杨文士《管理学》(第3版)笔记和课后习题详解
杨文士《管理学》(第三版)配套题库(考研真题+课后习题+章节题库+模拟试题)领导职能概述题库【圣才出
第11章领导职能概述一、名词解释1．领导（华中农大2013研；武大2011、2008研；中山大学2009~2011研；北二外2010研；北理2008研）答：领导是对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并充满信心地为实现组织的目标而努力。
领导是一种人际关系，是一个动态的管理过程。
领导是一种人际关系，意味着领导者和被领导者之间相互影响、相互作用，意味着指挥与服从的对立统一。
领导是一个动态的管理过程，是因为领导从制定目标开始，直到实现目标，贯穿于计划、组织、激励、控制全过程。
领导需要领导者具备以下四个方面的能力：①有效地并以负责的态度运用权力的能力；②对人们在不同时间和不同情景下需要有不同的激励因素能够了解的能力；③鼓舞人们的能力；④以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以此引起激励并使人们响应激励的能力。
2．领导者（浙大2007年研）答：领导者是指担负领导职责，负责实施领导过程的主管人员，他们担负着管理者和领导者双重角色。
现代领导者在组织中担负起引导和服务两方面的职责：①引导职责是指领导者有责任指导各项活动的开展和协调；②服务职责是指领导者有责任为各项活动的开展提供条件和帮助。
由此可见，引导职责和服务职责是相辅相成的，并且，服务职责发挥得越好，引导职责就越能有效地实现。
对于作为组织主管人员的领导者来说，权力和权威是实施领导的有效工具，领导者需要用自己所拥有的权力和权威进行控制和指挥，发挥其在组织中的影响力。
3．职位权力（东财2009研）答：职位权力是指与领导者职位相关联的正式职权，以及领导者从上级和整个组织各方面所取得的支持程度。
这一职位权力是由领导者对下属的实有权力所决定的。
职位权力和领导者的职位相对应，由组织制度客观规定，与组织的健全程度有关。
领导者退位后相应的权力便会消失，惩罚权和奖赏权都属于职位权力。
当领导者拥有一定的明确的职位权力时，更容易使下属成员遵从他的指导。
杨文士《管理学》(第三版)配套题库 【课后习题】第Ⅳ篇 领导职能【圣才出品】
第Ⅳ篇领导职能第11章领导职能概述1．领导的含义是什么？答：（1）领导的概念领导是指对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并充满信心地为实现组织的目标而努力。
领导不等于管理，它是管理中的一个重要方面。
有效的领导需要有科学理论的指导，更需要可操作的技巧和诀窍，它是科学和艺术的结合。
（2）领导的作用具体而言，领导的作用主要表现在以下几个方面。
①更有效、更协调地实现组织目标；②调动人的积极性；③个人目标与组织目标相结合。
2．什么是职位权力和非职位权力？答：（1）职位权力职位权力是指在组织中的某一职位上作出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人员无关，这种权力是由上级和组织所赋予的，并由法律、制度明文规定。
原先占据某二职位的主管一旦离职，其所拥有的职权也就随之消失。
职位权力的基本内容包括对组织活动的合法的决定和指挥权，以及对组织成员的奖赏和惩罚权。
组织成员往往由于压力而不得不服从于这种权力。
（2）非职位权力非职位权力是指与领导者个人有关的权力。
这种权力不是由领导者在组织中的职位产生的，而是领导者由于自身的某些特殊条件才具有的。
例如，领导者具有高尚的品德、丰富的经验、卓越的专业能力、良好的人际关系、特殊的个人经历和背景，以及善于创造一个激励的工作环境，以满足组织成员的需要等。
这种来自于个人的权力通常是在组织成员自愿接受的情况下产生影响力的，因而易于赢得组织成员发自内心的长时期的敬重和服从。
3．领导者和管理者的区别是什么？答：领导与管理是人们通常容易混淆的概念。
事实上，领导职能与管理职能、领导者与管理者是既相互联系，又相互区别的，主要表现在：（1）领导职能是管理职能的一部分，可以说管理职能的范围要大于领导职能。
（2）领导和管理活动的特点和着重点有所不同。
领导较多地倾向于指为组织的活动指出方向、创造态势、开拓局面的行为；管理则倾向于指为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运动的行为。
管理学杨文士第三版第04章战略管理
战略的概念（P79）
是组织的一种总体行动方案，是为实现总 目标而做的重点部署和资源安排。
第1节
战略管理的过程
• 战略管理的概念（P79）
对组织的战略进行系统的分析、制定、实施 和调整的过程。
概念补充：
战略是企业在适应和主动利用环境变化的过程中，
为建立、保持和发挥优势而做出的一系列重大、长期和
根本性的决策和总体行动方案。
问：针对于A公司，B、C、D公司分别为哪类竞争者？
21
潜在竞争者
——新参入企业的威胁。
政策
壁垒高低 资本 威胁的大小取决于 现有在位企业的报复手段
22
竞争者（现存的、潜在的、替代品制造者）
竞争者含义：在相同或同类业务中，向同一顾客 群体提供产品或服务的其它组织。
行业内现存的竞争者
竞争者的分类
潜在竞争者 替代品制造者
第4章 战略管理
教学目标和要求
1.了解战略与战略管理的含义 2.理解战略分析的内容 3.掌握战略制定的方法
案例：从袋鼠的故事看战略管理
• 有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了， 于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以它 们决定将笼子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。
• 结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们
（二）波特的价值链模型
支 持 性 活 动
基本活动
在价值链中，只有某些特定的价值活动才真正 创造价值。企业需要在这些特定的战略环节上保持 优势，形成核心竞争力。
SWOT分析的构成
S (strengths) W (weakness) SWOT
优势 劣势
发扬
内部环境
克服
利用
（自身）
杨文士《管理学》(第三版)配套题库(考研真题+课后习题+章节题库+模拟试题)战略管理【圣才出品】
第4章战略管理1．战略的含义是什么？答：战略是最重要的计划形式之一。
战略是组织的一种总体行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。
战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总规划。
战略反映着外界环境中所存在的机会与威胁同组织自身能力的一种现实的结合。
明智而清晰的战略是使组织在竞争中取胜并保持生机和活力的重要前提。
2．什么是战略管理？答：广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理。
狭义的战略管理是指对战略管理的制定、实施、控制和修正进行的管理。
（1）战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。
（2）战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。
（3）战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。
总的来说，战略管理是对组织的战略进行系统的分析、制定、实施和调整的过程。
3．简述战略管理的过程。
答：战略管理的主要过程包括以下几个方面：（1）明确组织的使命与愿景。
这是战略计划的起点。
使命与愿景体现了组织的基本定位和发展方向，是指引组织各项活动的航标。
（2）外部环境分析。
对组织所面临的当前和未来的外部环境进行分析，就是要准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织的影响，充分发掘组织所能够利用的机会，明确必须回避的威胁。
（3）内部环境分析。
对组织的内部环境的分析也就是对组织自身的分析，通常包括对组织的人、财、物、信息资源、市场位置、研发能力等方面的分析研究。
通过这些分析明确组织所具有的优势和劣势，从而使管理当局识别出组织所具有的、能够作为竞争武器的独特的能力和资源。
（4）战略的选择或制定。
战略的选择通常涉及三个层次，即公司层的战略、事业层的战略和职能层的战略。
（5）将选定的战略付诸实施。
实施战略意味着要设计与战略相适应的组织结构，匹配符合战略要求的人力资源，设计相应的控制系统以确保战略的实施位于正确的轨道上。
（6）战略的调整与变革。
杨文士《管理学》课后案例参考答案
管理学原理（第三版）杨文士课后案例题参考答案第一章杨总经理的一天杨总经理的一天胜利电子公司是一家拥有200多名员工的小型电子器件制造企业。
除了三个生产车间之外，企业还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。
总经理杨兴华任现职已有四年，此外还有两个副总经理张光和江波，分别负责生产技术、经营及人事。
几年来，公司的经营呈稳定增长的势头，职工收入在当地属于遥遥领先的水平。
今天已是年底，杨总经理一上班就平息了两起“火情”。
首先是关于张平辞职的问题。
张平现在是一车间热处理组组长，也是公司的技术骨干，一向工作积极性挺高。
但今天一上班就气呼呼地来到总经理办公室递上了一份辞呈。
经过了解，张平并非真的想辞职，而是觉得受了委屈。
原因是头天因车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而未能完成张副总交办的一批活，受到了张副总的批评。
经过杨总说服后，张平解开了心结，收回了辞呈。
张平刚走又来了技术科的刘工。
刘工是厂里的技术大拿，也是技术人员中工资最高的一位。
刘工向杨总抱怨自己不受重视，声称如果继续如此的话，自己将考虑另谋出路。
经过了解，刘工是不满技术科的奖金分配方案。
虽然技术科在各科室中奖金总额最高，但科长老许为了省事，决定平均分配，从而使得自认为为企业立下汗马功劳的刘工与刚出校门的小李、小马等人所得一样。
结果是小李、小马等欢天喜地，而刘工却感到受到了冷落。
杨总对刘工作了安抚，并告诉刘工明年公司将进一步开展和完善目标管理活动。
“大锅饭”现象很快就会克服。
事实上，由于年初定计划时，目标定得比较模糊和笼统，各车间在年终总结时均出现了一些问题。
送走了张平和刘工后，杨总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表，上个月的质量情况令他感到不安，产品不合格率上升了0——6个百分点。
车间和生产技术科在质量问题上的相互推诿也令人恼火。
他准备在第二天的生产质量例会上重点解决这个问题。
此外，用户的几起投诉也需要格外重视。
处理完报告和报表后，杨总经理决定到车间巡视一下。
管理学杨文士第三版知识重点共48页
4从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
管理学杨文士第三版知识重点
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
杨文士《管理学》(第三版)配套题库(考研真题+课后习题+章节题库+模拟试题)预算控制与非预算控制【圣
第16章预算控制与非预算控制1．什么是预算？答：预算是指用数字编制未来某个时期的计划，也就是用财务数字（例如在财务预算和投资预算中）或非财务数字（例如在生产预算中）来表明预期的结果。
预算一般被理解为各种机构在一定期间内的收支预计。
管理中的预算概念与这种习惯上的理解有所差异，它更多的是指计划的数量说明，而不仅仅是金额方面的反映。
2．预算有哪些种类？答：在我国，预算在形式上主要是一整套预计的财务报表和其他附表。
企业的预算按照不同的内容，可以分为经营预算、投资预算和财务预算三大类由各种不同的个别预算所组成的预算体系。
（1）经营预算经营预算是指企业日常发生的各项基本活动的预算。
它主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。
（2）投资预算投资预算是对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。
它具体反映在何时进行投资、投资多少、资金从何处取得、何时可获得收益、每年的现金净流量为多少、需要多少时间回收全部投资等。
（3）财务预算财务预算是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。
它主要包括现金预算、预计损益表和预计资产负债表。
3．传统的预算编制方法的三个步骤是什么？答：传统的预算编制方法可归纳为三个步骤：第一步，以外推法将过去的支出趋势（或上年支出额）延伸至下一年度；第二步，将数额酌情予以增加，以适应工资提高和物价上涨引起的人工成本和原材料成本的提高；第三步，将数额再予提高，以满足修改原计划和修改原设计方案所需追加的预算支出。
4．传统的预算编制方法体现了何种逻辑？会导致什么问题？答：（1）传统的预算编制方法的逻辑传统的预算编制方法的逻辑建立在以下的假设之上：①上年的每个支出项目均为必要，而且都是实现组织目标和任务所必不可少的。
②上年的每个支出项目在下一年度仍有继续进行的必要，且与其他新计划或新方案相比更为必要。
《管理学》(第三版)杨文士
管理学（第三版） 杨文士第一篇：绪论第一章 管理者、管理者与组织第1节 管理的含义管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协助他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。
管理的定义：管理的目的是为了有效的实现组织的目标、管理是“协调”，是“带领”人们去实现目标，绝不是把人“管住”、有效的管理就是要“正确地去做正确的事情”、管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。
这些活动称为管理的职能。
管理的职能：计划--明确目标和制定实现目标的途径。
组织--分工和协作、人们之间关系的安排。
领导--营造一种为实现目标而奋斗的氛围。
控制--使事情按照计划进行。
管理的性质：管理的两重性--生产自然属性和社会属性。
管理的普遍性。
管理的科学和艺术性。
第2节 管理者的分类与角色管理者及其分类：（一）管理者的纵向分类--1.高层管理人员--负责组织的战略管理。
2.中层管理人员--直接负责或协助管理基层管理人员及其工作的人。
3.基层管理人员--负责管理作业人员及其工作。
（二）管理者的横向分类--1.综合管理人员--负责管理整个组织或组织中某个部分的全部活动的管理者。
2.专业管理人员--仅仅负责组织中某一类活动或业务的管理者。
管理者的技能：1.技术技能、2.人际技能、3.概念职能第3节 组织与环境组织的含义：组织，是指由复数的人组成的、具有明确的目的的和系统性结构的社会实体。
各种组织存在的共同特征：每个组织都有其存在的目的；每个组织都是由人组成的；每个组织都存在着一种系统性的结构，用于规范、调节和限制组织成员的行为。
组织的系统管：组织的环境：1.一般环境，包括经济和技术的、政治和法律的、社会和文化的、自然环境的各方的各方面要素。
2.具体环境，包括竞争对手、顾客、资源供应者、政府管理部门、公会、媒体和其他利益团体等。
组织范式的转变：第4节企业与企业管理第5节组织的道德与社会责任一、恪守道德规范：（从以下综合的方式来实施）1、人员的选拔2、道德标准3、高层管理者以身垂范4、工作目标和绩效评价5、提供道德规范方面的培训6、实施独立的社会审计7、建立正式的保护机制。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
杨文士《管理学》（第3版）笔记和课后习题详解第1章管理、管理者与组织1.1 复习笔记一、管理的含义1．管理的定义管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。
这一定义中包含着以下几个方面的含义：（1）管理的目的是为了有效地实现组织的目标。
管理的载体是组织。
管理产生于组织的集体活动，离开了组织的集体活动讨论管理是没有意义的。
（2）管理是“协调”，是“带领”人们去实现目标。
管理活动既追求效果，又追求效率。
效果意味着选择“做正确的事”，效率则是指“正确地做事”。
有效的管理就是要“正确地去做正确的事情”。
（3）管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。
这些活动称为管理的职能。
2．管理的职能管理的职能就是管理者在管理过程中所从事的活动或发挥的作用。
从职能的角度出发，可以将管理活动视为由计划、组织、领导和控制这四大职能所构成的一个过程。
（1）计划（planning）计划活动就是要明确组织的目标，制定实现目标的途径或方案。
计划活动是管理的起点，确定目标和途径是计划职能所要完成的两大任务。
目标反映了组织活动的未来终点，指出了我们将要到哪里去。
而途径则是连接当前与未来的桥梁，告诉我们如何才能到达目的地。
（2）组织（organizing）为了实现计划活动所确定的目标，实施计划活动所制定的行动方案，管理者必须分析需要进行哪些必要的活动，对这些活动如何分类组合，谁向谁汇报工作，各种决策权限如何在组织的不同层次上分配，如何为各种不同的职位配备适当的人员，等等。
这些活动便构成了管理的组织职能的内容。
（3）领导（leading）每个组织都是由人和其他各种资源有机结合而成的，人是组织活动中唯一具有能动性的因素。
为了最大限度地发挥这种能动性的作用，管理者必须运用各种适当的方法，对组织的成员施加影响，努力营造出一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的气氛或氛围。
这便是管理的领导职能所要完成的任务。
（4）控制（controlling）组织是在复杂多变的环境中生存和发展的，每时每刻都会遭遇各种意想不到的障碍和困难，必须应对各种各样的新问题和新情况。
为确保组织目标的顺利实现，管理者必须自始至终地对组织各项活动的进展情况进行检查，发现或预见到偏差后及时采取措施予以纠正，保证组织活动按计划进行。
这便是管理的控制职能。
应当指出，尽管在理论上各项管理职能之间存在着逻辑上的先后关系，但现实中的管理活动并不是严格地按照计划、组织、领导和控制这样的顺序来进行的。
组织中的各项管理活动在时间上彼此重叠，在空间上相互交融在一起。
很少有管理者在一个给定的时间段内只从事某一特定的管理职能，他们往往同时进行着若干种不同的活动。
3．管理的性质管理活动具有以下三方面的特征，即管理的二重性，管理的普遍性，管理的科学性和艺术性。
（1）管理的二重性管理的二重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。
一方面，管理是由于有许多人进行协作劳动而产生的，是由生产社会化引起的，是有效地组织共同劳动所必需的，因此它具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，管理又是在一定的生产关系条件下进行的，因此具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。
这两方面的属性就是管理的二重性。
（2）管理的普遍性管理具有普遍性。
这意味着在不同的层次、不同的机构，甚至不同的国家中，管理者所从事的活动存在着高度的一致性。
管理的普遍性具体表现在以下几个方面。
①组织中不同层次上的管理活动在本质上是相同或类似的。
无论是基层管理者还是高层管理者，他们同样都在履行着计划、组织、领导和控制的职能，只不过从事各项职能的程度和重点有所区别而已。
②不同类型的组织中的管理活动也基本上是一样的。
不管是营利性组织还是非营利性组织，是大型组织还是小型组织，尽管差异确实存在，但两者之间的共性远远超过差异。
③管理在不同国家和不同地区之间也是可以相互学习、相互参照的。
改革开放以来，我国不仅从国外引进和吸收了大量的科学技术方面的先进成就，同时也学到了大量的管理方面的好经验、好办法。
（3）管理的科学性和艺术性管理工作的科学性表现在，管理经过近一个世纪的研究、探索和总结，已经逐渐形成了一套比较完整的、反映管理过程客观规律的理论知识体系，为指导管理实践提供了基本的原理、原则和方法。
人们利用这些理论和方法来指导自己的管理实践，又以管理活动的结果来衡量所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中不断得到验证和丰富。
管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。
管理不仅是一种知识，更是一种实践；不仅是一门科学，更是一门艺术。
管理工作就像其他各种技艺一样，都要利用经过整理的基本知识，并根据实际情况加以创造性、灵活地运用，这样才能取得预期的成效。
高超的管理艺术离不开对于管理理论的理解和掌握，二者的有效结合才是管理成功的重要保证。
二、管理者的分类与角色1．管理者及其分类简单而言，管理者是组织中那些指挥别人活动的人。
可以从组织的纵横两个方面来分辨各种类型的管理者。
纵向是指组织的层次，横向则是指管理者所从事的工作内容。
（1）管理者的纵向分类从纵向来看，组织中的管理者有以下三类：①高层管理人员。
他们处于组织的最高层，主要负责组织的战略管理，并在对外交往中以代表组织的“官方”身份出面。
这些高层管理者的头衔如公司的董事会主席、首席执行官、总裁或总经理、副总经理，大学的校长、副校长，医院的院长、副院长等。
②中层管理人员。
他们是直接负责或者协助管理基层管理人员及其工作的人，通常拥有部门或办事处主任、科室主管、项目经理、地区经理、产品事业部经理或分公司经理等头衔。
这些人主要负责日常管理工作，在组织中起承上启下的作用。
③基层管理人员。
又称第一线管理者，他们处于作业人员之上的组织层次中，负责管理作业人员及其工作，如工厂中的工段长、班组长，连锁餐馆的店长、小组长，学校的研究室主任等。
不论是作为哪个层次的管理者，其工作的性质和内容都不外乎计划、组织、领导和控制几个方面。
不同层次管理者工作上的差别，不是职能本身不同，而是履行各项管理职能的程度和重点不同。
如图1-1所示，高层管理人员花在计划、组织和控制职能上的时间要比基层管理人员的多些，而基层管理人员花在领导职能上的时间要比高层管理人员的多些。
即便是就同一管理职能来说，不同层次管理者所从事的具体管理工作的内涵也不完全相同。
图1-1 管理者的层次分类与管理职能（2）管理者的横向分类从横向来看，管理者还可以分为综合管理人员和专业管理人员两大类。
①综合管理人员指的是负责管理整个组织或组织中某个分部的全部活动的管理者。
对于小型组织来说，可能只有一个综合管理者。
而对于大型组织（如跨国公司）来说，可能会按产品或地区设立若干的事业部。
②专业管理人员，就是仅仅负责组织中某一类活动或业务的管理者，如生产部门主管、营销部门主管、人事部门主管、财务部门主管以及研发部门主管等。
随着组织规模的不断扩大和环境的日益复杂，管理工作的专业分工也变得日益重要。
不同专业领域的管理者，在履行管理职能时的内容和侧重点也会有所区别。
2．管理者的技能罗伯特·卡茨的研究指出，管理者需要具备三种基本的技能或者素质，即技术技能、人际技能和概念技能。
（1）技术技能技术技能是指对于某种特定专业领域的知识的熟悉和掌握，即常说的业务方面的技能。
技术技能对于基层管理者来说尤为重要，而对于中上层管理者来说，技术技能的要求相对就低一些。
（2）人际技能人际技能是指管理者在与人沟通，激励、引导和鼓舞人们的热情和信心方面的技能。
具有良好人际技能的管理者能够使员工作出最大的努力。
人际技能对于各个层次的管理者都是必备的。
（3）概念技能概念技能是指对复杂事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。
管理者应看到组织的全貌，了解组织与外部环境、组织内部各部分是怎样互动的。
概念技能对高层管理者来说尤为重要。
上述几种管理技能的相对重要性随管理者在组织中的层次不同而有所不同，如图1-2所示。
图1-2 管理层次与管理技能3．管理者的角色亨利·明茨伯格认为，管理者实际上是在扮演10种不同的但高度相关的角色，这10种角色又可以进一步归纳为三个主要的类别，即人际角色、信息角色和决策角色。
人际角色包含了人际间（下级和组织外的人）以及其他礼仪性和象征性的职责，其中包括挂名首脑、领导者和联络者三种角色。
信息角色包括接受、收集和传播信息方面的职责，其中包括监听者、传播者和发言人三种角色。
决策角色是作出抉择的活动，包括了企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者四种角色。
明茨伯格的管理角色分类如表1-1所示。
表1-1 明茨伯格的管理角色分类角色描述特征活动后续研究表明，明茨伯格的管理角色分类在不同的组织中和不同的管理层次上都具有一定的有效性，但管理者角色的重点随组织的层次不同而变化。
同时，明茨伯格的管理角色分类与前述的管理职能并非毫无关联。
三、组织与环境1．组织的含义组织是指由复数的人所组成的、具有明确的目的和系统性结构的社会实体。
组织就是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标结合而成的有机整体。
他们具有共同的特征：（1）每一个组织都有其存在的目的；（2）每一个组织都是由人所组成的；（3）每一个组织都存在着一种系统性的结构，用以规范、调节和限制组织成员的行为。
2．组织的系统观系统是指由一组相互关联和相互依赖的要素而构成的统一的整体。
有两种基本的系统，即封闭系统和开放系统。
封闭系统不与环境发生相互作用，不受环境的影响；开放系统则与它所处的环境发生相互作用。
组织是一个开放系统，即组织与它所处的环境发生着持续的相互作用。
一个组织从环境中获取输入（资源）并将其转换为输出，这种输出被分配到环境中。
组织是一个系统，具体而言，是存在于环境中的，由包括个人、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、目标、职权、资源等相互依赖的多种要素组成的一个复杂的适应性系统。
系统的观点对于组织的管理有三方面的启示：①管理者的工作就是要协调组织中各个部分的活动，以确保所有的相互依存的部分能够在_起工作从而实现组织的目标。
②组织的某一个部分所采取的决策和行动会影响到组织的其他部分。
③管理者必须认识和理解外部各种因素的影响。
如果一个组织忽略了政府的法规、供应商关系或者各种外部的利益相关者，那么它是不能长久生存的。
3．组织的环境组织的环境一般可以划分为以下两大类：（1）一般环境，又称宏观环境或社会大环境。
指对某一特定社会中所有组织都发生影响的环境要素，包括经济和技术的、政治和法律的、社会和文化的、自然环境的等各方面要素。
（2）具体环境，又称微观环境或任务环境。