集权分权案例
集权与分权
集权与分权一、集权与分权的分析（一）集权的概念、产生原因和优缺点1、集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。
2、集权倾向产生的原因：一是组织历史；二是领导的个性；三是政策的统一与行政的效率。
3、集权的优点：一是可以政令统一，使标准一致，便于管理者统筹全局，兼顾其它；二是可以指挥方便，使命令容易贯彻执行；三是有利于形成统一的企业形象，形成排山倒海的气势；五是可以集中力量应付危局。
4、集权的缺点：一是不利于发展个性与特色，顾及不到事物的特殊性，二是缺少弹性和灵活性；三是降低组织外部环境的应变能力；四是下级容易产生依赖思想，降低组织成员的工作热情，不能充分调动下级的积极性、主动性和创造性；五是不利于下级勇于承担责任。
（二）分权的概念和优缺点1、分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上的分散。
权利的分散可以通过制度分权和授权。
2、分权的优点在于由于下级领导机关与领导者可以在自己的管辖范围内独立自主的工作，因此能够集思广益，充分发挥下级的主观能动性，做到从实际出发，具体问题具体分析，从而因时因地制宜地制定具有自身特色的决策等，以利于充分利用并发挥组织的特色与优势。
对组织而言，是不易产生独断专行等现象的。
3、分权的缺点在于难以坚持政令统一，标准一致，容易造成各自为政，使组织中各个层级的矛盾与冲突难以协调，也容易造成分散主义、地方主义与本位主义等现象。
组织整体利益容易被忽视，不利于组织的发展。
（三）集权与分权程度的衡量衡量一个组织的集权或分权的程度，主要有下列几项标准：1、决策的数量。
组织中较低管理层次作出的决策数目越多，则分权的程度就越高；反之，上层决策数目越多，则集权程度越高。
2、决策的范围。
组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。
反之，上层决策的范围越广，涉及的职能越多，则集权程度越高。
3、决策的重要性。
如果组织中较低层次做出的决策越重要，影响面越广，则分权的程度越高；相反，如果下级做出的决策越次要，影响面越小，则集权程度越高。
集权与分权的案例分析-
集权与分权的案例分析-在管理领域中，集权与分权是两个重要的管理方式，它们在组织和管理方面都有着不同的作用和优缺点。
以下是集权与分权的案例分析。
下面是一些在历史上集权管理发生的案例，这些案例是对于理解集权管理非常有用：1. 斯大林的苏联：斯大林政府采用了极其集中的政治和经济体制，这套体制使得国家非常强大，并取得了很多功绩。
但是，斯大林的个人威权和政治压迫也是不可避免的，这导致了民众的不满和抵抗。
2. 维吉尔奥迪斯的罗马：维吉尔奥迪斯在位时期对罗马进行了非常强有力的管理，推行了许多重要的改革和政策。
这些措施在短期内产生了显著的效果，但是在奥迪斯去世后，这个国家变得非常脆弱。
3. 中国的秦朝：秦朝是中国历史上最具有集权特色的朝代之一。
由于秦始皇的集权政策，中国大陆从一个诸侯割据的地区变成了一个中央统一的帝国。
但是，由于政府太集中，这个政府已经失去了触及被统治地区的能力，这导致了政权的崩溃。
1. 美国《宪法》：美国《宪法》是一份分权文件，规定了联邦和州政府之间的权力分配。
这鼓励了状态之间的竞争和创新，为美国的经济和政治成功提供了基础。
2. 意大利的文艺复兴：文艺复兴时期的意大利城市国家具有分散的政治和经济权力。
这种分权体系吸引了艺术家和学者，刺激了经济发展和文化进步。
3. 德国联邦制：德国的联邦制是一种分权制度，其中联邦和州政府拥有各自的权利和责任。
这个分权体系为德国的稳定和繁荣奠定了基础，使得国家的不同集体能够各自发挥作用，不受中央集权的限制。
综上所述，集权与分权都应该在特定的管理和组织领域中应用。
对于管理者来说，解决问题的关键是根据具体情况采用正确的管理方式。
(管理学)集权与分权
集权的优势
（1）有利于企业领导人在生产经营活动中进行统一指挥、集中 领导、果断决策； （2）有利于企业领导人对企业的整个组织及经营活动实行全面 控制； （3）能有效地拟定和贯彻企业的经营战略； （4）可以充分利用企业的经营资源； （5）有利于提高企业的整体效益。集权制适当削弱了下级管理 层的管理权限，防止局部利益的盲目膨胀，避免下层管理人 员因本部门的利益驱动而做出与整体利益相违背的决定，有 利于实现企业价值最大化。
秦朝的集权模式
企业中的集权：
企业治理的集权制是指企业治理的权力 集中在较高的治理层,实现指挥的高度 同一,下层没有决策权。在企业治理中, 集权这种形式看上去类似独裁型企业领 导风格。有利于企业集团发挥整体资源 的整合优势，提高整体资源的利用效率 。
【案例】隆力奇：“集权”对标宝洁 隆力奇放弃了过往单一强调“扩张速度第一”的经营法则，对“利基市场”实施了改 造，进行了一场犹如明王朝高度中央集权的管理变革 从上世纪90年代末，捕蛇起家而后开发出纯蛇粉保健品的隆力奇董事长徐之伟，带领 隆力奇从保健品转战化妆品行业开始，潜身在中国三四线城市十多年——在这个国际 日化巨头鞭长莫及的“利基市场”中，完成了一轮年均增长率达40%的野蛮生长。 但终究，“唯规模论者”徐之伟和他的隆力奇，不得不面对宝洁、欧莱雅等国际巨头 大兵压境的竞争格局。 2004年，宝洁推出9.9元洗发水，不被飘柔、海飞丝经理们所关注的区域市场，已经 成为了这家巨头觊觎的领域。此外，将大宝、小护士等诸多本土品牌纳入囊中的欧莱 雅也将“全覆盖”和“深度分销”挂在嘴边，细分铺点，深度耕耘市场。 尽管在宝洁尚未立稳时，隆力奇已经加大“利基市场”扩展速度，继续增强自身的优 势，但曾经傲视群雄的3000多家县级经销商既是最大的财富，也是最大的心结—— 大家都以覆盖网店多为傲，但三四线城市网点分散，覆盖成本高昂。 不但要在一二线城市争夺宝洁们的肥肉，还要保证自己的优势市场不出现任何偏失， 徐之伟放弃了过往单一强调“扩张速度第一”的经营法则，对“利基市场”实施了改 造，在用友NC信息化系统的支撑之下，进行了一场犹如明王朝高度中央集权的管理 变革。 从2007年开始，隆力奇内部取消了“省代理”的概念，将选择经销商的卡尺校准在 了县一级。2007年初，隆力奇原来的渠道管控体制是总部下面分省级经销和二级经 销，下面再分经销商、配送商和最终的门店到消费者，链条比较长。长链条管理给隆 力奇造成的最大担忧，就是资金风险和销售管理。前者问题不言而喻，后者则是不能 及时根据市场销售情况，展开跟进变化。
集权与分权的关系
集权与分权的关系集权即决策权在组织层级系统中较高管理层次上的一定程度的集中，中下层部门一切行动听上层指挥。
集权的形成不仅与上层领导的个性有关，在五千年的历史政治演变发展中，我国人民向来对“集权”情有独钟。
案例一：明朝的中央机构。
皇帝废丞相，直设手下六部(如图1)，六部各司其职，国家决策指挥、军事大权仍掌握在皇帝手里，可以说是“集权”的代表。
这样做不仅方便了统一领导、统一指挥，上方政策易贯彻执行；同时也树立了一国之君即一个企业的整体形象。
但这样的集权缺乏灵活性，组织上下级之间的弹性低、互动少，员工的积极性低，不利于一个整体的后期发展，故生命周期短浅。
而分权是指决策全在组织层级系统中脚底管理层次的一定程度的分散，中下层管理人员也拥有一定决策权。
分权的形成与组织的规模密切相关：组织的层积越多，上层管理人员越要协调上下级的关系，故权力会造成一定的分散。
其次，若管理活动具有分散性，分权也是十分必要的。
案例二：连锁集团(图2)，为了将产品分散到各地，依据地域来进行部门化是必不可少的。
这样总部就必须份派人员管理各地，已达到协调。
这样做上下层级在自己的权力范围内独立性较大，上下级的主观能动性大，同时能做到因地制宜去创新发展。
但不利于政令统一，形成标准一致的企业形象文化，组织的整体利益疑被忽视而成分散主义。
皇帝吏部 户部刑部礼部兵部 工部图1总部(广州)上海大连北京 天津图2图1显然，绝对的集权与绝对的分权都将导致企业的致命性伤害，在当今社会中是不可能的。
为了形成一个统一的组织，必须将集权与分权协调一致。
案例三：我院学生会(图3)。
政法学院团总支是郭冠斌做指导老师的，许多重大事项必须由他做抉择，接下来是主席团负责各项事物的策划、预案；之后将事物分派各部门。
办公室主管资源、组织部负责事物的安排档期……这样做集权与分权相结合，重大决策权在郭老师手中，将需要灵活反映的具体安排分散到各个部门。
这样的管理模式节约了资源、提高了效率，并充分发挥了各部人员的积极性，易内部创新，从而获得良好的管理效果。
集权与分权的领导例子
集权与分权的领导例子背景:摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团，这样-一个庞大的组织，高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有-一个不足30人组成的公司总部统帅。
公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展快。
劳勃.盖尔文担任公司董事长，公司权力集中于他，公司发展出现问题，发展缓慢。
威康.卫斯兹接任了公司进行管理改革。
致力于把权力分散到各盈利单位。
统帅公司整体发展方向的上层组织采用三头马车制，公司内所有的部门主管可以直接向三大巨头组成的三头马车报告。
后来改变，每一一个巨头开始专门负责四到五种贸务，在这些事务方面，他将拥有较大的决定权。
不过，尽管每一-巨头都有自己的专责，但对于公司的所有决策他们每一个人仍然有全部的决定权力及责任。
只有三大巨头同一问题意见相左时，才产生“谁来决定”的问题。
公司内各部门间的目标及方针大致上都很协调,公司职员大部分的工作只是要确保每一个关系集团及部门都能够彻底了解公司五年计划的基本规定，同时及时地付诸行动。
任何计划在提到董事长办公室之前都必须经过三人核心审查，五年计划的第一-年实绩将作为第二年预算实施的主要参考。
出现问题,及原因:对于上面所提到的案例，摩托罗拉公司在劳勃.盖尔文担任公司董事长期间，公司发展缓慢，存在家族经营传统，受家族影响很深，公司里面有不少家长主宰式的暗流存在，存在过分集权，权力集中于他- -个人手上，权力高度集中，公司的规模逐渐增大，管理的复杂性加强，个人管理的能力的水平，制约了公司的发展。
一个组织，当它的规模还比较小的时候，高度集权可能是必需的，而且可以充分显示出其优越性。
但随着组织规模的发展，如果将许多决策权过度地集中在较高的管理层次，则可能表现出种种弊端，其中最主要的几种如下:1.降低决策的质量。
大规模组织的主管远离基层,基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，则不仅影响决策的正确性，而且影响决策的及时性。
高层主管了解的信息在传递过程中可能被扭曲，而根据被扭曲的信息制定的决策是很难保证其质量的:即使制定的决策正确，但由于信息多环节的传递需要耽误一-定的时间，从而可能导致决策迟缓，等到正确方案实施时，问题可能已给组织造成了重大的危害、或者形势已经发生了变化，问题的性质已经转换，需要新的解决方法。
案例八比特丽公司的集权和分权
比特丽公司的集权和分权案例介绍比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。
公司每年的销售额达90多亿美元。
多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。
公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。
允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。
由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。
1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。
新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。
根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。
据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。
但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。
另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。
德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。
但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。
公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。
案例目的1、熟悉组织设计的必要性。
组织授权与分权：平衡集权与分权的关系
分权管理的优势与劣势
分权管理的优势
• 分权管理有助于发挥员工专长，提高组织创新能力 • 分权管理有助于制衡权力，降低决策风险 • 分权管理有助于提高组织效率，减少内部冲突
分权管理的劣势
• 分权管理可能导致决策效率降低，影响组织绩效 • 分权管理可能导致战略目标不一致，影响组织发展 • 分权管理可能导致风险控制能力下降，影响组织稳定性
案例二：某创新型民营企业集权与分权策略分析
分析该创新型民营企业 的战略目标，确定集权
与分权的程度
分析该创 新型民营 企业的规 模，确定 集权与分 权的程度
分析该创 新型民营 企业的发 展阶段， 确定集权 与分权的
程度
分析该创 新型民营 企业的外 部环境， 确定集权 与分权的
程度
分析该创 新型民营 企业集权 与分权策 略的实施 效果，评 估策略的 合理性
研究组织授权与分权策 略的评估指标，为评估
策略效果提供依据
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组织授权与分权：平衡集权与分权的关 系
01
组织授权与分权的概念及重要性
组织授权与分权的定义与区别
• 授权是指上级领导将一部分权力和责任授予下级员工，使其具有 更大的自主权和决策权
• 授权可以提高员工的工作积极性和创新能力 • 授权有助于分担领导压力，提高领导的工作效率 • 授权有助于培养员工，提高员工的综合素质 • 分权是指组织内部将权力和责任分散到各个部门或员工，以实现 权力的制衡和约束 • 分权有助于防止权力过于集中，降低决策风险 • 分权有助于提高组织效率，减少内部冲突 • 分权有助于发挥员工专长，提高组织创新能力 • 授权与分权的区别在于，授权是上级向下级授权，分权是组织内 部权力分散
周三多《管理学》笔记和课后习题(含考研真题)详解(综合案例-3)【圣才出品】
综合案例案例一美的集权与分权思考题：1．试分析随着美的集团企业规模的不断扩大，集权模式对企业发展有何不利。
答：随着美的企业规模的不断扩大，集权模式会造成企业决策效率和科学性的降低，这不利于企业的长远发展，同时不利于员工的职业发展。
（1）不利于发展个性。
集权限制了公司个性化发展。
（2）约束了有能力的员工的创新能力，降低了员工的工作积极性。
集权就意味着对被领导者或下属而言，受控制的力度较大，因而也就约束了有能力员工的创新能力。
同时，集权造成的管理效率低下及管理压力，让员工逐渐失去工作积极性。
（3）缺乏弹性和灵活性。
集权式领导者是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。
由于管理的制度权力是由多种权力的细则构成的，如各级领导的法定权、奖赏权、惩罚权等，都有正式的规章制度严格地明文规定。
这就意味着对被领导者或下属而言，受控制的力度较大。
在整个组织内部，资源的流动及其效率主要取决于集权式领导者对管理制度的理解和运用。
同时，个人专长权和模范权是他行使上述制度权力成功与否的重要基础。
在组织规模不断扩大的情况下，集权模式下企业很可能不能做出最科学有效的决策，从而导致企业决策效率和科学性的降低。
（4）容易导致下级对责任的逃避以及管理效率的低下。
集权意味着很多下级领导没有多大的自主性，也就更谈不上承担责任了。
而且不管大的小的决策都要经过高层领导拍板决定，这一往复过程占用的时间，在决策甚至还未传达下来时一些小的问题已经变成大的问题。
（5）容易造成盲目服从的现象。
员工长时间处于公司集权状态下，就会对命令缺少思考甚至产生盲从现象，缺乏独立思考能力和自我决策能力，不利于中层和基层管理人员能力的培养与提升。
2．你认为哪些因素会影响组织分权的实施？答：一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度较低，这种授权方式被称为分权。
影响组织分权的因素有：组织规模的大小、政策的统一性、员工的数量和基本素质、组织的可控性和组织所处的成长阶段。
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集权分权案例：浪涛公司
浪涛公司是一家成立于1990年的生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品，别具一格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费者的青睐。
在公司总裁董刚的带领下发展迅速。
然而，随着公司的发展，公司总裁逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。
公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。
随着公司的壮大发展，产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。
产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。
旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重，在这种情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。
因此，在2000年总裁董刚做出决定，即根据产品种类将公司分成8 个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。
但是重组后的公司，没过多久，公司内又涌现出许多新的问题。
各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。
在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。
在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。
于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。
然而，职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。
总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出更好的办法。
【问题】
1. 浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（）
A.直线制
B.职能制
C.矩阵制
D.事业部制
2. 浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（）
A.直线制
B. 事业部制
C.职能制
D. 矩阵制
3. 事业部制的特点为（）
A.统一决策、分散经营
B.事业部制适合于超大型企业
C.各事业部通常是独立核算的利润中心
D.以上三者都是
4. 对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是（）
A.他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求组织结构进行调整
B.他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控
C.他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁
D.他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机
5. 根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（）
A.产品部门化
B.地区部门化
C.顾客部门化C.业务部门化
6. 总裁在设立8个独立的分公司时，你认为其最大的失误是（）
A.没有考虑矩阵结构等组织结构
B.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题
C.根本就不应该设立独立的分公司
D.既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行广泛的沟通
7. 当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了（）
A.直线职权
B.参谋职权
C.职能职权
D.个人职权
8. 你认为本案例最能说明的管理原则是（）
A.管理幅度原则
B.指挥链原则
C.集权与分权相结合的原则
D.权责对等原则
9. 公司总裁决定收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。
这些事项的决策最可能属于（）
A.程序性决策
B.非程序性决策
C.战术决策
D.业务决策。