第14章 需求管理
第14章 宏观经济政策
失业的影响
失业的代价与收益之比较： 收益：个人效率的最大发挥和社会资源的 最优配置。 代价：社会产量的减少和个人收入的减少。 奥肯定理[Okun’s Law]—— 失业率的变动率与实际GDP增长率的变动 率之间的反方向变动关系。 人力资本的损失和不利的社会影响。
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五、财政政策的效果
乘数效应[Effectiveness of Multiplier] ——政府支出或税收所引起的总需求成倍 增长或减少。 1 1 政府支出乘数 ⊿Y =
⊿G 1－b(1－ t )
税收乘数
⊿Y = －b 1 ⊿T 1－b(1－ t )
挤出效应[Effectiveness of Crowding out] ——政府支出增加所引起的私人支出减少。 [见教材P517] 主要原因： 政府支出增加→物价上涨→实际货币 供给减少→利率上升→私人投资和消费减 少。
通货膨胀的分类 按通货膨胀的严重程度分类： ⑴温和的通货膨胀
[Moderate Inflation]
⑵奔腾的通货膨胀
[Galloping Inflation]
⑶恶性通货膨胀或无法控制的通货膨胀
[Hyperinflation or Runaway Inflation]
通货膨胀的影响
通货膨胀的再分配效应: [Redistribution Effects of Inflation] 固定收入的领取者受损，固定支出的支付者受益。 雇工受损，雇主受益； 债权人受损，债务人受益； 出租者受损，承租者受益。 可预见影响小，不可预见影响大。 可预期的通货膨胀[Anticipated Inflation] 不可预期的通货膨胀[Unanticipated Inflation] 通货膨胀的产出效应： [Output Effects of Inflation]
第十四章_产品市场和货币市场的均衡参考答案版
第十四章产品市场和货币市场的一般均衡一、判断题1、只要人们普遍把“万宝路”香烟作为交换媒介而接受，“万宝路”香烟就是货币。
（ T ）2、支票和信用卡实际上都不是严格意义上的货币。
（ T ）3、凯恩斯的持币投机性动机只是在债券价格预期上涨时才适用。
（ F ）4、在IS曲线上方的国民收入和利率组合没有达到产品市场均衡，而且投资需求大于储蓄。
( F )5、利率越低，用于投机的货币则越少。
（ F ）6、根据凯恩斯宏观经济学理论，投资和储蓄分别是由货币市场的利率和产品市场的国民收入决定的。
( T )7、如果LM曲线是完全垂直的，那么财政政策在增加就业方面是无效的。
( T )8、在LM曲线上的任何一点，利率与实际国民生产总值的结合都实现了货币需求等于货币供给。
( T )9、若货币供给减少或利率上升，则LM曲线向右移动。
F （向左）10、如果投机性货币需求曲线接近水平形状，这意味着货币需求不受利率的影响。
F11、根据货币的预防需求，消费计划的不确定性导致了较高的货币需求。
T12、在物品市场上，利率与国内生产总值成反方向变动是因为利率与投资成反方向变动。
T13、根据IS-LM模型，自发总支出的变动会使国内生产总值与利率变动。
T14、凯恩斯主义所重视的政策工具是需求管理。
T15、当人们预期利率将下降时，将出售债券。
F二、选择题1. 如果利息率上升，持有证券的人将( B )。
A.享受证券的资本所得B.经受证券的资本损失C.在决定出售时，找不到买主D.以上说法都不对2. 影响货币总需求的因素是( D )。
A.只有收入B.只有利息率C.流动偏好D.利息率和收入3. 按照凯恩斯的货币理论，如果利率上升，货币需求将( C )。
A.不变B.受影响但不可能说出是上升还是下降C.下降D.上升4. 下列哪一项不是居民和企业持有货币的主要动机( A )。
A.储备动机B.交易动机C.预防动机D.投机动机5. 如果实际国民生产总值不变，那引起实际货币需求量增加的原因是( D )。
信息系统项目管理师教程目录
信息系统项目管理师教程目录第1章绪论1.1 什么是项目1.1.1 项目的定义1.1.2 信息系统项目的特点1.1.3 项目与日常运作1.1.4 项目和战略1.2 项目管理的定义及其知识范围1.3 项目管理需要的专业知识领域1.3.1 项目管理知识体系1.3.2 应用领域的知识、标准和规定1.3.3 解项目环境1.3.4 一般的管理知识和技能1.3.5 软技能1.4 项目管理高级话题1.4.1 大项目和大项目管理1.4.2 项目组合和项目组合管理1.4.3 子项目1.4.4 项目管理办公室1.5 项目管理学科的产生和发展1.5.1 项目管理的产生1.5.2 IPMA和PMI1.5.3 项目管理学科的发展方向1.5.4 项目管理在中国的发展1.6 优秀项目经理应该具备的技能和素质1.6.1 对项目经理的一般要求1.6.2 信息系统项目经理的选择1.6.3 怎样做好一个项目经理1.6.4 项目经理和项目干系人第2章项目生命周期和组织2.1 项目生命周期2.1.1 项目生命周期的特征2.1.2 项目阶段的特征2.1.3 项目生命周期与产品生命周期的关系2.1.4 典型的信息系统项目的生命周期模型2.2 项目干系人2.3 组织的影响2.3.1 组织体系2.3.2 组织的文化与风格2.3.3 组织结构2.3.4 PMO在组织结构中的作用2.3.5 项目管理系统第3章项目管理过程3.1 项目管理过程概要3.2 项目管理过程组3.2.1 启动过程组3.2.2 计划过程组3.2.3 执行过程组3.2.4 监督和控制过程组3.2.5 收尾过程组3.3 过程的交互3.4 项目管理过程演示第4章项目可行性研究与评估4.1 可行性研究的内容4.1.1 技术可行性分析4.1.2 经济可行性分析4.1.3 运行环境可行性分析4.1.4 其他方面的可行性分析4.2 可行性研究的步骤4.3 初步可行性研究4.3.1 初步可行性研究的定义及目的4.3.2 初步可行性研究的主要内容4.3.3 初步可行性研究的结果及作用4.3.4 辅助(功能)研究4.4 详细可行性研究4.4.1 详细可行性研究的依据4.4.2 详细可行性研究的原则与程序框架4.4.3 详细可行性研究的方法4.4.4 详细可行性研究的内容4.4.5 详细可行性研究的步骤及报告的编写4.5 效益的预测与评估4.6 项目论证4.6.1 项目论证的概念4.6.2 项目论证的作用4.6.3 项目论证的阶段划分4.6.4 项目论证的一般程序4.7 项目评估4.7.1 项目评估的含义及其依据4.7.2 项目评估的程序4.7.3 项目评估的内容4.7.4 项目评估报告内容大纲第5章项目整体管理5.1 制定项目章程5.1.1 制定项目章程的输入5.1.2 制定项目章程的工具和技术5.1.3 制定项目章程的输出5.2 制定项目范围说明书(初步)5.2.1 制定项目范围说明书(初步)的输入5.2.2 制定项目范围说明书(初步)的工具和技术5.2.3 制定项目范围说明书(初步)的输出5.3 制定项目管理计划5.3.1 制定项目管理计划的输入5.3.2 制定项目管理计划的工具和技术5.3.3 制定项目管理计划的输出5.4 指导和管理项目执行5.4.1 指导和管理项目执行的输入5.4.2 指导和管理项目执行的工具和技术5.4.3 指导和管理项目执行的输出5.5 监督和控制项目工作5.5.1 监督和控制项目工作的输入5.5.3 监督和控制项目工作的输出5.6 综合变更控制5.6.1 综合变更控制的输入5.6.2 综合变更控制的工具和技术5.6.3 综合变更控制的输出5.7 项目收尾5.7.1 项目收尾的输入5.7.2 项目收尾的工具和技术5.7.3 项目收尾的输出第6章项目范围管理6.1 范围计划编制6.1.1 范围计划编制的输入6.1.2 范围计划编制的工具和技术6.1.3 范围计划编制的输出6.2 范围定义6.2.1 范围定义的输入6.2.2 范围定义的工具和技术6.2.3 范围定义的输出6.3 创建工作分解结构6.3.1 项目工作结构分解的目的和意义6.3.2 创建工作分解结构的输入6.3.3 创建工作分解结构的工具和技术6.3.4 创建工作分解结构的输出6.4 范围确认6.4.1 范围确认的输入6.4.2 范围确认的工具和技术6.4.3 范围确认的输出6.5 范围控制6.5.1 范围控制的输入6.5.2 范围控制的工具和技术6.5.3 范围控制的输出第7章项目时间管理7.1 项目时间管理的意义与范畴7.2 活动定义7.2.1 活动定义的输入7.2.2 活动定义的工具和技术7.2.3 活动定义的输出7.3 活动排序7.3.1 活动排序的输入7.3.2 活动排序的工具和技术7.3.3 活动排序的输出7.4 活动资源估算7.4.1 活动资源估算的输入7.4.2 活动资源估算的工具和技术7.4.3 活动资源估算的输出7.5 活动历时估算7.5.1 活动历时估算的输入7.5.2 活动历时估算的工具和技术7.5.3 活动历时估算的输出7.6 制定进度计划7.6.1 制定进度计划的输入7.6.2 制定进度计划的工具和技术7.6.3 制定进度计划的输出7.7 进度控制7.7.1 进度控制的输入7.7.2 进度控制的工具和技术5.5.2 监督和控制项目工作的工具和技术7.7.3 进度控制的输出第8章项目成本管理8.1 成本管理的意义与范畴8.2 成本估算8.2.1 成本估算的输入8.2.2 成本估算的工具和技术8.2.3 成本估算的输出8.3 成本预算8.3.1 成本预算的输入8.3.2 成本预算的工具和技术8.3.3 成本预算的输出8.4 成本控制8.4.1 成本控制的输入8.4.2 成本控制的工具和技术8.4.3 成本控制的输出第9章项目质量管理9.1 质量管理概述9.1.1 项目质量以及质量标准9.1.2 项目质量管理描述9.2 质量计划编制9.2.1 质量计划编制的输入9.2.2 质量计划编制的工具和技术9.2.3 质量计划编制的输出9.3 执行质量保证9.3.1执行质量保证的输入9.3.2 执行质量保证的工具和技术9.3.3 执行质量保证的输出9.4 执行质量控制9.4.1 执行质量控制的输入9.4.2 质量控制的工具和技术9.4.3 执行质量控制的输出第10章项目人力资源管理10.1 项目人力资源管理的定义及描述10.1.1 项目人力资源管理的定义10.1.2 信息系统项目人力资源的构成描述10.2 人力资源计划编制10.2.1 人力资源计划编制的输入10.2.2 人力资源计划编制的工具和技术10.2.3 人力资源计划编制的输出10.3 组建项目团队10.3.1 组建项目团队的输入10.3.2 组建项目团队的工具和技术10.3.3 组建项目团队的输出10.4 项目团队建设10.4.1 项目团队建设的关键10.4.2 项目团队建设的过程和方法10.4.3 项目团队建设的输入10.4.4 项目团队建设的工具和技术10.4.5 项目团队建设的输出10.4.6 信息系统项目团队的建设与发展的若干建议10.5 管理项目团队10.5.1 管理项目团队的输入10.5.2 管理项目团队的工具和技巧10.5.3 管理项目团队的输出10.6 人力资源的负荷和平衡的调节第11章项目沟通管理11.1 项目沟通管理的重要性11.2 沟通计划编制11.2.1 沟通计划编制的输入11.2.2 沟通计划编制的工具和技术11.2.3 沟通计划编制的输出11.3 信息分发11.3.1 信息分发的输入11.3.2 信息分发的工具和技术11.3.3 信息分发的输出11.4 绩效报告11.4.1 绩效报告的输入11.4.2 绩效报告的工具和技术11.4.3 绩效报告的输出11.5 项目干系人管理11.5.1 项目干系人管理的输入11.5.2 项目干系人管理的工具和技术11.5.3 项目干系人管理的输出11.6 改善沟通的软技巧11.6.1 项目沟通的几个原则11.6.2 认识和掌握人际沟通风格11.6.3 高效会议方案11.6.4 使用一些团队认可的思考方式11.7 项目需求沟通11.8 使用项目沟通模板第12章项目风险管理12.1 风险和项目风险管理12.1.1 项目风险12.1.2 风险的属性12.1.3 风险的分类12.1.4 风险成本及其负担12.1.5 项目风险管理12.1.6 项目风险管理在项目管理中的地位与作用12.2 风险管理计划编制12.2.1 风险管理计划编制的输入12.2.2 风险管理计划编制的工具和技术12.2.3 风险管理计划编制的输出12.3 风险识别12.3.1 风险识别的输入12.3.2 风险识别的工具和技术12.3.3 风险识别的输出12.4 风险定性分析12.4.1 风险定性分析的输入12.4.2 风险定性分析的工具和技术12.4.3 风险定性分析的输出12.5 定量风险分析12.5.1 定量风险分析的输入12.5.2 定量风险分析的工具和技术12.5.3 定量风险分析的输出12.6 风险应对计划编制12.6.1 风险应对计划的输入12.6.2 风险应对计划的工具和技术12.6.3 风险应对计划的输出12.7 风险监控12.7.1 风险监控的输入12.7.2 风险监控的工具和技术12.7.3 风险监控的输出12.8 主要风险追踪附件：风险管理计划模板第13章项目采购管理13.1 项目采购和合同管理的定义13.1.1 项目采购的定义13.1.2 项目采购管理的定义13.2 采购计划编制13.2.1 采购计划编制的输入13.2.2 采购计划编制的工具和技术13.2.3 采购计划编制的输出13.3 编制合同13.3.1 编制合同的输入13.3.2 编织合同的工具与技术13.3.3 编制合同的输出13.4 招标13.4.1 招标的输入13.4.2 招标的工具和技术13.4.3 招标的输出13.5 供方选择13.5.1 供方选择的输入13.5.2 供方选择的工具和技术13.5.3 供方选择的输出13.6 合同管理13.6.1 合同管理的输入13.6.2 合同管理的工具和技术13.6.3 合同管理的输出13.7 合同收尾13.7.1 合同收尾的输入13.7.2 合同收尾的工具和技术13.7.3 合同收尾的输出第14章合同管理14.1 合同管理的定义14.2 合同的要件14.2.1 合同的实质要件14.2.2 合同的形式要件14.2.3 合同的程序要件14.3 合同的订立14.4 合同的履行14.5 合同的变更14.6 合同的终止14.7 违约责任14.8 合同管理的其他注意事项第15章配置管理15.1 配置管理的概念15.1.1 配置项15.1.2 配置管理15.2 配置管理计划15.3 配置标识与建立基线15.3.1 识别配置项15.3.2 建立配置管理系统15.3.3 创建基线或发行基线15.4 变更管理15.4.1 配置库15.4.2 变更控制15.5 版本管理15.5.1 配置项状态变迁规则15.5.2 配置项版本号规则15.5.3 配置项版本控制流程15.6 配置审核15.6.1 配置审核定义15.6.2 实施配置审核的意义15.6.3 如何实施配置审核15.7 配置状态报告15.7.1 什么是配置状态报告15.7.2 配置状态报告信息15.7.3 状态说明第16章外包管理16.1 外包管理的相关概念16.1.1 外包16.1.2 外包管理16.2 制定外包战略16.2.1 建立外包战略16.2.2 自我评估：是否作好了实施外包的准备16.3 选择服务供应商16.3.1 选择服务供应商的两种模式16.3.2 服务规格说明书16.3.3 列举潜在的候选对象16.3.4 服务供应商评估16.3.5 企划书要求单16.3.6 供应商接触16.3.7 合同管理小组16.3.8 服务水准协议书16.3.9 沟通16.4 外包服务的交接16.5 外包的执行和监督16.5.1 执行和监督流程16.5.2 常见问题16.5.3 衡量外包利益16.5.4 合同延续16.5.5 结论16.6 外包服务的相关法律16.6.1 备忘录16.6.2 合同16.6.3 合同内容范围16.6.4 其他法律议题16.6.5 结论16.7 软件外包的风险管理16.7.1 外包风险管理的重要性16.7.2 外包与“鞭子效应”16.7.3 如何消弭风险第17章需求管理17.1 需求管理概述17.1.1 需求工程17.1.2 集成的能力成熟度模型(CMMI)中的需求管理流程17.1.3 需求属性17.2 制定需求管理计划的主要步骤17.3 需求规格说明的版本控制17.4 需求变更管理17.4.1 控制项目范围的扩展17.4.2 变更控制过程17.4.3 变更控制委员会17.4.4 度量变更活动17.5 需求跟踪17.5.1 需求跟踪的内容17.5.2 变更需求代价影响分析第18章职业道德规范18.1 引言18.2 基本概念18.3 项目管理师行为准则18.4 项目管理师岗位职责和职业道德规范18.4.1 岗位职责18.4.2 职业道德规范第19章组织级项目管理与大型项目管理19.1 组织级项目管理的意义19.2 项目组合管理的一般概念19.3 项目选择和优先级排列19.4 提高组织的项目管理能力19.4.1 项目管理成熟度模型19.4.2 组织级项目管理成熟度模型19.5 项目管理办公室19.5.1 建立组织内项目管理的支撑环境19.5.2 培养项目管理人员19.5.3 提供项目管理的指导和咨询19.5.4 组织内的多项目管理和监控19.5.5 项目组合管理19.5.6 提高组织的项目管理能力19.6 大型及复杂项目管理19.6.1 大型及复杂项目的计划过程19.6.2 大型及复杂项目的实施和控制过程第20章战略管理概述20.1 企业战略的概念20.1.1 企业战略的概念20.1.2 企业战略的特点20.2 战略管理过程20.2.1 规定组织的使命20.2.2 制定方针20.2.3 长期目标和短期目标20.3 战略制定20.3.1 战略分析20.3.2 战略梳理20.3.3 战略选择20.3.4 战略选择评估20.4 企业战略执行20.5 组织结构要求20.5.1 战略与组织结构20.5.2 战略组织类型20.6 战略评估第2l章业务流程管理21.1 业务流程管理的概念21.1.1 业务流程设计21.1.2 业务流程的执行21.1.3 业务流程的评估21.1.4 业务流程的改进21.2 业务流程分析设计方法21.3 管理咨询21.4 业务流程重组21.4.1 业务流程重组的定义21.4.2 流程重组和连续改进21.4.3 流程重组的框架和基本原则21.4.4 业务流程重组实施步骤21.5 基于业务流程重组的信息系统战略规划第22章知识管理22.1 知识管理概述22.1.1 知识管理的概念与内涵22.1.2 信息系统项目知识管理的必要性22.1.3 信息系统项目知识管理的特点与要求22.2 信息系统项目中显性知识的管理22.2.1 显性知识管理的步骤22.2.2 信息系统项目中知识管理的措施22.3 信息系统项目中隐性知识的管理22.3.1 隐性知识的概念与特征22.3.2 项目组织内部隐性知识共享的方法与途径22.3.3 项目中隐性知识共享的实施步骤22.4 设计开发项目中知识管理的制度建设22.5 信息系统项目中的知识产权管理22.5.1 知识产权的定义22.5.2 知识产权的作用22.5.3 知识产权战略22.5.4 信息系统项目与知识产权战略22.5.5 知识产权管理系统22.5.6 网络技术、电子商务的发展与知识产权保护第23章项目整体绩效评估23. 1项目整体绩效评估概念23.1.1 什么是绩效23.1.2 什么是项目整体绩效23.1.3 什么是项目整体绩效评估23.2信息系统绩效评估原则23.2.1 信息技术评估23.2.2 应用效果评估23.3 项目整体绩效评估方法23.3.1 项目整体评估方法论23.3.2 项目风险评估23.4 项目财务绩效评估23.4.1 项目评估的基本方法23.4.2 动态评估法的缺陷、影响因素及纠正办法23.4.3 同一项目，两次评估，为何结果相距甚远23.4.4 用MIRR替代IRR的原因23.4.5 各种评估方法的选择研究33.2.1 监理模式33.2.2 监理工作流程33.2.3 项目监理单位33.3 监理计划33.3.1 监理规划33.3.2 监理规划的变更33.3.3 项目规划33.3.4 监理说明33.4 前期阶段的监理工作33.4.1 监理咨询的目的33.4.2 监理咨询的承担者33.4.3 监理咨询的内容33.4.4 监理咨询的流程33.4.5 承包(供应)商确定33.5 设计阶段的监理工作33.5.1 系统总体设计的咨询和监理33.5.2 系统详细设计监理33.5.3 审查／评审33.5.4 审查与评审监理报告33.6 程实施阶段的监理工作33.6.1 工程例会与协调会33.6.2 工程质量控制工作33.6.3 工程进度控制工作33.6.4 经费控制工作33.6.5 监理月报33.6.6 竣工验收33.6.7 工程保修期的监理工作33.6.8 监理总结与绩效评价33.7 合同管理的其他工作33.7.1 合同变更的管理33.7.2 停工及复工的管理33.7.3 费用索赔的管理33.7.4 合同争议的调解33.7.5 合同的解除33.8 监理资料的管理33.8.1 监理文件的使用规则33.8.2 资料的归档及保存附录参考文献。
软件需求-第14课-软件需求规格说明书
2.2 操作岗位
税收管理员岗
20
第14章 需求规格说明书
2 需求规格说明文档 示例-内容
实地核查
需求规格说明文档常见的模板
税务机关内部 税收管理员 纳税人
学校政府采购需求管理制度
学校政府采购需求管理制度学校政府采购需求管理制度第一章总则第一条为了规范学校政府采购需求的管理，提高采购效率，保证采购品的质量和安全，制定本制度。
第二条本制度适用于学校政府采购需求的管理工作。
第三条学校政府采购需求管理应遵循公开、公正、公平、诚信的原则，确保采购标的与实际需求相符，并经过专业评审和合理竞争确保采购品的质量和合理价格。
第四条学校政府采购需求管理应当依法履行采购合同，确保所采购品的合法权益。
第五条学校政府采购需求管理应确保公开透明，并接受社会监督。
第二章采购需求管理流程第六条采购需求管理流程包括需求提出、需求审批、需求公示、供应商报名、需求评审、中标公示等环节。
第七条采购需求提出应由需求单位填写采购申请书，并注明项目名称、项目概述、采购条件、预算金额等。
第八条需求审批应进行层层审核，包括项目负责人审核、采购部门审核、财务部门审核等。
第九条需求公示应在规定的公示媒体上进行，公示期限为7天。
第十条供应商报名应由符合采购条件的供应商在规定时间内报名，并提交相应的资质文件。
第十一条需求评审应组织专业人员对报名的供应商进行评审，评审结果应公示。
第十二条中标公示应将中标结果在规定的媒体上进行公示，公示期限为5天。
第三章采购需求管理职责第十三条采购需求管理应当明确各个环节的责任分工。
第十四条需求单位应做好需求提出的准备工作，确保需求的合理性和科学性。
第十五条项目负责人应负责审批需求，并确保相关文件齐全。
第十六条采购部门应负责组织需求公示和评审工作，并确保采购过程的公正和透明。
第十七条财务部门应审核需求的预算和资金来源，确保采购资金的合法和安全。
第十八条评审专家应按照规定对供应商进行评审，并撰写评审报告。
第十九条采购人员应将采购结果及时公示，并签订采购合同。
第四章采购需求管理的监督与处罚第二十条学校政府采购需求管理应接受上级主管部门的监督。
第二十一条学校政府采购需求管理违反本制度规定的，应依法给予相应的处罚。
需求管理练习题
第七章需求管理练习题1.需求管理包括哪些活动？需求管理包括在项目开发过程中维护需求约定的完整性、准确性以及保持需求约定是最新约定的所有活动，如下图所示。
需求管理变更控制版本控制需求状态跟踪需求跟踪●Proposing changes ●Analyzing impact ●Making decisions ●Updatingrequirementsdocuments●Updating plans●Measuringrequirementsvolatility ●Defining a versionidentificationscheme●Identifyingrequirementsdocumentversions●Identifyingindividualrequirementversions●Defining possiblerequirementstatuses●Recording thestatus of eachrequirement●Reportingthe statusdistribution ofall requirements●Defininglinks to otherrequirements●Defining linksto other systemelements2.开发过程中需求有哪些状态，每个状态代表什么意义？3.论述CCB的作用变更控制委员会，有时也称为配置控制委员会(configuration control board，CCB)，已被证实是软件开发领域公认的最佳实践(McConnell 1996)。
CCB是由人组成的团体，可以由一个小组担任，也可以由多个不同的小组担任，这些人共同决定将哪些已提议的需求变更和新提议的特性在产品中付诸实现。
CCB决定所报告的缺陷中哪些需要纠正，什么时候纠正。
CCB可以评审和批准对项目中任何基线工作产品所做的变更。
CCB规章描述了CCB的目的、权力范围、成员构成、运作规程和决策的制定过程等。
有效需求分析
目录分析
第十一章至第十二章，作者阐述了如何处理和评估需求，包括需求的优先级 排序、需求的权衡等。这部分内容帮助读者在面对众多需求时，能够做出明智的 决策。
目录分析
第十三章至十四章，作者探讨了如何进行有效的需求管理，包括需求的变更 控制、需求的版本控制等。这部分内容为读者提供了在项目实施过程中进行有效 需求管理的策略和方法。
阅读感受
接着，本书通过一个需求变更处理实例，展示了如何在日常需求工作中落实 “业务驱动、用户导向的需求思想”。这个实例详细阐述了从项目立项到需求变 更的全过程，其中涉及了多方面的沟通和协调，以及如何紧密地以业务需求和用 户需求为导向。这个实例让我意识到，需求分析并不仅仅是技术工作，更是对业 务和用户的深入理解和沟通。
阅读感受
《有效需求分析》是一本理论与实践相结合的书，它不仅能帮助读者理解需 求分析的基本概念和原则，还能提供实用的方法和工具，帮助读者在实际工作中 更好地应用这些知识和技巧。如果大家是一名从事计算机软件相关工作的专业人 士，或者对软件工程和项目管理感兴趣的读者，那么这本书绝对值得一读。
目录分析
目录分析
阅读感受
《有效需求分析》对于一线项目经理、需求分析人员以及甲方需求管理人员 来说，也有着极高的参考价值。书中的内容可以帮助他们更好地理解和满足用户 需求，从而提高软件项目的成功率。
阅读感受
在阅读这本书的过程中，我深感需求分析的重要性以及它在软件项目中的关 键作用。同时我也意识到，要做好需求分析，不仅需要技术知识，更需要良好的 沟通技巧和对业务的深入理解。这本书不仅提供了很多理论知识，也分享了很多 实用的经验和方法，对于从事相关工作的我来说，是一本非常有价值的参考书。
精彩摘录
这句话警告我们要警惕表面现象的欺骗性。有时候，客户可能只是表达了他 们的问题，而不是真正的需求。因此，我们需要深入挖掘客户的真实需求。
需求管理制度
需求管理制度第一节需求开发负责人需求开发负责人是需求开发管理的主要责任人，具体职责如下：1.负责制定需求开发计划和需求管理流程，并监督实施情况；2.确定需求开发的优先级和时间安排；3.确保需求开发质量和进度，及时发现和解决问题；4.协调各职能部门，推进需求开发工作；5.提交需求开发报告，汇报工作进展情况。
第二节需求提交人员需求提交人员是需求管理的重要参与者，具体职责如下：1.收集和整理需求信息，编制需求文档；2.提交需求文档，并按时对需求进行修订和更新；3.协助需求评估人员进行需求评估；4.及时反馈需求开发进展情况。
第三节需求评估人员需求评估人员是需求管理的重要参与者，具体职责如下：1.对需求进行评估，确定需求的可行性和优先级；2.提出需求开发的建议和改进意见；3.协助需求开发负责人确定需求开发的优先级和时间安排。
第四节开发人员开发人员是需求管理的重要参与者，具体职责如下：1.根据需求文档进行需求开发；2.确保需求开发质量和进度，及时发现和解决问题；3.提交需求开发报告，汇报工作进展情况。
第五节测试人员测试人员是需求管理的重要参与者，具体职责如下：1.根据需求文档进行测试，确保需求开发质量；2.及时发现和报告需求开发中的问题；3.提交测试报告，汇报工作进展情况。
第六节生产运维人员生产运维人员是需求管理的重要参与者，具体职责如下：1.确保需求上线后的正常运行；2.及时发现和解决生产问题；3.提交生产问题报告，汇报工作进展情况。
第七节项目管理员项目管理员是需求管理的重要参与者，具体职责如下：1.管理项目进度和资源；2.协调各职能部门，推进需求开发工作；3.提交项目进度报告，汇报工作进展情况。
安全测试等。
5.提交测试报告，跟进测试缺陷的处理进展。
6.协调开发人员解决测试缺陷。
7.负责需求测试的进度、成员、变更管理。
测试人员1.负责需求上线前的验证工作。
2.跟进需求测试缺陷的处理进展。
3.协调开发人员解决测试缺陷。
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第14章 需求管理
14.1 需求管理的意义
供应链管理SCM
客户关系管理CRM 分销需求计划DRP
资源规划
销售与运作规划S&OP
需求管理
竞争情报
主生产计划MPS
总装计划FAS应策略
14.2.1 分销需求
日用品、耐用消费品：DRP或CPFR
14.2.2 销售合同（订单）
接单
D 订单生产（Make to Order，MTO）
D
订单组装（Assemble to Order，ATO）
预测原材料储接备单
D
现货生产（Make to Stock，MTS）
接单
预测组件、可选件
D
设计 采购
加主工要依装据配预、测测试生产发运
14.3 CPFR模式
• CPFR：协同计划－预测－补充库存，一种供应 链管理方法。
• 核心思想：零售企业与生产企业在协同预测和补货 的基础上，进一步共同制定计划，减少不确定性。
• 适用：批发零售业、重复生产型制造业。
14.4 创造需求
ERP销售与促销功能： 1、分析广告宣传的效果 2、促销规则 3、客户分析 4、产品销售、改进及新产品需求信息
14.5 销售管理
1. 开拓市场，管理客户 2. 制定销售计划和产品报价 3. 制定、确认、管理销售订单 4. 按销售订单要求组织发货，退货处理 5. 向客户催收货款 6. 促销 7. 售前、售后服务 8. 销售人员业绩考核，佣金核算 9. 销售分析
接单
订单设计（Engineer to Order,ETO） 交货
接单
订单生产（Make to Order,MTO）
订单组装（Assemble to Order,ATO） 接单
现货生产（Make to Stock,MTS） 接单
设计 采购 加工 装配、测试 发运
14.2.3 需求预测
接单
订单设计（Engineer to Order，ETO） 交货
销售分析的系统功能
• 提供以下14种角度的销售分析： （1）产品别、产品类别、部门+产品别、部门+产品类别 （2）业务员别、业务员+产品别、业务员+产品类别 （3）客户别、客户+产品别、客户+产品类别 （4）地区别、地区+产品别、地区+产品类别、地区+业 务员别
• 报表（数量、金额的）： （1）年月销售实绩统计表 （2）年月达成率分析表 （3）年月成长率分析表 （4）年月贡献率分析表 （5）排名表