杨文士(管理学第三版)5
杨文士《管理学》(第三版)配套题库(考研真题+课后习题+章节题库+模拟试题)领导职能概述题库【圣才出
第11章领导职能概述一、名词解释1．领导（华中农大2013研；武大2011、2008研；中山大学2009~2011研；北二外2010研；北理2008研）答：领导是对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并充满信心地为实现组织的目标而努力。
领导是一种人际关系，是一个动态的管理过程。
领导是一种人际关系，意味着领导者和被领导者之间相互影响、相互作用，意味着指挥与服从的对立统一。
领导是一个动态的管理过程，是因为领导从制定目标开始，直到实现目标，贯穿于计划、组织、激励、控制全过程。
领导需要领导者具备以下四个方面的能力：①有效地并以负责的态度运用权力的能力；②对人们在不同时间和不同情景下需要有不同的激励因素能够了解的能力；③鼓舞人们的能力；④以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以此引起激励并使人们响应激励的能力。
2．领导者（浙大2007年研）答：领导者是指担负领导职责，负责实施领导过程的主管人员，他们担负着管理者和领导者双重角色。
现代领导者在组织中担负起引导和服务两方面的职责：①引导职责是指领导者有责任指导各项活动的开展和协调；②服务职责是指领导者有责任为各项活动的开展提供条件和帮助。
由此可见，引导职责和服务职责是相辅相成的，并且，服务职责发挥得越好，引导职责就越能有效地实现。
对于作为组织主管人员的领导者来说，权力和权威是实施领导的有效工具，领导者需要用自己所拥有的权力和权威进行控制和指挥，发挥其在组织中的影响力。
3．职位权力（东财2009研）答：职位权力是指与领导者职位相关联的正式职权，以及领导者从上级和整个组织各方面所取得的支持程度。
这一职位权力是由领导者对下属的实有权力所决定的。
职位权力和领导者的职位相对应，由组织制度客观规定，与组织的健全程度有关。
领导者退位后相应的权力便会消失，惩罚权和奖赏权都属于职位权力。
当领导者拥有一定的明确的职位权力时，更容易使下属成员遵从他的指导。
杨文士_管理学原理_第三版__第一章_管理习题总结
第一章管理、管理者与组织1. 什么是管理？它是如何产生的？管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。
管理目的：为了有效的实现组织的目标。
有效的管理是要“正确地去做正确的事情”。
2. 效果和效率的含义是什么？效果（effectiveness）意味着选择“做正确的事”；效率（efficiency）意味着“正确地做事”。
Do right things , and do things rightly .3. 什么是管理职能？管理有哪些主要职能？各个层次的管理者在履行管理职能时有何异同？管理的职能就是管理者在管理过程中所从事的活动或发挥的作用。
从职能角度出发，可以将管理活动视为由计划、组织、领导和控制这四大职能所构成的一个过程。
计划（planning）：明确组织的目标，制定实现目标的途径或方案。
组织（organizing）：人与人之间的关系安排。
领导（leading and directing）：努力营造出使组织成员为实现组织目标而努力奋斗的气氛或氛围。
控制（controlling）：使事情按计划进行。
高层管理人员花在计划、组织和控制职能上的时间要比高层管理人员的多些。
即便是同一管理职能，不同层次管理者所从事的具体管理工作的内涵也不完全相同。
就计划工作而言，高层管理人员关心的是组织整体的长期战略规划，中层管理人员偏重的是中期。
内部的管理性计划，基层管理人员则更侧重于短期的业务和作业计划。
4 试讨论管理的二重性和普遍性。
管理的二重性——自然属性和社会属性。
一方面，管理是由于有许多人进行协作劳动而产生的，是由生产社会化引起的，是有效地组织共同劳动所比需的，因此它具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，管理又是在一定的生产关系条件下进行的，因此具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。
管理的普遍性：①不同层次的管理者都在计划、组织、领导和控制，但侧重点有所不同。
管理学杨文士三版管理管理者与组织PPT课件
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16
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1992年7月，巨人公司实行战略转
移，将管理机构和开发基地由深圳迁往
珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科
技集团公司，注册资金1.19亿元。史玉
柱任总裁，公司员工发展到100人、12
月底。巨人集团主推的M一6401汉卡年
销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，
实现纯利3500万元。年发展速度达500
1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。但
了进军。欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团
一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，
楼层节节拔高，从最初的18层一直涨到70层，投
资也从2亿元涨到12亿元，1994年2月破土动工
，气魄越来越大。对于当时仅有1亿资产规模的巨
人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承
受这项浩大的工程。对此，史玉柱的想这是：
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本章重点内容
• 管理的定义与理解 • 管理的职能与性质 • 管理者的分类及其角色 • 企业与企业的职能 • 组织的道德与社会责任
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第1节 管理的含义
什么是管理？
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案例分析 巨人集团的兴衰
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巨人集团与微软公司初期经营条件比较
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14
巨人集团的创业
• 1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕 士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元 钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑 部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界 》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广 告，将其开发的M-6401桌面排版印刷系统推 向市场。广告打出后13天，史玉柱的银行账户 第一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由 此起步。到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部 再次投入广告。4个月后，M－6401的销售额 一举突破百万大关，
杨文士《管理学》(第3版)笔记和课后习题详解
杨文士《管理学》（第3版）笔记和课后习题详解第1章管理、管理者与组织1.1 复习笔记一、管理的含义1．管理的定义管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。
这一定义中包含着以下几个方面的含义：（1）管理的目的是为了有效地实现组织的目标。
管理的载体是组织。
管理产生于组织的集体活动，离开了组织的集体活动讨论管理是没有意义的。
（2）管理是“协调”，是“带领”人们去实现目标。
管理活动既追求效果，又追求效率。
效果意味着选择“做正确的事”，效率则是指“正确地做事”。
有效的管理就是要“正确地去做正确的事情”。
（3）管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。
这些活动称为管理的职能。
2．管理的职能管理的职能就是管理者在管理过程中所从事的活动或发挥的作用。
从职能的角度出发，可以将管理活动视为由计划、组织、领导和控制这四大职能所构成的一个过程。
（1）计划（planning）计划活动就是要明确组织的目标，制定实现目标的途径或方案。
计划活动是管理的起点，确定目标和途径是计划职能所要完成的两大任务。
目标反映了组织活动的未来终点，指出了我们将要到哪里去。
而途径则是连接当前与未来的桥梁，告诉我们如何才能到达目的地。
（2）组织（organizing）为了实现计划活动所确定的目标，实施计划活动所制定的行动方案，管理者必须分析需要进行哪些必要的活动，对这些活动如何分类组合，谁向谁汇报工作，各种决策权限如何在组织的不同层次上分配，如何为各种不同的职位配备适当的人员，等等。
这些活动便构成了管理的组织职能的内容。
（3）领导（leading）每个组织都是由人和其他各种资源有机结合而成的，人是组织活动中唯一具有能动性的因素。
为了最大限度地发挥这种能动性的作用，管理者必须运用各种适当的方法，对组织的成员施加影响，努力营造出一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的气氛或氛围。
杨文士《管理学》(第三版)配套题库(考研真题+课后习题+章节题库+模拟试题)战略管理【圣才出品】
第4章战略管理1．战略的含义是什么？答：战略是最重要的计划形式之一。
战略是组织的一种总体行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。
战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总规划。
战略反映着外界环境中所存在的机会与威胁同组织自身能力的一种现实的结合。
明智而清晰的战略是使组织在竞争中取胜并保持生机和活力的重要前提。
2．什么是战略管理？答：广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理。
狭义的战略管理是指对战略管理的制定、实施、控制和修正进行的管理。
（1）战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。
（2）战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。
（3）战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。
总的来说，战略管理是对组织的战略进行系统的分析、制定、实施和调整的过程。
3．简述战略管理的过程。
答：战略管理的主要过程包括以下几个方面：（1）明确组织的使命与愿景。
这是战略计划的起点。
使命与愿景体现了组织的基本定位和发展方向，是指引组织各项活动的航标。
（2）外部环境分析。
对组织所面临的当前和未来的外部环境进行分析，就是要准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织的影响，充分发掘组织所能够利用的机会，明确必须回避的威胁。
（3）内部环境分析。
对组织的内部环境的分析也就是对组织自身的分析，通常包括对组织的人、财、物、信息资源、市场位置、研发能力等方面的分析研究。
通过这些分析明确组织所具有的优势和劣势，从而使管理当局识别出组织所具有的、能够作为竞争武器的独特的能力和资源。
（4）战略的选择或制定。
战略的选择通常涉及三个层次，即公司层的战略、事业层的战略和职能层的战略。
（5）将选定的战略付诸实施。
实施战略意味着要设计与战略相适应的组织结构，匹配符合战略要求的人力资源，设计相应的控制系统以确保战略的实施位于正确的轨道上。
（6）战略的调整与变革。
管理学杨文士5
5.1第1节决策的含义与过程一.决策的概念决策就是为了解决问题或实现目标，从若干备选的行动方案中进行抉择的分析，判断的过程。
二决策的两类问题例行问题和例外问题。
例行问题是指那些重复出现的，日常性的问题。
例外问题是指那些偶然发生的，新颖的问题。
三决策与管理决策是管理的一个重要因素。
四决策的步骤《一》辨识确定的问题《二》确定决策的目标《三》拟定解决问题的备选方案《四》对方案惊醒评估《五》选择方案《六》实施方案，并评估其效果五决策中的理性和有界性《一》决策的理性《二》有界性与满足六影响决策的各种因素《一》决策中的政治因素《二》知觉和执着《三》对待风险的倾向《四》伦理观5.2决策的类型一、按决策问题所面临的条件分类决策所面临的条件（自然状态）是各不相同的。
决策者有时对决策问题相关的事实和环境条件了解得相当清楚，有时则只有支离破碎的印象，有时则是根本一无所知。
一般可以把决策者所面临的条件归纳为三种情况，即确定的情况、不确定的情况和存在风险的状况，决策也相应的分为三种类型。
（一）确定状况下的决策如果决策者确切的知道存在着哪些备选方案以及与各方案相关的各种事实和条件，则认为此时的决策所面临的是一种确定的状况。
即使确定型决策也未必就能凭经验和直觉做出选择。
（二）风险状况下的决策在这种情况下，存在着各种不完整的信息。
各种方案实现的可能性、可能的收益和费用都可以用概率来估计。
决策树方法是这种状况下的一种常用分析工具。
（三）不确定状况下的决策现代组织中相当多的决策是在不确定状况下进行的。
当今组织所面临环境的复杂性和动态性是造成这种不确定性的原因。
为了在不确定状况下进行有效的决策，决策者必须尽可能的收集各种相关信息，并尽量采用一种逻辑的、理性的方式去解决问题。
决策者的经验、直觉和判断力在很大程度上影响着决策的效果。
二、按决策的范围和影响程度分类根据决策的范围和影响程度的不同，可以将决策分为战略性决策和战术型决策。
（一）战略性决策战略性决策是指那些事关组织未来的生存与发展的大政方针方面的决策，多是复杂的、不确定性的决策，常依赖于决策者的直觉、经验和判断能力。
《管理学》(第三版)杨文士
管理学（第三版） 杨文士第一篇：绪论第一章 管理者、管理者与组织第1节 管理的含义管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协助他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。
管理的定义：管理的目的是为了有效的实现组织的目标、管理是“协调”，是“带领”人们去实现目标，绝不是把人“管住”、有效的管理就是要“正确地去做正确的事情”、管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。
这些活动称为管理的职能。
管理的职能：计划--明确目标和制定实现目标的途径。
组织--分工和协作、人们之间关系的安排。
领导--营造一种为实现目标而奋斗的氛围。
控制--使事情按照计划进行。
管理的性质：管理的两重性--生产自然属性和社会属性。
管理的普遍性。
管理的科学和艺术性。
第2节 管理者的分类与角色管理者及其分类：（一）管理者的纵向分类--1.高层管理人员--负责组织的战略管理。
2.中层管理人员--直接负责或协助管理基层管理人员及其工作的人。
3.基层管理人员--负责管理作业人员及其工作。
（二）管理者的横向分类--1.综合管理人员--负责管理整个组织或组织中某个部分的全部活动的管理者。
2.专业管理人员--仅仅负责组织中某一类活动或业务的管理者。
管理者的技能：1.技术技能、2.人际技能、3.概念职能第3节 组织与环境组织的含义：组织，是指由复数的人组成的、具有明确的目的的和系统性结构的社会实体。
各种组织存在的共同特征：每个组织都有其存在的目的；每个组织都是由人组成的；每个组织都存在着一种系统性的结构，用于规范、调节和限制组织成员的行为。
组织的系统管：组织的环境：1.一般环境，包括经济和技术的、政治和法律的、社会和文化的、自然环境的各方的各方面要素。
2.具体环境，包括竞争对手、顾客、资源供应者、政府管理部门、公会、媒体和其他利益团体等。
组织范式的转变：第4节企业与企业管理第5节组织的道德与社会责任一、恪守道德规范：（从以下综合的方式来实施）1、人员的选拔2、道德标准3、高层管理者以身垂范4、工作目标和绩效评价5、提供道德规范方面的培训6、实施独立的社会审计7、建立正式的保护机制。
杨文士《管理学》课后案例参考答案
管理学原理（第三版）杨文士课后案例题参考答案第一章杨总经理的一天杨总经理的一天胜利电子公司是一家拥有200多名员工的小型电子器件制造企业。
除了三个生产车间之外，企业还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。
总经理杨兴华任现职已有四年，此外还有两个副总经理张光和江波，分别负责生产技术、经营及人事。
几年来，公司的经营呈稳定增长的势头，职工收入在当地属于遥遥领先的水平。
今天已是年底，杨总经理一上班就平息了两起“火情”。
首先是关于张平辞职的问题。
张平现在是一车间热处理组组长，也是公司的技术骨干，一向工作积极性挺高。
但今天一上班就气呼呼地来到总经理办公室递上了一份辞呈。
经过了解，张平并非真的想辞职，而是觉得受了委屈。
原因是头天因车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而未能完成张副总交办的一批活，受到了张副总的批评。
经过杨总说服后，张平解开了心结，收回了辞呈。
张平刚走又来了技术科的刘工。
刘工是厂里的技术大拿，也是技术人员中工资最高的一位。
刘工向杨总抱怨自己不受重视，声称如果继续如此的话，自己将考虑另谋出路。
经过了解，刘工是不满技术科的奖金分配方案。
虽然技术科在各科室中奖金总额最高，但科长老许为了省事，决定平均分配，从而使得自认为为企业立下汗马功劳的刘工与刚出校门的小李、小马等人所得一样。
结果是小李、小马等欢天喜地，而刘工却感到受到了冷落。
杨总对刘工作了安抚，并告诉刘工明年公司将进一步开展和完善目标管理活动。
“大锅饭”现象很快就会克服。
事实上，由于年初定计划时，目标定得比较模糊和笼统，各车间在年终总结时均出现了一些问题。
送走了张平和刘工后，杨总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表，上个月的质量情况令他感到不安，产品不合格率上升了0——6个百分点。
车间和生产技术科在质量问题上的相互推诿也令人恼火。
他准备在第二天的生产质量例会上重点解决这个问题。
此外，用户的几起投诉也需要格外重视。
处理完报告和报表后，杨总经理决定到车间巡视一下。
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险的阳光大道。
1996年11月18日，秦池以 6666万元的
最高价击败众多对手，勇夺CCTV标工。
秦池首夺标王
1995年，王卓胜以6666万元的天价赢得 标王
每天开出一辆桑塔纳，赚回一辆奥迪
成为CCTV标王，为秦池带来了巨大的 影响和声誉。经新闻界的一再炒作，秦 池在全国一夜之间由无名小辈变成公众 明星，产品知名度，企业知名度大大提 高，使秦池在白酒如林的中国市场成为 名牌。在此基础上，全国各地商家纷纷 找上门来，在很短的时间建立起布满全 国的销售网络。在有利条件下，秦池的 价格，物流资金等有了更大的回旋空间， 单产利润也提高了，秦池迅速形成了全 国市场的宏大格局。
三、决策与管理（三种观点）
决策就是管理。 管理就是决策。
决策是管理的一个重要因素。
பைடு நூலகம்
四、决策的步骤
1识别 和确 定问 题
2确定 决策 的 目标
3拟订 解决 问题的 备选 方案
4对方 案进 行 评估
5选择 方案
6实施方案并追踪、评价效果
决策的过程
<补充>五、决策的特点
决策具有广泛的普遍性 决策具有明显的时效性 决策应当具有经济合理性 决策具有或强或弱的相互关联性 决策具有显著的动态性
常规化决策
（见下页图表)
决策种类
程序化决 策
问题 解决程序
事例
重复的 各种规则
例行的 标准的运营程 序政策
企业：处理 工资单
大学：处理 入学申请
非程序化 复杂的 创造性问题
决策
新颖的 解决方式
企业：新产 品开发
医院：对地 方突发性疾 病采取措施
案例分析
秦池的决策
秦池选择了一条充满风险，同时又满怀希望 的渠道：争夺1996年CCTV标王。
六、正确决策的基本要求
（一）把握住问题的要害 （二）明确决策的目标 （三）可行方案要有两个以上 （四）对决策方案进行综合评价 （五）敢冒风险 （六）决策过程是一种学习过程
七、决策中的理性和有界理性
（一）决策的理性 （二）有界理性与满足
八、影响决策的各种因素
（一）决策中的政治因素 （二）直觉和执著 （三）对待风险的倾向 （四）伦理观
决策：继续争夺标王 将主要精力用于调整产品结构
二夺标王： 1996年以3.2亿元卫冕标王
每天给中央电视台送去一辆奔驰， 开出一辆加长林肯
存在的问题
为消化3.2亿元的广告开支，1997年 要实现15亿元的销售收入，需要生产 6.5万吨酒，需要4万吨原酒勾兑，但秦 池每年的固态发酵能力仅为3000吨。
分为战略决策和战术决策。
（一）战略性决策：
最重要的决策，决定企业的发展方向、大政 方针。
（二）战术性决策：又称管理决策。
是战略决策执行中的具体决策。是策略性的 决策。
三、按问题的重复程度和有无先例可 循分类
（一）程序化决策：是例行决策，常规化决策
（二）非程序化决策: 是例外事件的决策、非
1995年，秦池酒产量9600吨，实际销
售9140吨，当年销售收人1.8亿元，利税为3
千万，而据测算，1996年标王额在6000万
元以上，也就是说，如果秦池最终中标，那么
1996年秦池必须保证当年产、销量要达到2
万吨，销售收入必须突破3.6亿元，否则，等
待秦池的将是巨额亏损。在这种重要决策关头，
王卓胜和秦池人没有退缩，毅然走上了这条惊
秦池在1996年度广告投入巨大，经营上的 业绩充分体现了标王的巨大宣传作用。同时我 们用企业管理的冷静眼光来看待秦池的 96CCTV标王；1996年预期销量并没有超过 酒厂的生产能力，秦池酒是在原配套生产线， 原生产程序，工艺和原有熟练工人的操作下生 产出来的，酒的质量公众是感到比较放心的。 另一方面，秦池虽然在广告上的绝对投人要大 一些，但秦池已通过典型的秦池模式造就了广 阔市场，通过扩大产品销量降低了单位产品的 广告费用，产品成本不升反降，再加上品牌效 应对价格的影响，利润率自然提高了。
第二节 决策的类型
一、按决策问题所面临的条件分类 （一）确定状况下的决策 （二）风险状况下的决策 （三）不确定状况下的决策
补充：从决策影响的时间长短看， 决策可分为长期决策和短期决策
长期决策重要性、长远性、全局性、
战略性。
短期决策战术性、局部性、阶段性。
二、按决策的范围和影响程度分类
狭义的定义：
P106
决策就是在几种行动方案中进行选择。是人们为了达 到一定目标，在掌握充分的信息和对在有关情况进行 深刻分析的基础上，用科学的方法拟订并评估各种方 案，从中选出合理方案的过程。 广义的定义：
西蒙认为，决策是一个过程，可以分成四个阶段：
找出制定决策的理由 找到可能的行动方案 对行动方案进行评价和选择 对付诸实施的方案进行评价。
分析：1996年底，秦池最突出的矛盾已不是市场开 发能力的不足，而是秦池酒的生产能力的不足，即面
临着改进生产工艺，扩大生产规模，提高秦池酒内在 质量的迫切问题，这时的秦池集团，本应在1997年 标王争夺中激流勇退，将经营管理的重点回转，利用 1996年的资金积累，真正在提高秦池酒的竞争力方 面下功夫，改进生产工艺，扩大或增加生产线，培训
决策的主体是管理者 决策的本质是一个过程 决策的目的是解决问题或利用机会
二、决策中的两类问题
（一）例行问题-重复出现的、日常
的管理问题
（产品质量、设备故障、现金短缺等。）
（二）例外问题-偶然发生的、新颖的、
性质完全清楚的、结构上不甚分明的、具有重 大影响的问题
（组织结构变化、重大项目投资，重要的人事任免问题）
由以上分析，96CCTV标王给秦池带来 的是一系列竞争上的优势：品牌优势、 形象优势、市场网络优势、价格优势、 利润率优势。1996年秦池不需再像以前 那样需要自己去争取，而是别人找上门 来，秦池没有什么理由不走向成功。这 一年秦池销售额比1995年增长500％以 上，利税增长600％。秦池完成了从一 个地方酒厂到一个全国知名企业的大转 变。
第5章
决策
学习目的
1、理解决策的含义与步骤 2、了解影响决策的各种因素 3、掌握决策的类型与方法
第一节 决策的含义与过程
一、决策的概念
一种简单的定义：
决策就是从两个以上的备选方案中选择一个的过程。
一种较具体的定义：
所谓决策，就是为了解决问题或实现目标，从若干备 选的行动方案中进行抉择的分析、判断的过程。