外派员工管理：如何处理薪酬差异化
员工薪酬设计中的薪酬差异化管理策略
员工薪酬设计中的薪酬差异化管理策略在员工薪酬设计中，薪酬差异化管理策略扮演着重要的角色。
通过采取不同的薪酬差异化管理策略，组织可以在激励员工、提高绩效、增加员工满意度方面取得优势。
本文将详细讨论员工薪酬设计中的薪酬差异化管理策略，并探讨其对组织绩效的影响。
一、薪酬差异化管理策略的定义和意义薪酬差异化管理策略指的是根据员工的能力、岗位、绩效等因素，为员工制定不同的薪酬待遇。
通过引入薪酬差异化管理策略，组织可以激励员工积极进取，增强员工对绩效的关注，提高员工的工作动力和效率。
薪酬差异化管理策略的意义在于能够确保员工获得公平的薪酬回报，同时激励员工不断提升自身能力，为组织创造更大的价值。
此外，薪酬差异化管理策略还能够帮助组织吸引和留住高绩效的人才，提升组织整体绩效。
二、薪酬差异化管理策略的类型及其特点在员工薪酬设计中，可以采用多种薪酬差异化管理策略。
以下将介绍几种常见的策略及其特点。
1. 岗位等级制度岗位等级制度是一种常见的薪酬差异化管理策略。
它通过将不同岗位划分为不同的等级，并为每个等级制定相应的薪酬水平，以体现岗位的重要性和薪酬的差异化。
岗位等级制度的特点在于可以清晰地定义不同岗位的职责和要求，并为员工提供明确的晋升通道。
此外，岗位等级制度还能够激励员工提升自身能力，争取更高的岗位等级和相应的薪酬水平。
2. 绩效奖金制度绩效奖金制度是一种以员工绩效为基础的薪酬差异化管理策略。
根据员工的个人绩效，将绩效奖金作为一部分薪酬待遇，以激励员工提高自身绩效和工作表现。
绩效奖金制度的特点在于能够将薪酬与绩效直接挂钩，使员工认识到绩效对于薪酬的重要性。
同时，绩效奖金制度还能够提高员工对绩效的关注，促使员工在工作中付出更多努力，提高工作效率。
3. 股票期权激励股票期权激励是一种将股票期权作为薪酬的一部分，用以激励员工长期发展和为组织创造增值的策略。
通过给予员工购买公司股票的权利，激励员工从长期角度考虑组织的利益。
某公司派驻境外企业人员薪酬福利管理办法
某公司派驻境外企业人员薪酬福利管理办法一、总则为了规范公司派驻境外企业人员的薪酬福利管理，保障员工的合法权益，提高员工在境外工作的积极性和稳定性，促进公司境外业务的顺利开展，根据国家相关法律法规和公司的实际情况，特制定本办法。
本办法适用于公司派驻境外企业工作的所有员工。
二、薪酬管理（一）薪酬构成派驻境外企业人员的薪酬由基本工资、岗位工资、绩效工资、境外津贴和其他补贴构成。
1、基本工资：根据员工的职位、工作经验、学历等因素确定，为员工提供基本的生活保障。
2、岗位工资：根据员工所在岗位的职责、工作难度、工作环境等因素确定，体现岗位价值差异。
3、绩效工资：根据员工的工作绩效和公司的绩效考核制度进行发放，激励员工提高工作效率和质量。
4、境外津贴：考虑到境外工作的特殊性，包括生活成本、工作环境、文化差异等因素，给予员工的额外补贴。
5、其他补贴：如交通补贴、通讯补贴、住房补贴等，根据实际情况确定。
（二）薪酬标准1、基本工资和岗位工资参照公司国内同岗位员工的薪酬标准，并结合境外工作的实际情况进行适当调整。
2、绩效工资根据员工的工作绩效和公司的绩效考核制度进行评定和发放。
3、境外津贴根据派驻国家或地区的不同，分为不同的档次。
例如，派驻发达国家的津贴标准高于发展中国家。
4、其他补贴根据实际发生的费用和公司的相关规定进行发放。
（三）薪酬发放1、薪酬以当地货币和人民币两种形式发放。
当地货币部分用于支付员工在境外的日常开支，人民币部分用于员工在国内的家庭支出和储蓄。
2、薪酬发放时间为每月的固定日期，如遇节假日则提前发放。
三、福利待遇（一）休假制度1、派驻境外企业人员享有带薪年假，年假天数根据在公司的工作年限和境外工作的实际情况确定。
2、员工还享有法定节假日、病假、婚假、产假、陪产假、丧假等休假权益，按照当地法律法规和公司规定执行。
3、因工作需要不能回国休假的员工，公司将给予相应的经济补偿。
（二）保险福利1、公司按照当地法律法规为派驻境外企业人员购买社会保险，包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险。
外派人员薪酬管理办法
外派人员薪酬管理办法外派人员指的是公司内部从本国派遣到海外工作的员工。
外派人员薪酬管理办法是为了保障外派人员的权益和确保他们在海外工作期间薪酬的公平合理而设立的。
下面将从薪酬计算、支付周期、福利待遇以及绩效考核等方面论述外派人员薪酬管理办法。
薪酬计算外派人员的薪酬应根据其在海外工作期间的实际工作内容、工作地点和工作时长来确定。
公司在制定薪酬计算方式时需考虑海外工作地的物价水平、税务政策以及人力成本等因素，以确保薪酬能够保持合理的竞争力。
此外，还应考虑外派人员的岗位级别、工作经验等因素，适量给予薪资调整。
支付周期外派人员的薪酬支付周期应与公司内部员工保持一致，通常为月薪制。
公司应在每个支付周期结束后的特定日期内将外派人员的薪酬支付到其指定的银行账户。
为确保薪酬的及时支付，公司应提前告知外派人员薪酬支付日期，并及时处理薪酬支付所需的相关手续。
福利待遇外派人员在海外工作期间，公司应依法为其提供合理的福利待遇，包括但不限于以下方面：1.住房补贴：根据外派人员所在地的住房租金水平，提供相应的住房补贴。
2.交通津贴：根据外派人员工作地点的交通情况，提供适当的交通津贴。
3.生活津贴：考虑到海外生活成本的差异，公司应提供适当的生活津贴，以保证外派人员在海外能够维持基本的生活水准。
4.医疗保险：外派人员应享有公司提供的医疗保险，以保障其在海外期间的医疗需求。
5.子女教育：对于有子女随行的外派人员，公司应提供相应的子女教育津贴或协助解决子女教育问题。
绩效考核外派人员的薪酬晋升和奖金发放应与其绩效考核结果相关联。
公司可以根据外派人员在海外的工作表现、工作成果以及与本地员工的协作情况对其进行绩效考核。
评估结果将作为调整薪酬和发放奖金的依据，以激励外派人员在海外工作中取得更好的成绩。
总结外派人员薪酬管理办法的合理制定对于公司与外派人员的双方都至关重要。
通过制定明确的薪酬计算、支付周期和福利待遇等规定，可以确保外派人员的权益和薪酬公平；而通过建立绩效考核机制，可以激励外派人员在海外工作中不断提升自己的能力和表现。
外派人员薪酬管理办法
外派人员薪酬管理办法在全球化的背景下，外派人员成为许多企业进行国际业务的必然选择。
然而，外派人员的薪酬管理问题却往往引发一系列的挑战和争议。
为了确保外派人员的合理薪酬，提高他们的工作积极性和满意度，企业需要建立一套完善的外派人员薪酬管理办法，以下是一些建议及操作指南。
一、薪酬策略制定1. 考虑宏观因素：在制定薪酬策略时，企业需要综合考虑宏观经济环境、目标市场的竞争情况以及外派人员的工作地点等因素，确保薪酬策略在适当的范围内具有竞争力。
2. 差异化管理：根据外派人员的岗位、地区、工作内容等因素制定差异化的薪酬策略，给予不同等级和层次的员工相应的薪资待遇。
二、薪酬构成和计算1. 基本工资：基本工资是外派人员薪酬的基础，应根据岗位职责和工作地点等因素确定。
同时，国家和地区的最低工资标准也需要作为参考依据。
2. 津贴和补贴：外派人员可能面临生活成本的增加、语言和文化差异等问题，因此，可根据具体情况给予相应的津贴和补贴。
例如住房津贴、交通津贴、语言补贴等。
3. 绩效奖励：为了激励外派人员的工作表现，企业可设立绩效奖励制度，根据绩效评估结果给予相应的奖金或奖励。
4. 福利待遇：外派人员与本地人员享受相同的福利待遇也是有效管理薪酬的重要方面。
企业应为外派人员提供适当的社会保险、医疗保险和住房公积金等福利。
三、薪酬管理流程1. 信息透明和沟通：企业应向外派人员清晰地告知薪酬计算、构成和发放方式，确保信息透明，避免产生误解和不满。
2. 绩效评估：建立科学可行、公正公平的绩效评估机制，通过对外派人员的工作表现进行评估，确定绩效奖励的发放。
3. 薪酬调整：外派人员的薪酬需要随着时间的推移和工作表现的变化进行适时调整。
企业应建立明确的薪酬调整机制，确保公正合理。
四、法律法规遵从1. 严格遵守当地法律法规：企业在外派人员薪酬管理过程中，必须严格遵守目标国家或地区的相关劳动法律法规，包括最低工资标准、工时上限等。
2. 薪酬合规评估：定期进行薪酬合规评估，确保外派人员的薪酬待遇符合目标国家或地区的法律法规要求。
外派人员薪酬管理办法
外派人员薪酬管理办法在全球化发展的今天，越来越多的企业开始将业务拓展到国外市场，因此外派人员也是越来越多。
与此同时，对于外派人员的薪酬管理也变得越来越重要。
外派人员的薪酬管理需要针对不同的情况，制定相应的办法。
一、外派人员薪酬差异外派人员与国内员工的薪酬标准通常存在一定的差异。
根据外派的目的和工作性质，外派人员的薪酬通常会高于国内员工，但也会受到当地的经济状况和税收政策的影响。
为了保证外派人员在不同国家的薪酬合理性以及避免“洋包工”现象出现，企业应该根据当地的法律法规和市场行情，结合外派人员的岗位，制定相应的薪酬标准。
二、外派人员的津贴在派遣外派人员时，企业不仅需要关注其本地薪酬，还需要考虑与本地员工相比的生活差异。
因此，企业应该为外派人员提供相应的津贴，包括生活津贴、住房津贴、交通津贴等，以保证其在当地的生活和工作条件得到良好的保障。
外派人员的津贴应该根据当地的实际情况和企业自身的情况进行制定。
同时，企业应该建立完善的津贴管理制度，避免出现不合理的津贴标准，以及未经审核的津贴申报。
三、社保和公积金为了保障外派人员的权益，企业需要为其购买当地的社保和公积金等相关保险。
这不仅可以保障外派人员的基本权益，还可以避免企业在处理劳动关系时出现不必要的纠纷。
在购买社保和公积金时，企业应该参考当地的法规和相关政策，结合外派人员的实际情况，制定相应的购买方案。
四、税务管理在派遣外派人员时，企业需要关注税收的问题。
由于不同国家的税收政策和税率不同，为了避免出现缴税不足或缴税过多的情况，企业应该对外派人员的税务管理进行规范。
具体而言，企业应该结合当地税收政策和外派人员的实际收入情况，制定相应的税务管理方案。
同时，企业应该对外派人员的税务进行规范化管理，确保税收事项得到妥善处理。
五、薪酬发放和合同管理薪酬的发放和合同管理也是外派人员薪酬管理中的重要环节。
在这方面，企业需要建立完善的薪酬发放制度和劳动合同管理制度。
具体而言，企业应该建立薪酬发放的审核机制，确保薪酬的准确性和及时性。
外派人员薪酬管理办法
外派人员薪酬管理办法在现代企业中，随着全球化的不断深入，外派人员的薪酬管理已成为一项重要课题。
外派人员的薪酬管理涉及到员工的工资、津贴、福利、奖金等方面，需要企业采取科学合理的办法进行管理。
本文将就外派人员薪酬管理办法进行探讨，帮助企业更好地管理外派人员的薪酬。
一、工资结构与标准外派人员的工资结构应合理设置，包括基本工资、职务工资、绩效工资等。
基本工资是外派人员的最基本报酬，职务工资是根据外派人员所担任职务的难易程度和责任大小而确定的，绩效工资是根据外派人员的绩效表现而给予的奖励。
工资标准应与外派人员的工作地点、职责和能力要求相匹配。
企业需综合考虑当地物价水平、生活成本和竞争力，确保外派人员的工资在合理范围内，既激发其积极性，又保证企业利益。
二、津贴与福利外派人员在异地工作期间，可能会面临生活费用增加、住房困难、交通不便等问题，因此企业需向其支付一定的津贴和提供福利保障。
津贴可以根据当地经济情况、物价水平和外派人员的需求来确定，包括交通补贴、住房补贴、伙食补贴等。
企业应根据合理的津贴标准来确保外派人员在异地工作期间的生活质量和工作积极性。
福利包括社会保险、医疗保险、住房公积金等方面的保障，企业应为外派人员提供相应的福利待遇，确保其基本福利权益不受损害。
三、奖金与激励为了激励外派人员的工作积极性和业绩表现，企业可以设立奖金制度。
奖金可以根据工作业绩、创新能力、合作精神等方面进行评定，并与外派人员达成奖金协议。
奖金可以采取一次性发放或分期发放的方式，以激发其工作动力。
此外，企业还可以通过提供培训机会、晋升机制、职业发展规划等激励措施，吸引和留住外派人才。
通过激励措施，外派人员将更加积极地投入工作，提升工作效率和绩效水平。
四、薪酬管理的监督和评估为了确保外派人员薪酬管理的公平性和透明度，企业需要建立完善的监督和评估机制。
监督机制可以通过设立薪酬管理专责部门或委员会，负责监督外派人员薪酬的核算和发放过程，确保符合公司规定和国家法律法规。
如何平衡内外部员工薪酬的公正性
如何平衡内外部员工薪酬的公正性随着企业的发展，内外部员工之间的薪酬差异逐渐引起了关注。
内部员工指的是已经在企业内部工作的员工，而外部员工则是指从外部招聘进入企业的新员工。
如何平衡内外部员工薪酬的公正性成为了企业管理者需要面对的一个重要问题。
本文将探讨一些方法和策略，以确保内外部员工薪酬的公正性。
一、建立公正的薪酬体系要平衡内外部员工薪酬的公正性，首先需要建立一个公正的薪酬体系。
这一体系应该能够根据员工的能力、贡献、经验和市场需求进行薪酬的评估和分配。
在内外部员工中采用相同的薪酬标准和评估方法，并确保这些方法公开透明，以避免任何不公平的情况。
二、考虑能力与经验在决定薪酬时，应当综合考虑员工的能力和经验。
内部员工在企业内部工作了一段时间，通常具备了丰富的经验和知识，他们对企业运营有较深入的了解，能够更快地适应和融入企业文化，因此他们的薪酬应该与外部员工相对较高。
但是，对于外部员工，企业应该充分考虑其能力和潜力，并根据市场情况进行相应调整。
三、激励与发展机会为了平衡内外部员工薪酬的公正性，企业可以通过提供激励和发展机会来吸引和留住内部员工。
这包括提供培训和晋升机会，使内部员工能够不断提升自己的能力和价值。
同时，企业也应该向外部员工提供同样的激励和发展机会，以保持薪酬的公正性。
四、市场调研与薪酬测算为了保证内外部员工薪酬的公正性，企业需要进行市场调研和薪酬测算。
市场调研可以了解到不同职位的市场薪酬水平，从而更好地评估内外部员工的薪酬差异。
薪酬测算可以根据员工的能力、经验和绩效，进行薪酬的测算和分配，确保内外部员工薪酬的公正性。
五、关注员工福利和福利平等除了薪酬外，企业还应该关注员工的福利和福利平等。
福利包括各种社会保险、员工关怀和福利待遇等。
企业应该确保内外部员工在福利待遇上的平等，避免在福利上对内外部员工进行不公平的待遇。
这可以增强员工对企业的归属感和忠诚度，提高企业的整体绩效。
六、建立有效的沟通渠道为了保持内外部员工薪酬的公正性，企业需要建立一个有效的沟通渠道。
外派人员薪酬管理办法
外派人员薪酬管理办法随着全球化的推进和跨国企业的兴起，外派人员的数量也日益增多。
外派人员的薪酬管理变得愈发重要，对企业和外派人员本身来说都是至关重要的。
为了确保外派人员的薪酬合理、公平、有效地管理，我们制定了以下的外派人员薪酬管理办法：一、管理目标外派人员薪酬管理的目标是确保外派人员的薪酬水平与其所提供的工作价值相匹配，激励他们提高工作表现的积极性，增强组织对外派人员的吸引力和竞争力。
二、薪酬政策1. 基本薪酬：外派人员将按照其所担任的职位和工作内容确定基本薪酬水平。
2. 津贴和补贴：根据外派人员在国外所面临的生活成本和工作环境差异，给予相应的津贴和补贴，确保其生活和工作的正常进行。
3. 绩效奖金：根据外派人员的工作表现和目标完成情况，给予相应的绩效奖金，鼓励他们提高工作质量和效率。
4. 福利待遇：外派人员享有与本地员工相同或相近的福利待遇，包括但不限于社保、医疗保险和年假等。
三、薪酬调整1. 定期调整：外派人员的薪酬将定期进行评估和调整，以适应市场变化和个人能力发展的变化。
2. 奖惩激励：根据外派人员的工作表现和贡献程度，给予适当的奖励或惩罚，激励他们提高工作绩效。
3. 市场竞争力：外派人员薪酬应与本地市场的薪资水平相匹配，以确保其在市场竞争中具有吸引力。
四、薪酬保密1. 保密原则：外派人员的薪酬信息应严格保密，不得随意透露给他人。
2. 内部通报：外派人员的薪酬调整应在内部进行通报，以确保薪酬管理的透明度和公正性。
五、申诉机制1. 申诉程序：外派人员对薪酬管理存在异议时，可以提出申诉，并通过内部程序得到解决。
2. 公正公平：薪酬管理申诉的处理应公正、公平和及时，确保员工的合法权益得到保障。
六、附则1. 国别差异：针对不同国家和地区的法律法规和文化差异，外派人员薪酬管理可以有所调整。
2. 变动管理：外派人员在工作期间有可能发生职位调整、工作转岗等变动，对应的薪酬管理也会相应调整。
以上为外派人员薪酬管理办法，通过制定和执行这些规定，我们相信能够更好地管理外派人员的薪酬，提升企业的竞争力和外派人员的工作积极性。
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外派员工管理：如何处理薪酬差异化2010-07-26不患寡而患不均外籍员工和本土员工的工资差别问题，可以从两个角度看：第一是从企业角度来看，如果做同样的岗位，企业自然也愿意同工同酬而不是需为某部分工人花更多的钱，因为企业需要追求利润最大化。
之所以需要给部分员工更多的支出，企业有其无奈：一方面，最近几年特别是长三角、珠三角地区的劳动密集型企业，“用工荒”有越来越严重的趋势，企业为了获得和保留优秀的员工必须增加报酬等方面的吸引力；另一方面，也有可能是国内有些技术工人确实没有达标，虽然在同样的岗位上，但是技术水平并不相同，因此会有报酬方面的差异。
如果具体到本田这类外资企业，还有一种可能，是这些本国调来的员工属于后备力量性质的人员，是作为企业内部的新鲜血液短期内放在一线来培养，从未来的发展来看，他们和本地一线岗位上的人员之间自然有差距。
从员工角度来说，其有不满也很好理解，因为按照同工同酬的原则，这种差别对待显然非常不公平。
现实中，无论是外资企业还是内资企业，这种差异化对待或者说同工不同酬的情况并不少见，只是他们并没有像本田这样引发如此大的反应。
其次的一个重要原因，是该企业一线工人的报酬很可能确实偏低。
据了解，本田一线工人的工资相对于汽车这个利润比较高的行业，无论行业的薪酬水平如何，薪资的绝对值确实有点偏低。
对日方派过来的员工高薪酬不满、声称同工不同酬不过是一个导火索，工资确实偏低累积而来的不满情绪才是爆发力量的所在。
加之80后、90后员工自我意识已经越来越强烈，企业管理如果过于简单生硬，即便是身处基层，粗糙甚至粗暴的管理方式给这些年轻人很可能会带来心理压力，并很容易由此引发反感和抗拒。
外派员工管理，从差异化薪酬谈起由外派员工差异化薪酬诱发的停工事件，肯定会给其他的企业带来影响，至少会提醒其他企业注意薪酬差异化方面可能存在的问题。
目前，一方面不少劳动密集型企业遭遇“用工荒”，薪酬问题是极具影响力的敏感因素，另一方面是当前社会资讯发达，一旦工人意识到通过努力他们将争取一些利益的改善，效仿起来阵势也很惊人。
企业当然不希望有这么一天，所以会做一些相应的防范或者在薪酬调整方面做一些调整。
一般而言，从企业类型来讲，销售、工程类的企业外派员工的情况比较多，而且外派员工大部分是短期外派。
从外派员工的身份来看，主要是高层管理者、核心技术人员、财务审计人员。
当然，人力资源部总监以及销售总监等也有外派的可能，但总体上是和企业的类型或者企业的战略布局有关，比如一个生产型的企业实行厂长、经理负责制，那么在必要之际厂长和经理很可能成为外派人员。
外派员工的收入构成一般包括工资收入和驻外津贴，后者的构成主要有住宿、交通以及当地生活的消费三大部分，此外是根据外派人员的级别（一般是中层级别以上的外派员工会有携带家属等）形成的支出，包括家属的生活消费、子女教育等。
在外派员工的管理中，不仅是薪酬方面会诱发问题，外派员工的管理方面还有各种其他问题，比如有的企业会有选择外派新员工（更愿意去的）还是老员工（更适合去的）的难题：刚毕业的大学生一般比较愿意接受外派工作，出去可以增长见识获得锻炼，但是相对而言经验还不够丰富，企业要承担较大的风险，但是老员工多因为牵绊太多不愿意接受外派工作，企业如果外派老员工则需要更大的成本支出。
再如有的企业将员工外派出去之后，并没有做好相应的回流和安置工作，使得外派回来的员工找不到自己的位置，或者外派前的承诺不兑现，涨薪、奖励或晋升等都成为泡影，引发其不满。
要解决这类问题，除了在外派薪酬等待遇方面增加吸引力，显然需要事前即做好回归员工的安排。
外派员工薪酬管理差异知几何目前，在华企业不仅是外资企业存在外派员工，很多内资企业也存在外派员工，甚至国内企业将员工派出海外的形式也并不鲜见。
概括来讲，外派员工的形式有从外部派入和从内部派出两种，包括跨国和国内跨区域外派。
但无论是跨国外派还是跨省/区外派，在管理方面的做法和特点，很难归纳出一个共同的模式，而是与企业自身的经营状况和管理水平等因素极为相关，当然也受到被派往地政策的影响。
跨省/区的外派员工薪酬管理就跨省外派来看，目前各地的企业管理水平参差不齐，比如同样是在浙江省，有管理很完善的企业，也有一些管理比较粗浅的企业，在外派员工管理方面前者自然从政策到实施都做得比较好，尤其是有国际背景或外资背景的企业，外派的薪酬政策乃是公司薪酬政策的重要组成部分，除了外派津贴这类支出，依然实行同工同酬。
这样的薪酬政策既能有效避免员工之间因攀比而认为内部不公，又能够补偿员工驻外生活不便、跟家人分开两地造成的物质和精神损失。
而一些外派员工管理做得不好的企业，可能采用一刀切的管理政策，不管把员工安排到哪里工作，都采用相同的薪酬政策，不增加外派津贴之类的报酬，有时候还可能将外派人员的节假日福利品之类的待遇给削减掉。
现实中，企业在总部以外开设子公司，选址的时候有的是出于市场需要，有的是出于节省成本考虑，更多的可能是两者相结合。
很多江浙企业将子公司设在苏北、安徽、江西这些外省份，目的多是为了降低成本。
因此，不少总公司的做法是：子公司的薪酬福利水平完全参照所在地的政策水平，在本地招纳的员工可能不受影响，但因为外派地薪酬福利水平多半低于总部的薪酬福利水平，外派员工难免感受到自己的利益受损，外派成为吃力不讨好的差事，不满外派待遇也就在所难免。
个人认为，处理跨省/区外派员工待遇方面比较好的做法，是在实行同岗同酬的基础上增加驻外津贴，以帮助员工解决住宿、交通以及在当地生活的消费等费用，一旦员工不再外派便可以合情合理地取消驻外津贴。
理论上，这个津贴的多少要参考外派地的消费水平，即是在原工资基础上增加驻外津贴的多少要参考派往地的情况，比如派往消费水平较高的地区，津贴自然需要相应地增加，但反过来则不一定成立：因为派往消费水平低的区域并不意味着就可以减少驻外员工的津贴，还应该考虑被外派员工在不发达地区所要承受的不适应，以及因生活和工作不便导致的感受恶化。
现实中，跨省/区外派员工薪酬的组成比较可行的组合，是参考派驻地的薪酬和消费水平、派驻地的适应性等，确定薪酬和津贴的总和。
大部分有国际化背景、管理比较完善的企业，能既考虑满足员工的利益，同时也兼顾企业的成本控制。
而一般内资企业则关键要看高层管理者的“胸襟”：“以人为本”的老板会比较顾及外派员工的感受，但是成本控制得比较紧、利润最大化成为其唯一成就感的老板，即便是企业身处利润较高、发展水平较好的行业和阶段，也未必能够给予外派员工很好的待遇，当然，与之相应的结果是很难避免高流失率、引发矛盾纠纷对簿公堂，更严重的后果是员工日后成为自己的竞争对手。
与老板个人的性格、修养相比较，企业所处的发展水平、行业的发展状况以及资金实力则是基础，没有这些更为现实的保障，想提高外派员工的待遇只会是空谈。
现实中，外派员工的收入大多数都要高于外派前，也有部分企业出于控制成本的需要，给予派往欠发达地区员工的收入总和介于派出地和派驻地的薪酬水平之间，但仍能保证外派员工消费能力的提高，同时也可以适当减少企业的支出。
跨国外派员工的薪酬管理除了跨省/区外派的情况，跨国外派的情况也比较普遍，不仅从国外派入外籍员工的情况比较多，而且随着中国企业的发展，有越来越多的中国籍员工被派往企业在境外的公司工作。
相对来讲，由国内外派人员出国工作所引发的不满还比较少见，原因在于：国内外派出去的员工，其薪酬相比国外的工人并没有过高差距，而国内的员工对于外派者的薪酬了解也不多，即便知道也不会特别清楚在外的工作内容和状况，所以尚不至于有强烈的不满情绪，矛盾相对较少。
同时，国内的企业对于这类外派者一般是比较器重的，待遇方面除了原来在国内的薪酬收入，还会根据当地的物价水平提供一些合理的津贴/费用，甚至住房费用全部由公司承担，更好一点的企业是允许外派者将子女、妻子都携带前往，且亲属生活、教育等费用还能由公司提供。
另外，为了避免外派员工孤单、想家，做得比较好的企业则会定期跟员工交流，或者在公司有重大活动之际让员工回国交流。
个人之前所在企业的做法，是将该员工原来在国内的工资收入，如派遣之前的岗位工资等继续打到他国内的卡里，外派的待遇包括给他租好房子、提供一些额外的生活津贴等，以保证员工在外的基本生活消费，所以外派员工相当于可以把国内收入部分存下来，这也是国内大多数企业的做法。
至于从国外派入员工这类情况，确实存在差异化薪酬问题。
从改革之初及前一二十年，很多外资企业的第一批管理人员基本由外派来的员工担任，这些外派员工包括中高层管理人员、核心技术人员。
这一现象，一方面反映当时中国国内能独挡一面做管理的人才尚不太多；另一方面，这些外派人员和国内的员工因岗位差异自然有薪酬差异，但是在那个年代，大多数中国员工并没有意识到公平性问题，因为存在岗位差异觉得很正常。
当然，同级别的员工也存在待遇差异，即在同级别的情况下，国内的员工要比外派员工薪酬低很多。
我十几年前曾经亲身经历过这类事情：当时所在的一家外资企业，中高层管理人员大概十多人，基于本土化要求的程度比较高，财务总监、办公室主任、人力资源部经理便分别安排了三个中方人员担任，我作为人力资源部经理位居其一，并与中方的财务总监因职务关系知道全员的薪酬情况，当时确实了解到外派员工的薪酬要比中方员工的薪酬高，但是我们也没有觉得特别意外，甚至觉得这是他们理所应得的。
这只是我个人的心态，并不保证每个人都理解和接受这样的做法，但是作为人力资源管理者，和员工沟通的过程中我们应该分享这种理解，包括这种心态的由来，让其他员工也能够理解和接受，尤其是要让员工明白：不能单纯地从一方来判断是否公平，要换位思考。
现在回想，当时之所以有这样的心态，原因之一可能是外资企业工作的氛围比较好，学习及成长的机会比较多，而对于金钱回报也能看得比较淡。
此外，如果站在那些跟我同级别的外籍人士的角度，他们所在国家的收入和经济水准要比我们高得多，他们在国内也许就是拿这个水平或者略低一点的薪酬。
外派肯定要承担在外地工作的各种辛苦，包括文化差异、与家人分离以及到经济不发达国家或地区丧失的成长机会等。
一个人和周围人交往，如果学不到更新的东西或者信息闭塞，对个人的成长是不利的，而且外派员工尤其会有脱离原来主流社会和丧失更好发展机会的风险和损失。
因此，在收入方面适当地给予弥补是可以理解的。
好比当今很多年轻人都愿意前往沿海地区以及北京、上海、杭州等一线城市发展，而不愿意到山区以及偏远地方，原因也在于发达区域发展机会和成长收益的吸引。
当时的外派员工很多来自于经济发达国家，中国国内的科技、经济与之相比都要落后，所以给予外派员工高一点的报酬也类似一种损失补偿，至于休假等费用报销，也有其合理性，如我当时所在的外企每年给外派员工一个月探亲假，并由公司承担路费，用意在于使外派员工有机会回归当地人的生活，并避免与当地发展脱节及快速适应原来的环境。