险管理体系建设，共2期）●京瓷美达中国事业部生产物流系统重建项目（生产计划、物料计划，共4期）●广州视源股份有限公司（供应链优化，共2期）●高宝电子有限公司（生产计划体系优化，共2期）● 北汽银翔汽车制造有限公司（精益管理体系建设，共4期）●一品红药业有限公司（精益体系建设，共3期）●万和电器有限公司（运营质量体系建设，共3期）主讲课程：《精益生产管理实战培训》、《精益变革之道》、《运营质量管理体系》《金牌班组长》、《现场管理实务》、《运营成本管控》、《流程再造》《IE工业工程应用与实战技法提升培训》、《卓越绩效体系建立》年度代表项目案例效益介绍：■案例一：东莞华升家具有限公司——精益管理与指标提升项目（2015年）通过为期六个月的咨询培训，该公司发生了以下数据变化：PU课扶手不良率从2月份的19.08%下降到到现在的4.82%，报废率从2月份的4.05%到现在的1.22%；月产量由调研前的X台/月到4月份X台/月，提升了28%。
精益(LPTPS)生产管理推行实务
－1933年在丰田自动织 机制作所设立汽车部
－1936年丰田AA型轿车 初次问世
－1937年丰田汽车正式 成立，产量只有4000辆
整整落后40年
美国
丰田
－1950年美国工 －1950年汽车制造 业劳动生产率是 业的差距至少相差 日本的8－9倍 10倍
全球五大汽车公司2003年经营实绩
项
目
销量（万辆）
通用 丰田 福特
860
678
672
戴克
430
销售额（亿美元）
1855
1290
1642
1600
纯利润（亿美元）
38
101
5
6
大众
502 1050
13
精益(LPTPS)生产管理推行实务
第二部分: 精益生产与丰田TPS
丰田生产方式体系构筑
丰田式生产
顾客满意 员工满意 社会满意
• 价值流 (VALUE STREAM) : 从产品设计到客户服务的所有活动的描述 和鉴别，都需要消除非增值活动。
• 流畅 (FLOW) : 消除所有工序的阻滞使价值流“流畅”而没有中断。
• 拉动 (PULL) : 一种能力。
通过客户的需求来达到产品和工序能够畅通的流动的
• 尽善尽美(PERFECTION) : 好”的一种能力。
Байду номын сангаас
追求零浪费！！
只在适当的时间
里生产市场需要的 精
必要数量的产品
益
所有的经营活动 都要有效益和最大 的经济性
精益(LPTPS)生产管理推行实务
第二部分: 精益生产与丰田TPS 精益汽车的历史
日本制造业精益生产模式及其启示研究
日本制造业精益生产模式及其启示研究近几十年来，日本制造业以其高效、精密和优质的产品在全球范围内赢得了声誉。
这主要归功于日本企业采用的精益生产模式。
精益生产模式是一种以提高效率、降低浪费为核心的生产管理理念。
本文将深入研究日本制造业精益生产模式，并探讨其对其他制造业的启示。
1. 精益生产模式的核心理念精益生产模式以“提供价值”为核心，通过消除浪费和优化生产流程来提高生产效率和质量。
主要包括以下几个方面的内容：1.1 价值流分析价值流分析是精益生产模式的核心工具之一。
它的目标是识别生产过程中的价值增加和非价值增加活动，并通过消除非价值活动来提高生产效率。
这有助于确保产品在经过生产过程时能够保持高质量。
1.2 即时生产即时生产是指根据订单需求及时制造产品，以减少库存和生产过程中的浪费。
这种方法可以最大限度地提高生产效率，并降低由于过度生产而导致的浪费。
1.3 持续改进持续改进是精益生产模式的基本原则之一。
日本企业鼓励员工积极参与到生产过程中，并通过小改进来不断提高效率和质量。
这种文化促进了企业的创新和持续发展。
2. 日本制造业精益生产模式的成功案例2.1 丰田汽车公司丰田汽车公司是全球知名的汽车制造商，其精益生产模式被广泛应用于全球制造业。
丰田通过实施精益生产模式成功降低了生产成本和提高了产品质量。
其“丰田生产系统”（Toyota Production System）以其高效和灵活性在汽车行业树立了新的标杆。
2.2 索尼公司索尼公司是一家世界领先的电子产品制造商，其成功得益于其对精益生产模式的应用。
索尼通过实施精细化的生产流程和精益的产能管理来提高生产效率和产品质量。
这使得索尼能够快速响应市场需求并提供顶级的电子产品。
3. 对其他制造业的启示3.1 注重质量精益生产模式的成功之处在于其强调产品质量的重要性。
其他制造业可以借鉴日本制造业的精益生产模式，注重质量管理并实施严格的质量控制措施。
这有助于提高产品质量和客户满意度。
制造业最佳实践分享制造企业的精益生产和质量管理方法
制造业最佳实践分享制造企业的精益生产和质量管理方法制造业最佳实践分享随着全球经济的不断发展和竞争的加剧，制造企业面临着巨大的挑战和机遇。
为了保持竞争力和提高市场份额，制造企业需要不断优化其生产和质量管理方法。
本文将分享一些制造业中的最佳实践，重点介绍精益生产和质量管理方法，帮助制造企业实现高效生产和优秀质量。
一、精益生产方法精益生产方法是一种以最大程度满足客户需求为目标的生产管理方法。
它强调消除浪费、提高生产效率和质量，通过精确规划、优化流程和不断改进来实现。
1. 价值流映射价值流映射是精益生产方法中的关键工具之一。
它通过绘制产品或服务的价值流程图，清晰地展示出各个环节的价值和非价值创造活动。
制造企业可以通过分析和改进非价值创造活动，优化生产流程，减少浪费和提高生产效率。
2. 拉动生产拉动生产是指根据客户需求进行生产，即“按需生产”。
制造企业在接收到客户订单后，才开始生产相应的产品。
这种生产模式可以减少库存和超额生产，有效降低成本，提高生产效率和交货速度。
3. 5S管理5S管理是精益生产方法中的一种工作环境管理方法。
它包括整理、整顿、清洁、清理和素养这五个步骤。
通过实施5S管理，制造企业可以提高工作环境的整洁度和效率，减少浪费和错误。
二、质量管理方法质量管理是制造企业必不可少的一项工作。
优秀的质量管理方法能够帮助企业提高产品质量、增加客户满意度和市场竞争力。
1. ISO质量管理体系ISO质量管理体系是国际标准化组织制定的一系列标准，用于规范和指导企业的质量管理工作。
制造企业可以通过实施ISO体系，建立质量管理体系，明确质量目标和要求，进行全面、系统的质量管理。
2. 全员质量管理全员质量管理是一种强调全员参与、全过程质量控制的管理方法。
制造企业应该培养全员的质量意识，让每个员工都参与到质量管理的过程中，共同提高产品质量和生产效率。
3. PDCA循环PDCA循环是质量管理中的经典方法，即“计划-执行-检查-改进”。
sony公司的管理制度
sony公司的管理制度Sony's management system is a key factor in its success and ability to innovate and adapt to changing market conditions. The company has a long history of implementing effective management practices that have helped it maintain its competitive edge and grow into the global brand it is today. In this article, we will take a closer look at Sony's management system and explore how it has contributed to the company's success.Sony's management system is based on a combination of traditional Japanese business practices and modern management principles. The company places a strong emphasis on innovation, quality, and customer satisfaction, and these values are reflected in its management practices. Sony's management team is made up of experienced professionals from diverse backgrounds who bring a wealth of knowledge and expertise to the company. One of the key features of Sony's management system is its commitment to continuous improvement and innovation. The company invests heavily in research and development to stay ahead of competitors and create cutting-edge products that meet the changing needs of consumers. Sony's management team is constantly looking for new opportunities to improve processes and drive growth, and they encourage employees at all levels to contribute their ideas and insights to help the company succeed.Another important aspect of Sony's management system is its focus on quality and customer satisfaction. The company places a strong emphasis on delivering products and services that meet the highest standards of quality and reliability. Sony has a dedicated quality control team that works closely with suppliers to ensure that products meet strict quality standards before they are released to the market. The company also has a customer service team that is committed to providing excellent support to customers and resolving any issues they may have in a timely and efficient manner.Sony also places a strong emphasis on corporate governance and ethics. The company has a well-defined code of conduct that outlines the ethical principles that employees are expected to follow in their day-to-day work. Sony's management team is committed to upholding these principles and ensuring that the company operates in a responsible and transparent manner. Sony also has a board of directors that provides oversight and guidance to the company's management team, helping to ensure that decisions are made in the best interests of shareholders and other stakeholders.In conclusion, Sony's management system is a key factor in its success and ability to innovate and adapt to changing market conditions. The company's commitment to continuous improvement, quality, customer satisfaction, and ethics has played a vital role in its growth and success over the years. By staying true to its core values and investing in its people and processes, Sony has been able to maintain its position as a global leader in the media and technology industries.。
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索尼•中村研究所董事长论“日本制造业的关键”
“振兴日本生产制造业应当灵活运用日本企业擅长的商品开发能力。
”—因负责索尼“天琴座（织女星）”系列彩电的开发而广为人知的索尼•中村研究所董事长兼总经理中村末广出席在东京BIGSIGHT(东京大全景国际展览中心)举行的“第14次设计制造解决方案展”并发表主题讲演时，对振兴日本制造业，介绍了包括上述内容在内的诸多思路。
中国不是威胁
中村先生首先谈到：“对于一些人认为中国（制造业）的存在威胁了日本的制造业这种说法，我持否定态度。
”其理由之一，就是中国市场的魅力。
中村说，“12亿人口中，被称为‘新富’的富有阶层只占总人口的10%，这恰好等于日本的总人口。
这个阶层具有很强的购买力和购买欲，也就是说，一个和日本的购买力差不多一样大的大市场突然出现在了日本的面前。
”他对此表示欢迎，说“再没有比这更让人高兴的了！”
就日本制造业企业将生产据点转移到中国这个问题，中村说，“中国专长于简单的复制”。
关于中国的技术水准，中村说“中国在人才方面具有压倒性的优势，但是在新产品开发能力方面处于劣势”，他强调，在新产品开发方面日本具有优势。
应当由组装•加工业决定市场的整体
对于现在盛行的生产外包，中村也明确提出了质疑。
他以台湾电脑厂商宏基电脑董事长施振荣提倡的微笑曲线为例，发表了自己的看法。
所谓微笑曲线，就是如果用曲线图来表示，处于上游的产品开发、零部件生产和处于下游的销售和售后服务产生的附加值高，处于中游的加工•组装部分产生的附加价值小。
附加值高则利润率高，反之，附加值小的组装部分利润率也小。
基于此种认识，将组装•加工等业务委托给电子生产承包商（EMS）的趋势日益明显。
在这种所谓的“集中与选择”的名目下，生产外包以及公司裁员不断发生。
但是，中村指出，“在共产主义的计划经济下，微笑曲线理论还可以成立，而实际上在活跃的经济环境中，由于变化频繁，这个行不通。
”比如半导体配件，DRAM的需求变动相当大，依靠微笑曲线理论并不一定能够带来高额利润。
中村主张，加工•组装企业不要依靠生产外包，应该通过控制下游的材料市场和上游的市场变动，提升自己的存在价值。
中村将这种企业姿态比喻为手持双刀舞动自如的宫本武藏，将这种曲线称之为“武藏曲线”。
生产出来的叫做产品，卖出去才是商品
中村以索尼的随身听和台式播放机为例指出，能够开拓新市场的产品应当必备三个要素。
其一，就是物理•科学上的新发明，其二，依靠开发•设计形成的产品生产程序，其三，具有消费空间的市场。
据中村说，如果在第一点上需要一分力气的话，那么第二点上就需要十分的力气，第三点上需要一百分的力气。
满足这三点要求，才能说得上开发了具有创造力的商品。
中村说：“仅仅把它制造出来，这个东西叫做产品，卖了之后才是商品。
”他还说，“只有把商品卖给顾客之后，才能说完成了具有创造性的商业活动。
”
其次，关于日本的创造能力在何处，中村指出，在于将埋没的发明转化为商品的“整合转化能力”。
以现在数码相机等产品上使用的CCD为例，中村说，C DD是由美国朗讯科技（Lucent Technologies）于1972年开发成功的，索尼于1 982年进行了量产。
在1990年代的数码摄像机风潮中，得以爆发式的普及。
类似的例子还有，如夏普将RCA（美国半导体公司）公司持有专利的液晶技术应用于电子计算器等。
中村呼吁，应当发展日本擅长的在应用技术方面的商品开发能力。
生产管理的第一次管理
生产管理的第一次管理和下面的第二次管理一样，一般用在出现麻烦的时候。
它指的是Q(品质)、C（成本）、D（交货期）。
由与此对应的“品质管理“（Q uality control）”、“成本管理（cost management）”和“工程管理（prod uct control）”组成。
现在这些管理内容的方向是从消极转向积极。
品质管理正从“消除次品”转向“保证优良产品”。
从仅仅对品质进行控制的quality control转换为“通过对品质的要求来管理生产”，或者说“通过对品质的要求进行经营管理”的quality control。
重点放在制造出具有差别化特征的品质来。
成本管理从“不超过预算成本（future cost）”转化为“把预算成本再次降低”。
1.工程管理方面，不仅仅是“保证交货期（不延误）”，同时还要求做到“根据订单进行生产”的同时不产生库存，进而将生产制造与顾客的购买行为合拍。
也即，消除由于竞争激化和消费者价值观的多样化带来的产品风险。
也可以说是要求生产不占用现金流。
再把P（生产率：PRODUCTIVITY）、S(安全：SAFETY)、M(士气：MORAL)加上，成为PQCDSM的合理化目标。
关于P的解释目前还没有统一。
最为主流的说法是，考虑PRODUCTIVITY的生产效率，进行易于生产的设计。
另外，把P视为PRODUCTIONS(产品)，意为制造顾客希望的商品。
这是后面附会上的比较含混的概念。
S（安全）蕴含的是尊重员工的理念，预防危险和灾害，保证工作场所成为一个安全和卫生的操作环境，以及考虑到预防公害、回收利用等保护地球环境的问题。
M（士气）是指建造一个有活力的组织，提高员工的劳动积极性。
是否有活力，其要点关键在于员工在工作中能够多大程度地拥有并体现自己的主人公意识。
员工能够生机勃勃的进行工作的关键因素，就是让他觉得“他被为以重任”，而且觉得“工作富于变化”。
在这个意义上，如何给每个人提供机会让他觉得他就是工作的主人公，是管理者的重大目标。
生产管理的第二次管理
生产管理的第二次管理是对于生产要素的管理，具有确认清单的功能。
一般来讲由工厂经营管理的7大要素—所谓的7M组成：man,machine,material,mat hod,market,money,management—组成。
前4个—生产主体（操作人员）、生产
手段（设备、机械）、生产对象（材料）和生产方法—是构成生产活动的4要素，也即4M。
1．对于生产主体的管理（管理操作人员）
关于生产主体，最近一些文献考虑到性别歧视的问题，将原来的MAN该为H UMAN。
作为管理的直接目标，我们要看员工是否具备实施生产计划所要求的个人能力提升和组织学习的机能。
2．对于生产手段的管理（生产设备•工具的管理）
生产手段包括工具、机械、装置，以及建筑物、设施和土地等。
设备管理的目标是通过利用设备提高生产率（减少停工时间、减少次品、节约维护费用）。
从修理损坏的设备这样消极的对策转向预防性的维护。
3．对生产对象的管理（对现有物品的管理）
生产对象指原材料、零部件、半成品等。
根据使用目的（和最终成品的关联性），分为直接材料（direct material）和间接材料(indirect material)。
这关系到VE/VA和原材料管理方面的事项。
4．生产方法的管理
生产方法不是简单的生产产品，而是灵活运用提供的资源，为了达到在品质、成本、交货期各方面的目标而选定的最合适的方法。
为了能让任何操作人员简便、准确地进行实施，必须明确生产方法，按照一定的顺序确定从技术标准到操作标准等具体的内容。
现在的主流是，将生产方法的概念更加扩大，包括生产计划在内，称之为生产情报（INFORMATION）。