战略管理(全版)
第一章企业战略管理概论（8%）●第一节企业战略的概念与特征1.战略；明茨伯格的综合战略理解（5P模型）(1).战略是计划（Plan） (4)战略是定位（Position）(2)战略是计谋（Ploy）(5)战略是观念（Perspective）(3)战略是模式（Patten）2.战略的特征●总体性、长远形、指导性、现实性、竞争性风险性、创新性、稳定性、适应性、综合性● 3.战略的三个层次；三个层次战略的侧重点战略层次特点企业战略竞争战略职能战略性质观念型中间执行型明确程度抽象中间确切可衡量程度以判断评价为主半定量化通常可定量频率定期或不定期定期或不定期定期时期长期中期短期所起作用开创性中等改善增补性对现状的差距大中小承担的风险较大中等较小盈利潜力大中小代价较大中等较小灵活性大中小资源部分具备部分具备基本具备协调要求高中等低第二节企业战略的管理1.战略管理的特点企业战略管理是一种高层次性管理企业战略管理是一项整体性管理●企业战略管理是一种动态管理2.战略管理的构成要素(1)产品与市场范围 (2)增长向量（又称“成长方向”(3)竞争优势(4)协同作用3.战略管理的过程●第三节企业战略管理理论的发展●战略管理理论的演变●(一）长期规划时代（二）战略规划时代（三）战略管理时代第一章企业战略管理概论（8%）重要知识点：●企业战略的特征；●总体性、长远形、指导性、现实性、竞争性●风险性、创新性、稳定性、适应性、综合性●企业战略的层次；企业战略竞争战略职能战略●企业战略管理的过程:战略规划战略实施战略控制战略修正● PPT15\16\17\28第二章企业外部环境分析（14%）第一节企业宏观因素分析★ PEST分析：①什么是PEST？政治法律环境分析（Political）经济环境因素分析（Economic）社会文化环境因素分析（Social）科技环境因素分析（Technology②企业宏观因素是如何影响企业经营的？一、政治法律环境分析（Political）1.政权的性质和稳定程度2.立法系统3.政治联盟4.产业政策二、经济环境因素分析（Economic）1.经济发展水平2.经济周期3.消费者购买能力与购买意愿4.利率、汇率与存款准备金率5.通货膨胀／通货紧缩三、社会文化环境因素分析（Social）1.人口因素2.生活观念3.风俗习惯4.文化传统5.受教育水平四、科技环境因素分析（Technology）1.技术发展和技术发展趋势2.技术的行业影响3.技术的社会影响4.信息化的影响第二节行业与竞争结构分析★五力模型：①五种竞争力指什么？1.潜在的新进入者的威胁2.供应者讨价还价能力3.用户讨价还价能力4.替代品生产5.现有企业的竞争②行业五种竞争力是如何影响行业结构的？（一）潜在的新进入者的威胁潜在新进入者的威胁大小取决于进入障碍和预期报复措施。
1.进入障碍企业可以通过形成规模经济、构建产品差异化壁垒、资本需求壁垒、政策性壁垒、分销渠道壁垒和转换成本壁垒等其他渠道弱化外来威胁。
（1）规模经济（2）构建产品差异壁垒在一个存在产品差异的行业里，行业内现有企业享有品牌认知和顾客忠诚的优势。
这种优势将会降低进入者给自己所带来的威胁。
（3）资本需求壁垒对某些资本密集型行业来讲，进入一个行业并在这一行业站住脚所需要的资金数量相当庞大，因而资金需求就形成了新进入者的进入壁垒。
（4)转换成本壁垒转换成本是指消费者从购买一个供应商的产品转为购买另一个供应商的产品时所需支付的一次性成本。
（5）分销渠道壁垒对大多数新进入者来讲，最大的进入壁垒可能来源于分销商对现有企业产品的偏好。
（6）规模以外的成本因素☆专利或专有技术壁垒☆原材料来源优势☆有利的地理位置☆学习或经验曲线（7）政策性壁垒2.预期的报复报复措施可能有进攻性定价、进攻对方领地、增加广告费用、加强促销或者诉讼等，甚至采取诸如诋毁、煽动、游说等不正当方式。
(二）行业内现有企业的竞争1、竞争者的数量和规模2.行业增长速度的快慢增长速度较为缓慢的行业，竞争比较激烈。
相反，在增长速度较快的行业中，行业内竞争相对不激烈。
3、规模经济的要求企业为了追求规模经济，不断扩大生产能力，可能造成产品供大于求，产能过剩。
4、产品差别化和转换成本若行业内各企业产品各具特色且转变费用较高，则各企业有各企业不同的用户，企业间的竞争相对缓和。
5、行业的退出障碍退出障碍是指经营困难的企业在退出时所遇到的困难。
（1）专用性资产（2）退出费用高（3）战略相关性高（4）感情障碍（5）政府及社会约束（二）替代品生产者的威胁1、替代品的概念替代品是指与本行业产品具有相同功能、可相互代替的产品。
2、替代品的种类：（1）单一功能替代（2）多种功能替代（3）回收品替代（4）互补品的替代3、替代品的威胁取决于三个因素：（1）性能——价格比的比较（性价比比较）性价比的概念：性价比事实上就是价值工程中“价值”的概念。
用公式表示为：性价比=价值=功能/成本2）用户转向替代品的转换成本 3）产品相似性（四）供应者讨价还价的能力供应者的威胁手段一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量。
1、供应者的集中程度供应者的集中程度较高，而本行业的集中程度较低时，供应者的讨价还价能力较强2、替代产品替代品性价比越高，功能和服务越相似，则供方讨价还价能力较弱。
3、供货量如果供货量大，本行业是供应者的重要客户，供应者的命运与该行业息息相关，则供应者讨价还价的能力则会较弱。
4、供应商提供的产品对现有行业的影响程度如果供应品对本行业的生产起关键性作用，则供应商讨价还价的能力比较强。
5、产品差异性若供应商产品存在差别，形成了购买者较大的转换成本，则其讨价还价能力较强。
6、供应商前向一体化的可能性供应者若实现前向一体化，则对本行业压力较大。
7.本行业内的企业后向一体化的可能性本行业内的企业若实现后向一体化，则供应商对本行业的压力比较小。
8.供应商掌握充分的信息（五）购买者讨价还价的能力用户对本行业的竞争压力表现为要求产品价格更低廉、质量更好、提供更多的售后服务。
来自用户的压力主要取决于以下8个因素：1.购买者相对集中且购买量大购买量大，则购买者议价能力强。
2、购买的产品占购买者全部费用或全部购买量中很大的比重。
这种情况下，购买者对价格较敏感，则会对上游企业形成较大的议价压力。
3.产品差别化程度（购买产品的标准化问题）若产品标准化程度高，则用户选择余地就较大，这样就会给企业造成较大的压力。
4、转换成本用户转向其他行业产品的选择余地越大，则对本行业形成的压力越大。
5、购买者的利润很低若用户盈利能力低，则用户在购买时对价格较敏感，对企业的压力就较大。
6、购买者后向一体化的可能性若用户后向一体化的可能性较大，则对企业的压力比较大。
7、本行业企业前向一体化的可能性本行业企业前向一体化的可能性较大时，会消弱用户对企业的压力。
8、本行业产品对用户产品质量的影响程度若本行业产品对用户产品质量的影响程度非常大，则用户对行业中的企业造成的压力较小。
9、购买者掌握的信息购买者掌握的信息越全面准确，则相对于本行业企业而言，议价能力就越强③五力分析的意义是什么？第一，帮助企业判断所在行业的潜在盈利能力；第二，帮助企业明确自己在行业中的竞争地位。
★行业生命周期理论：①行业生命周期分为哪几个阶段？投入期、成长期、成熟期和衰退期②各阶段的特征是什么？因素投入期成长期成熟期增长率较国民生总值增长更快高于国民生产总值等于或低于国民生产总值增长潜力消费者基本不满意或产品只相对不知晓消费者部分满意或产品相对不知晓消费者一般满意或产品被晓产品范围窄、很少品种宽、多样化宽、标准化竞争者数目竞争无统一规则；数量通常增加最多，后开始减少稳定或下降市场占有率分布无统一规则；通常很分散逐渐地(或快速地)集中稳定市场占有率稳定性不稳定逐渐地稳定基本稳定顾客稳定性不稳定逐渐地稳定稳定进入壁垒大小很小较大很大技术发展程度快速发展；已知技术很少变化中已知晓；容易获得③行业生命周期分析的意义是什么？1．在编制总体战略时，企业可以基于此分析决定在多元化发展中如何选择正确的业务组合，降低风险，提高收益；2．在编制企业战略时，企业可以基于此分析决定对于某一行业中是进入、维持还是退出，以及进入某一行业是采取购并方式还是采取新建的方式.★战略组分析：①什么是战略组分析？战略组是指在一个产业内执行同样或类似战略特征的一组企业。
②战略组分析的意义是什么？1.它有助于很好地了解战略群体间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群体间的不同。
2.它有助于了解各战略群体之间的“移动障碍”。
3.它有助于了解战略群体内企业竞争的主要着眼点。
4.利用战略组还可以预测市场变化或发现市场机会。
第二章企业外部环境分析（14%）重要知识点：●企业宏观环境分析的要素；政治法律环境分析（Political）经济环境因素分析（Economic）社会文化环境因素分析（Social）科技环境因素分析（Technology●行业生命周期的划分：投入期、成长期、成熟期和衰退期●重点理解：●掌握五种竞争力模型的理论原理和分析思路，并可运用理论要点进行不同产业竞争力量的分析。
（三）潜在的新进入者的威胁潜在新进入者的威胁大小取决于进入障碍和预期报复措施。
1.进入障碍企业可以通过形成规模经济、构建产品差异化壁垒、资本需求壁垒、政策性壁垒、分销渠道壁垒和转换成本壁垒等其他渠道弱化外来威胁。
（2）规模经济（2）构建产品差异壁垒在一个存在产品差异的行业里，行业内现有企业享有品牌认知和顾客忠诚的优势。
这种优势将会降低进入者给自己所带来的威胁。
（3）资本需求壁垒对某些资本密集型行业来讲，进入一个行业并在这一行业站住脚所需要的资金数量相当庞大，因而资金需求就形成了新进入者的进入壁垒。
（4)转换成本壁垒转换成本是指消费者从购买一个供应商的产品转为购买另一个供应商的产品时所需支付的一次性成本。
（5）分销渠道壁垒对大多数新进入者来讲，最大的进入壁垒可能来源于分销商对现有企业产品的偏好。
（6）规模以外的成本因素☆专利或专有技术壁垒☆原材料来源优势☆有利的地理位置☆学习或经验曲线（7）政策性壁垒2.预期的报复报复措施可能有进攻性定价、进攻对方领地、增加广告费用、加强促销或者诉讼等，甚至采取诸如诋毁、煽动、游说等不正当方式。
（四）行业内现有企业的竞争1、竞争者的数量和规模2.行业增长速度的快慢增长速度较为缓慢的行业，竞争比较激烈。
相反，在增长速度较快的行业中，行业内竞争相对不激烈。
3、规模经济的要求企业为了追求规模经济，不断扩大生产能力，可能造成产品供大于求，产能过剩。
4、产品差别化和转换成本若行业内各企业产品各具特色且转变费用较高，则各企业有各企业不同的用户，企业间的竞争相对缓和。
企业战略管理(第三版)(全)_练习题答案
企业战略管理--理论与案例(第三版)(全)第一章：战略管理概论选择题：1、战略分析包括企业外部环境分析和（ A ）两部分。
A.企业内部环境或条件分析B.企业经营情况分析C. 企业管理情况分析D.市场环境分析2、从逻辑上讲，战略管理过程的出发点是（ D ）A.外部环境分析B.内部条件分析C.企业使命的确定D.内部资源的配置3、关于战略的概念，安索夫和安德鲁斯的观点是（ D ）A.都认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径B.都认为只包括企业要实现的目的C.前者认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径，后者认为包括要实现的目的D.前者认为只包括企业要实现的目的，后者认为要实现的目的和实现目的的途径4、狭义的战略观点是（ A ）的观点。
A. 安索夫B. 安德鲁斯C.赫茨伯格D.霍弗和申德尔5、战略管理过程的核心问题是（ C ）。
A.企业使命的确定B.外部环境分析C.资源的协同配置D.外部环境和内部环境的匹配6、在下面四种协同中，（ D ）是以管理经验的积累为核心基础的。
A.投资协同作用B.销售协同作用C.作业协同作用D.管理协同作用7、企业战略概念起源于（ A ）。
A.企业计划工作B.企业会计工作C.企业市场营销工作D.企业预算工作8、（ C ）是企业高层管理人员最重要的活动和技能。
A．生产管理B．经营管理C．战略管理D．营销管理9、科学管理的先驱是（ C ）A 彭罗斯、泰罗B 桑恩、波特C 法约尔、泰罗D 豪施、哈罗德10、（ B ）是企业战略管理的主体A 董事会B 战略管理者C 总经理D 基层管理人员11、采用自上而下的模式的企业一般是先由公司总部的（ A ）管理人员制定整个企业的战略。
A、高层B、中层C、低层D、所有都行12、自下而上的模式的不足之处是，有些习惯于自上而下指方式的事业部管理人员会感到无所适从，从而影响企业战略计划的（ B ）。
A、稳定性B、完整性C、长期性D、确定性13、（ D ）负责向外界诸如社会公众、新闻媒体、政府等传播企业的内部信息。
企业战略管理考试答案(全)
《企业战略管理》1．单项选择题:1）甲为一进出口公司，就其外部环境而言，最主要的宏观影响因素是（ A ）A．政治法律因素B．经济因素C．人文社会因素D．科技因素2）对于旅游企业来说，下列因素中属于宏观因素的有（D ）A．某旅游点发生地震B．旅游景点居民收入水平逐年提高C．国家允许国人出境旅游D．国内居民用于旅游的消费支出增长明显3）对于钢铁行业来说，最明显的竞争特征是：（B ）。
A．价格B．规模经济C．转换成本D．库存成本4）原油生产公司对石油化工企业而言，决定他们讨价还价能力的最主要影响因素是（A）A．交易量B．产业集中度C．转换成本D．卖方产品标准化程度5）对于中国移动通讯公司来说，最主要的竞争对手是（A ）。
A．中国联通B．中国电信C．中国网通D．中国铁通6）你认为手机行业最主要的特征是（D）A．产品高度标准化B．规模经济不太明显C．产品技术更新比较缓慢D．行业的进入/退出壁垒都高7）迪斯尼公司在美国本土、日本和英国所开的迪斯尼乐园都比较成功，赚取了大量的利润。
可是在法国的迪斯尼乐园自开业以来年年亏损，其原因是忽视了（ C ）A．政治法律因素B．经济因素C．社会文化因素D．技术因素答案8）美国艾维斯汽车租赁公司提出“我们希望成为汽车租赁业中发展最快、利润最多的公司”，这个口号表明了该公司的（D）A．经营战略B．经营哲学C．社会责任D．企业愿景9）如果你是从事运动鞋生产的，你的企业使命应表述为（C）A．为顾客提供最大的价值。
B．生产为大众消费需求的脚上用品。
C．以顾客行走舒适为己任。
D．提供制造足以可以和汽车比美的鞋子。
10）西单商场的目标市场定位是：大众化的精品店。
有部分顾客抱怨商场的装修档次太低，商场里的椅子太少。
有人建议商场进一步装修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美价廉，请问这种建议有什么问题？（A）A．建议的措施方案与企业目标不一致。
B．建议的措施与企业领导的想法不一致。
战略管理重点 综合整理版
使用说明1.考试题型：单选、多选、名词解释、简答、论述、案例分析。
2.此版本为本学期《企业战略管理》三位授课老师胡云清、胡大立和王光俊分别提供的重点的综合版，重复内容已剔除。
3.关于答题字数，胡云清老师建议：根据题目分值判断，1分20-30字。
4.感谢文国荣姑娘和王燕姑娘分别提供的王光俊和胡大立版本的相关资料。
一、名词解释1.战略2.战略管理3.产业竞争环境4.五力模型5.战略阶段6.战略群组7.经营单位（事业部）战略8.战略目标9.协同作用10.总体战略11.市场渗透战略是以现有产品在现有的市场范围内通过更大的营销努力提高现有的市场或服务的市场份额：两个关键因素：销售量=产品使用人数*人均每次使用量。
市场渗透战略两个努力方向：1增加使用者数量2增加产品使用频率3改善现有产品特性12.产品开发战略：通过改进和改变产品或服务而增加销售量13.横向一体化战略：通过购买煎饼与自己有竞争关系的企业或者与之联合，来获得更多的利润14.纵向一体化战略纵向一体化战略就是以产业链为主线，通过联合、并购或建立“上游”企业（如供应商）或“下游”企业（如销售商）来实现企业规模扩张的发展战略。
后向一体化战略，就是通过联合、并购或建立“上游”企业来实现企业规模扩张的发展战略。
方式：收购或控制供应商前向一体化战略，就是通过联合、并购或建立“下游”企业来实现企业规模扩张的发展战略。
方式：收购销售商特许经营15.战略起点16.战略分解所谓战略分解，就是按照一定的要求将企业战略演绎成企业经营单位或职能部门年度目标的活动过程。
17.改组改组（restructuring）又称减少企业规模（downsizing）或企业规模适度化（right-sizing），其内容为在雇员数量、企业内单位数量或组织层次数量方面的减少，以缩小企业规模。
18.战略控制战略控制就是在考察并取得企业战略实施过程真实情况的基础上，将预期标准与实际结果进行比较，发现与分析两者偏差，并制定和采取纠正措施，以保证企业战略实现的一项战略管理活动。
《企业战略管理》全套教学课件(共11讲完整版)
3
本地化推广
针对不同市场特点,灵活调整产品、服务、营销与渠道,以满足当地消费者需求。
企业战略实施的保障措施
健全的组织机构
建立合理ห้องสมุดไป่ตู้效的组织架构,明确各部门职责,确保战略落地。
完善的激励机制
制定具有吸引力的激励政策,充分调动员工积极性,确保战略执行到位。
强大的领导团队
培养一支战略思维清晰、执行力强的管理团队,为战略实施保驾护航。
专业的战略管控
建立完善的战略管控体系,实时监测和评估战略执行效果,及时调整策略。
企业战略控制与评估
企业战略控制和评估是企业战略管理的重要环节。它旨在监控战略实施的进度和效果,并根据反馈信息及时调整战略。
4
关键指标
企业主要通过财务、市场、内部过程和学习成长4个维度的关键绩效指标来监控战略执行情况。
90%
战略管理的目标
战略管理的目标是帮助企业明确发展方向,确定未来发展的目标和路径,提高企业的竞争力和可持续发展能力。
战略管理的特点
战略管理具有长期性、系统性和针对性的特点,需要企业全员参与,并与企业的各项管理活动紧密结合。
企业战略管理的内容和过程
1
环境分析
深入了解行业趋势与市场需求
2
战略制定
明确企业愿景和战略目标
无关多元化战略
进入与主业完全无关的新领域,以分散风险和追求更高的收益为目标。这种策略风险较高,需要企业有强大的管理整合能力。
企业国际化战略的实施
1
全球市场分析
深入了解不同国家和地区的市场需求特点、竞争格局和监管环境,为国际化战略提供依据。
2
组织结构调整
根据国际化战略的需要,调整组织架构和管理体系,建立跨国运营能力。
最全华为战略管理体系(从规划到执行)
最全华为战略管理体系（从规划到执行）华为战略管理体系从规划到执行华为是一家全球知名的信息通信技术解决方案提供商，拥有强大的战略管理体系，该体系覆盖了从规划到执行的各个环节。
本文将详细介绍华为的战略管理体系，并探讨其成功之处。
一、战略规划华为的战略规划是其成功的基石之一。
华为致力于长期发展，并以“务实创新、持续成长”为核心理念。
在战略规划阶段，华为通过明确未来发展方向和目标，建立起整体战略框架。
在确定战略目标时，华为注重灵活性和适应性，以应对市场变化和竞争压力。
二、组织结构华为采用分散式组织结构，将公司按照业务划分为多个业务部门，每个部门负责自己的业务发展和利润目标实现。
这种组织结构可以促进快速决策和灵活的资源配置。
此外，华为注重跨部门合作，鼓励信息共享和沟通，以加强协同工作。
三、战略执行华为高度重视战略执行阶段，在确立战略目标后，通过具体的措施和行动计划来推动战略的实施。
华为注重目标导向和结果驱动，通过绩效评估和激励机制来确保员工的工作动力和目标达成。
此外，华为还强调学习和反馈的重要性，通过不断总结经验教训，改进和完善战略执行过程。
四、创新与研发华为一直将创新作为核心竞争力，不断提升技术和产品的研发能力。
华为建立了完善的研发体系，包括研究合作、技术创新中心和实验室等各个环节。
华为鼓励员工在技术和产品方面的创新，并通过知识产权保护来促进创新成果的产业化。
五、市场拓展华为通过积极拓展全球市场来实现战略目标。
华为在销售和市场推广方面采取差异化战略，根据不同市场的需求和特点，制定相应的营销策略。
华为注重与合作伙伴的合作，通过互利共赢的模式来实现市场的共同发展。
六、人才管理华为高度重视人才管理，以人为本，鼓励员工的个人发展和成长。
华为通过针对性的培训计划和专业发展路径，为员工提供良好的发展机会。
华为注重激励和奖励措施，以激发员工的创造力和积极性。
总结华为的战略管理体系是其成功的重要因素之一。
从战略规划到战略执行，华为致力于实现长期发展目标，通过灵活的组织结构、创新的研发能力、市场拓展和人才管理，不断提升竞争力。
(完整)战略规划管理办法
中国华电集团公司战略规划管理办法(试行）第一章总则第一条为建立并完善中国华电集团公司（简称“集团公司"）战略规划的管理体系和机制，规范集团公司战略规划编制、实施和动态管理，提高公司系统战略规划的科学性和可操作性，保证战略规划的有效实施,制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司总部及其分支机构、内部核算单位、全资和控股公司(简称“公司系统”）的战略规划编制和管理工作。
第三条本办法所称战略规划，是指公司系统根据国家及地方发展规划和产业政策，以电力和煤炭开发为主营业务,按照“一体两翼”的发展战略,在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为企业的生存和发展所做出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标，以及相应的实施方案.第四条公司系统战略规划分为三个层面,即集团公司战略规划，区域战略规划(含省级区域和六大电网区域)，以及集团公司下属企业的战略规划,区域战略规划是集团公司战略规划在具体区域市场的细化和拓延,企业发展规划是公司、区域战略规划韵具体体现，三者相互衔接、相互协调、相互统一，区域战略规划服从集团公司战略规划，下属企业战略规划与区域战略规划相结合。
第五条战略规划的管理按三个层面实行分级管理。
第六条战略规划统领各项工作.指导集团公司投资方向的决策、年度计划的编制以及管理模式的建立。
第二章战略规划工作内容第七条战略规划包括发展战略规划及与之相配套的各专题规划。
第八条发展战略规划主要内容包括(但不限于):(一)发展目标。
根据企业的使命、市场地位、业务范围和经营业绩，确定企业的定位、愿景和发展目标.（二）现状分析.包括外部环境分析、竞争对手分析、企业基本情况、竞争力分析等。
（三)发展环境分析和市场预测分析。
（四）发展战略、发展指导思想以及发展目标。
包括总体发展战略、各方面的发展策略以及分阶段分解目标。
（五）战略规划实施的保障措施和实施计划，包括发展资金平衡，规划期经营目标预测和实施等。
(完整版)战略管理竞争与全球化重点复习
设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
当一家公司实施的战略竞争对手不能复制或因成本太高无法模仿时，它就获得了竞争优势。
指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。
是一家公司想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一整套约定、决策和行动。
一项特定投资盈亏的不确定性。
全球化公司在战略管理过程中必须制定文化敏感性决策；全球化在许多维度上使评判公司业绩的标准变得更高。
（超额利润的行业组织模型解释了外部环境对公司战略行为的决定性影响。
）1）研究外部环境，尤其是行业环境。
2）选择超额利润潜力巨大的市场。
3）找出该行业专区超额利润所需的战略。
4）发展或购买实施战略所需的资产和技能。
5）利用公司优势实施战略。
（资源基础模型认为任何一个组织都是独特的资源和能力的组合，其独特性是企业战略和超额盈利的基础。
）1）找出公司资源，研究其对竞争者而言的优势与劣势。
2）确定公司的能力，以及这种能力可以让公司做些什么以战胜竞争对手。
3）确定公司的资源和能力能够多大程度上增强其竞争优势。
4）定位于有吸引力的行业。
5）选择能使公司最大程度利用其资源和能力来发掘外部环境机会的战略。
（分为实物资源、人力资源和组织资本）愿景反映了一个公司的价值观和志向，以此来吸引员工，甚至是其他利益相关者。
使命塑造个性，鼓舞员工，照顾到利益相关者。
公司的愿景和使命是战略输入要素的关键组成部分，战略输入要素与战略行动共同促使竞争优势和超额利润的获取。
战略领导者是指那些来自公司不同部门和不同层级的，用战略管理过程来选择战略行动，并帮助公司实现愿景、履行使命的人。
战略领导者必须拥有很强的战略方向感，他们要以所有利益相关者的价值为出发点来经营公司，而不是单纯强调股东利益最大化，其职责不仅限于鼓动，而是要对个人和公众的承诺负责。
组织文化：指整个企业共有的一套复杂的意识形态、符号象征、核心价值的系统，这套系统同时也会影响企业如何进行商业活动。
小米企业战略管理(全面完整版)
小米企业战略管理(全面完整版) (可以直接使用，可编辑全面完整版资料，欢迎下载）小米公司的企业战略分析目录：一、公司及产品的简介------------------------------------------------------------31、小米公司简介-----------------------------------------------------------------32、公司业务---------------------------------------------------------------------33、产品理念---------------------------------------------------------------------34、团队介绍---------------------------------------------------------------------35、小米供应商------------------------------------------------------------------36、小米营销---------------------------------------------------------------------47 、小米名字的由来---------------------------------------------------------------二、一般环境分析-----------------------------------------1、政治法律环境------------------------------------------2、经济环境----------------------------------------------3、社会文化环境-------------------------------------------4、技术环境-------------------------------------------------5、产业政策法规--------------------------------------------三、小米的营销策略分析---------------------------------41、4P分析-------------------------------------------------2、STP分析----------------------------------------四、产业环境分析（波特的五力模型）-----------------------------五、内部能力分析————价值链系统分析法101.价值链创造价值新模式102.娱乐产业价值链系统——苦尽甘来11六、综合分析错误!未定义书签。
管理学(第四版)第四章 战略管理
企业所从事的各种活动：设计、生产、营销、 储运及支持性活动的集合体。一个价值链显示 了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是 由价值活动和利润两部分组成。
波特把企业的活动分为两组：基本活动和辅助活 动
波特的价值链模型
基础设施 人力资源管理 技术与开发 采购
内部 后勤
生产 经营
外部
后勤
市场与 销售
SO
长处-机会组合：最佳组合，凭借企业的长处和资源 来最大限度利用外部环境所提供的各种机会。
案例1： 沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析： 优势－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式 购物而闻名。 劣势－虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这 种跨度会导致某些方面的控制力不够强。 机会－采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专 注于欧洲或者大中华区等特定市场。 威胁－所有竞争对手的赶超目标。 案例2：星巴克SWOT分析： 优势－星巴克集团的盈利能力很强，2004年的收入超过6亿美元。 劣势－星巴克以产品的不断改良与创新而闻名。（可以理解为产品线的 不稳定） 机会－新产品与服务的推出，例如在展会销售咖啡。 威胁－咖啡和奶制品成本的上升。 案例3：耐克SWOT分析： 优势－耐克是一家极具竞争力的公司，公司创立者与CEO菲尔 奈特 （Phil Knight）最常提及的一句话便是“商场如战场”（Business is war without bullets）。 劣势－耐克拥有全系列的运动产品。（可以理解为没有重点产品） 机会－产品的不断研发。 威胁－受困于国际贸易。
服务
价值链模型
企业的内部环境分析
SWOT分析
Strength 优势分析 Weakness 劣势分析
企业战略管理考试答案（全）
企业战略管理考试答案（全）《企业战略管理》1．单项选择题:1）甲为一进出口公司，就其外部环境而言，最主要的宏观影响因素是（ A ）A．政治法律因素B．经济因素C．人文社会因素D．科技因素2）对于旅游企业来说，下列因素中属于宏观因素的有（D ）A．某旅游点发生地震B．旅游景点居民收入水平逐年提高C．国家允许国人出境旅游D．国内居民用于旅游的消费支出增长明显3）对于钢铁行业来说，最明显的竞争特征是：（B ）。
A．价格B．规模经济C．转换成本D．库存成本4）原油生产公司对石油化工企业而言，决定他们讨价还价能力的最主要影响因素是（A）A．交易量B．产业集中度C．转换成本D．卖方产品标准化程度5）对于中国移动通讯公司来说，最主要的竞争对手是（A ）。
A．中国联通B．中国电信C．中国网通D．中国铁通6）你认为手机行业最主要的特征是（D）A．产品高度标准化B．规模经济不太明显C．产品技术更新比较缓慢D．行业的进入/退出壁垒都高7）迪斯尼公司在美国本土、日本和英国所开的迪斯尼乐园都比较成功，赚取了大量的利润。
可是在法国的迪斯尼乐园自开业以来年年亏损，其原因是忽视了（ C ）A．政治法律因素B．经济因素C．社会文化因素D．技术因素答案8）美国艾维斯汽车租赁公司提出“我们希望成为汽车租赁业中发展最快、利润最多的公司”，这个口号表明了该公司的（D）A．经营战略B．经营哲学C．社会责任D．企业愿景9）如果你是从事运动鞋生产的，你的企业使命应表述为（C）A．为顾客提供最大的价值。
B．生产为大众消费需求的脚上用品。
C．以顾客行走舒适为己任。
D．提供制造足以可以和汽车比美的鞋子。
10）西单商场的目标市场定位是：大众化的精品店。
有部分顾客抱怨商场的装修档次太低，商场里的椅子太少。
有人建议商场进一步装修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美价廉，请问这种建议有什么问题？（A）A．建议的措施方案与企业目标不一致。
B．建议的措施与企业领导的想法不一致。