企业信息资源整合与生存战略
(完整版)资源整合详细步骤
整合动力1、资源整合即将为你创造的价值：资源整合让你更轻松、快速地整合到所缺的资源。
资源整合颠覆你的思维模式，从一个埋头创造资源的人，变成一个灵活整合资源的人。
资源整合让你有更高更远的业绩目标。
资源整合成就你多年未能达成的梦想。
资源整合，为你的事业燃起重生的希望。
资源整合，将你从平凡引向出众。
资源整合，让你的理想和价值观更上一层楼。
资源整合，给你的未来创造无限机会！2、缺少资源惹的祸——民营企业家目前面临的五大困境……困境一：想把企业做强做大，却缺少很多资源，更缺乏一套将所缺资源整合回来的思维和方法。
困境二：有好项目，却缺政府资源、银行资源、资金资源、媒体资源等高端人脉资源。
困境三：想把企业做的更强更大更轻松，却缺少优秀人才。
困境四：你有好产品、有大市场客户强烈需要，你却缺营销、品牌、渠道团队。
困境五：人力资源成本增加\原材料成本增加\人民币升值\人工成本增加\价格战导致同行竞争加剧\利润空间大幅度减小。
3、你必须加入资源整合平台的十大理由！理由一：如果你有好项目缺资金，你需要学习整合资金的策略和方法。
如果你没有掌握整合资金的方法，再好的项目也是纸上谈兵，无法开展。
理由二：如果你有好项目有资金缺人才，你需要学习整合人才的策略和方法。
如果你没有掌握整合人才的方法，你只能自己干，并且永远干不大。
理由三：如果你有好项目缺政府资源，你需要学习整合政府资源的策略和方法。
如果你没有掌握整合政府资源的方法，你很难做强做大、基业长青。
理由四：如果你有资金有团队缺好项目，你需要学习整合项目的策略和方法。
如果你整合不到好项目，你的资金很难获得高回报。
理由五：如果你有好产品缺营销，你需要学习整合营销的策略和方法。
如果你整合不到好的营销，你的好产品永远变不了利润。
理由六：如果你有好产品缺渠道，你需要学习整合渠道的策略和方法。
如果你整合不了好渠道，你只能自己慢慢建渠道，产品很难达到快速销售。
理由七：如果你有好产品缺代理商，你需要学习整合代理商的策略和方法。
掌握创新管理中的资源整合技巧
掌握创新管理中的资源整合技巧在当今竞争激烈的商业世界中，创新已经成为企业生存和发展的关键。
然而，创新并非仅仅是提出新奇的想法，更重要的是如何有效地管理创新过程，特别是如何整合各种资源，将创新理念转化为实际的产品或服务。
掌握创新管理中的资源整合技巧，对于企业提高创新能力、实现可持续发展具有至关重要的意义。
一、资源整合的重要性资源整合是创新管理的核心环节之一。
首先，它能够打破企业内部的资源孤岛，将不同部门、不同领域的人力、物力、财力等资源有机地结合起来，形成协同效应，提高资源的利用效率。
例如，研发部门的技术专长与市场部门的市场洞察力相结合，可以更精准地开发出符合市场需求的创新产品。
其次，资源整合有助于企业获取外部资源，拓展创新的边界。
企业往往难以仅依靠内部资源来实现所有的创新目标，通过与供应商、合作伙伴、客户甚至竞争对手的合作，可以引入新的技术、知识和创意，为创新注入新的活力。
再者，有效的资源整合能够降低创新风险。
在创新过程中，不确定性因素众多，通过整合多种资源，可以增加应对风险的能力和灵活性，提高创新成功的概率。
二、创新管理中需要整合的资源类型1、人力资源人力资源是创新的核心动力。
包括具有创新思维的领导者、专业技术人才、市场营销人员、项目管理人员等。
他们各自拥有不同的知识、技能和经验，需要通过合理的组织和协作，发挥出最大的创新潜力。
2、技术资源技术资源涵盖了企业内部的研发成果、专利技术，以及外部的新技术、新工具等。
将先进的技术资源整合到创新项目中，可以提升产品或服务的竞争力。
3、资金资源创新需要资金的支持，包括研发投入、市场推广费用等。
合理规划和分配资金资源，确保创新项目在各个阶段都有足够的资金保障，是创新成功的重要因素之一。
4、信息资源在信息时代，及时、准确的信息对于创新至关重要。
包括市场动态、行业趋势、竞争对手信息等，通过对这些信息资源的整合和分析，能够为创新决策提供依据。
5、品牌资源企业的品牌形象和声誉是一种无形的资源。
人力资源战略与企业战略的关系和影响,人力资源战略与企业战略如何整合
人力资源战略与企业战略的关系和影响人力资源战略与企业战略之间有什么关系和影响？人力资源战略是企业战略的一项重要职能战略，人力资源战略是实现企业战略目标的有力保障。
企业战略是人力资源战略的前提和基础。
力资源战略服从于企业整体战略，又是企业整体战略在人力资源管理上的具体反映。
人力资源战略与企业战略的关系和影响企业战略，是指在分析企业自身资源、能力和外部环境的基础上，对企业的整体和基本问题进行总体规划，以满足企业未来可持续经营的需要。
企业战略是一个企业生存和发展的总纲领。
研究人力资源战略与企业战略之间的关系，使两者相匹配，可以增强企业的实力，获得可持续的竞争优势，促进企业的发展。
人力资源战略是企业战略的一项重要职能战略。
在企业战略制定和实施过程中，人力资源管理是一项核心的管理活动。
企业战略是人力资源战略的前提和基础。
明确企业类型，根据企业业务规划企业所需的人才，确定企业目标，根据企业目标确定组织建设。
人力资源战略作为企业的职能战略，是为企业战略服务，支持企业战略目标的实现。
人力资源战略必须建立在由企业管理层确定，符合企业内外利益，得到企业全体员工的一致认可的企业发展战略的基础上。
人力资源战略为企业战略制定提供信息。
运用SWOT分析法，明确优势、劣势、机会、威胁与人力资源素质之间的关系。
建立一个成功的企业战略通常是在内部资源和外部环境的变化之间找到一个平衡点。
在为企业决策提供内部信息方面，人力资源战略所能提供的信息包括：人力资源的现状、人力资源的素质、人力资源的工作绩效和改进、人力资源培训和开发的效果等。
在为企业决策提供外部信息方面，人力资源战略可以提供的信息包括：劳动力供给情况、竞争对手采用的激励或补偿计划情况以及一些劳动法等法律信息。
人力资源战略是实现企业战略目标的有力保障。
人力资源结构、员工素质、员工激励和员工满意度对企业的发展起着重要的促进或阻碍作用。
如果企业的人力资源结构合理，人才素质高，员工对企业满意，支持企业目标的实现，那么在这种人力资源战略规划下，企业的发展将得到促进。
资源管理-
资源管理【前言】资源管理，是指企业通过管理和利用资源，提供产品和服务，实现企业战略目标的过程。
资源管理的范畴非常广泛，包括了人力资源、物资资金资源、信息资源和自然资源等，因此对资源管理的研究、探索和实践，具有极其重要的意义。
本文将从以下几个方面进行介绍：人力资源管理、物资资金资源管理、信息资源管理和自然资源管理。
【正文】1. 人力资源管理人力资源是一种具有活力、行动力和创造力的资源，在企业中至关重要，因此在企业中的管理，也必须要注重。
人力资源管理，就是将人力资源转换成企业人员的行动和产出，通过聘用、培训、激励等方式，使企业人力资源拥有更高的效能。
首先，要注意人力资源的选拔和招聘，这是人力资源管理的一个基础环节。
在选拔和招聘过程中，要注重人的潜力和能力，尤其是要注重员工的专业技能和职业素质，这样才能够更好地满足企业的人才需求。
其次，对员工进行培训和发展，是人力资源管理的另一个重要环节。
企业需要针对员工的专业技能和职业素质，提供培训和发展计划，既让员工达到专业技能的水平，也让他们意识到自己的价值，从而更好地为企业服务。
再者，要注重员工的激励和安全。
激励可以通过各种奖金、福利等方式来实现，但也要注重员工的工作安全和劳动保护，让员工感到企业关注他们的生命和健康。
最后，要做好员工留用和退休离职管理。
对于业绩优秀和对企业贡献显著的员工，要及时进行留用，避免人才流失；对于员工的退休和离职，也要给予必要的关注和处理，让员工感到自己在企业得到了应有的尊重与待遇。
2. 物资资金资源管理物资资金资源是企业运行所必须的资源，也是影响企业盈利的重要因素，因此对物资资金资源的管理，也是构建企业盈利体系的重中之重。
首先，要注重物资经营管理。
物资经营是企业稳定运行的保障，管理过程中要注意库存水平和市场需求，及时调整商品结构和库存总量，确保企业物资经营的正常运转。
其次，要注意资金的使用和管理。
资金的使用和管理，直接关系企业的运营和盈利能力，管理过程中要注重资金的安全、有效和合理使用，确保企业的正常运转和发展需求。
建立资源整合到能力培养战略
建立资源整合到能力培养战略网络，2005年4月11日中国企业的经营思路将会经历从“机会导向”到“战略导向”、从“资源整合”到“能力培养”，用战略、资源、能力创造竞争优势，这是新的竞争环境下企业生存发展之道。
一、新的竞争规则市场环境的根本性变化必然会要求生存于其中的企业在经营思路上发生相应的变化。
在计划经济到市场经济的巨大转型期，各种机会层出不穷。
处于其中的企业很自然地选择“机会导向”。
企业发展的重要手段，便是抓住这些机会，迅速扩张、成长、壮大。
同时，由于生产要素市场的不成熟，企业对机会的把握方式具体表现为通过巧妙运作实现资源整合。
在相当长的一段时期内，这都是中国企业发展的主导思路。
但随着行业市场陆续成熟，继而进入饱和，唾手可得的机会越来越少。
企业必须真正抓住客户，为客户创造价值，才能创造属于自己的机会并引领市场。
为此，企业必须具备战略思考能力，做出既符合自身条件、又适应环境需要的选择。
在未来的发展中，中国企业的思路将会经历从“机会导向”到“战略导向”、从“资源整合”到“能力培养”，这也是在大的环境变化之后企业寻求生存的必由之路。
在转型的过程中，已经习惯于追逐机会而非创造机会的企业家们不可避免地会对新思路产生不适应甚至抵制心态，这正是目前中国企业纷纷陷入迷茫的主要原因。
因此，当市场机制越来越规范、竞争越来越激烈时，中国企业必须向以战略为导向、以能力为基础的方向转变。
在新市场环境下，这是中国企业获得成功所必须遵循的新规则。
1、寻租时代的游戏规则纵观中国企业二十余年的发展，“机会”二字始终是关键。
在市场经济发展的初期，机会无处不在，可能是体制转型产生的政策真空，也可能是行业井喷式发展带来的市场契机。
在这样的生存环境下，企业的成功并不一定依赖于高瞻远瞩的战略或者优异高效的管理，而是看企业能否抓住关键性的稀缺资源，并充分利用每次机会。
稀缺资源包罗万象，可以是未开放行业的准入许可，可以是与外资合作的机会，或者是上市指标、银行信贷支持以及低价获得的国有资产等。
企业战略规划方案
企业战略规划方案（锦集）一、企业愿景我们要明确企业的愿景。
这个愿景应该是激动人心的，能够激发全体员工为之奋斗的热情。
比如，我们可以设定一个愿景：成为行业领军企业，为客户提供最优质的服务，让员工在这里实现人生价值。
二、市场分析我们要对市场进行深入分析。
这包括了解竞争对手的动态、行业发展趋势、客户需求变化等。
通过分析，我们可以找到市场的痛点，为企业制定有针对性的战略。
1.竞争对手分析了解竞争对手的产品、服务、市场占有率、优势与劣势，找到我们的竞争优势。
2.行业发展趋势研究行业的发展趋势，把握市场脉搏，为企业发展指明方向。
3.客户需求分析深入了解客户的需求，为客户提供个性化、差异化的产品和服务。
三、核心战略1.产品战略打造高品质、高性价比的产品，满足客户需求，提升市场竞争力。
2.市场战略拓展市场渠道，提高品牌知名度，增加市场份额。
3.人才战略重视人才培养，提高员工素质，为企业发展提供人力支持。
4.创新战略加大研发投入，推动技术创新，为企业持续发展提供动力。
四、战略实施1.设定目标根据战略规划，为企业设定短期、中期和长期目标。
2.制定计划明确战略实施的具体步骤，确保战略落地。
3.资源配置合理配置企业资源，确保战略实施所需的资金、人力、技术等支持。
4.监控与调整对战略实施过程进行监控，发现问题及时调整，确保战略目标的实现。
五、企业文化1.价值观明确企业的核心价值观，将其贯穿于企业的各个方面。
2.企业精神培育企业精神，激发员工的积极性和创造力。
3.企业形象4.企业活动举办丰富多彩的企业活动，增强员工的凝聚力和向心力。
六、风险防范1.风险识别对企业可能面临的风险进行识别，提前预警。
2.风险评估对风险进行评估，确定风险等级。
3.风险应对制定风险应对策略，降低风险对企业的影响。
4.风险监控对风险进行持续监控，确保企业安全发展。
注意事项：1.保持战略与市场同步别让战略规划变成一纸空文，得时刻关注市场变化。
市场风向一转，战略就得跟着调整。
中国企业管理实际中的组织整合的方式和途径
我国企业管理中的组织整合通常通过以下几种方式和途径：1. 资源整合我国企业管理中的组织整合首先体现在资源整合上。
通过整合人力、物力、财力等资源，企业可以实现资源的最优配置，提高生产效率和经营效益。
一些大型国有企业通过整合各个子公司的资源，统一规划和调配资源，提高资源利用效率，降低成本，增强竞争力。
2. 产业整合产业整合是指不同产业之间的整合，包括产业链上下游的整合、横向产业的整合等。
在我国，随着产业结构调整和产业升级，越来越多的企业进行产业整合，以实现规模经济、资源共享、优势互补等效果。
一些传统制造业企业与科技企业进行联合，共同开发高新技术产品，实现产业结构优化和转型升级。
3. 组织结构调整组织结构调整是企业在管理实践中常见的组织整合方式和途径之一。
企业可以通过重组部门、调整岗位设置、优化管理流程等方式，实现组织结构的合理性和有效性。
一些传统企业通过精简组织结构、取消中层管理、实行平铺化管理等方式，提高决策效率和执行效率，适应市场快速变化的需求。
4. 合作联盟合作联盟是企业间在特定领域或项目上联合合作的一种方式。
在我国，越来越多的企业意识到合作联盟的重要性，通过与其他企业建立合作关系，共同投资、共同开发、共同推广产品或服务，实现资源共享、风险分担、互利共赢。
一些实力较小的企业可以通过与行业领军企业建立合作联盟，借助其品牌、渠道、技术等资源，实现快速发展。
5. 跨界并购跨界并购是一种通过收购其他行业或跨行业企业来实现组织整合的方式。
在我国，随着产业融合和全球化竞争的加剧，越来越多的企业选择通过跨界并购来拓展业务范围、壮大企业规模。
一些传统行业企业通过收购互联网企业、科技企业等来实现转型升级、开拓新市场。
总体而言，我国企业管理实际中的组织整合方式和途径多种多样，企业可以根据自身情况和发展需要选择合适的整合方式和途径，以实现组织优化、资源整合、竞争力提升等目标。
在我国企业管理实际中，组织整合不仅仅是简单地整合资源或者调整结构，更多的是需要考虑企业的长远发展战略、行业发展趋势、市场竞争环境等因素。
资源整合能力资料
资源整合能力资料;也可以某一项业务流程作为整合的主线，比如上举的将众》加盟公司的运输业务作为整合的主线；资源整合的类型也是多样化的，既可以是市场资源的整合、技术资源的整合，也可以是人才资源的整合、融资资源的整合等等。
企业在采供销等环节上将会更多趋向联盟。
竞争则主要会放在核心技术及产品研发等更高层次上。
主动将自身发展与开发区的总体构想、发展战略、产业布局紧密结合起来，综合运用产业投资、资产重组、产权交易等经营方式，实现了经营领域的有效开拓和资产规模的快速增长上海盖亚公司拥有较强的资源整合能力，主要表现为以下几个方面：3、信息资源整合：：一是建立信息共享机制。
可以说，随着信息技术的发展及其在物流服务领域的广泛应用，许多传统物流企业对配置IT系统的认识程度是很高的，但往往忽视了信息资源整合的另一个重要内容，即信息共享机制的建立。
二是物流服务知识管理。
物流运作没有相应的管理知识支援是不能满足客户服务需求的。
发达国家的物流企业之所以能够将其基本的物流管理模式在全球复制，就是因为拥有雄厚的物流管理知识。
没有知识管理，就不能将企业在物流服务过程中获得的有价值的资讯和经验转化为能够支援企业持久发展的资源。
三是信息系统的支持。
物流管理信息系统的开发与财务管理软件发展有很大的不同。
表面上看，物流管理软件的开发是为物流企业做的，但实际上是为物流企业的客户开发的。
这也是为什么许多IT系统开发公司要与物流企业结成战略联盟，或者直接以IT软件系统投资于物流企业的主要原因一一将各自的优势资源整合起来，共同为客户提供物流服务解决方案。
一般认为，客户资源整合主要是指根据客户价值为其提供差别化的服务，并建立长期合作的战略伙伴关系。
第四，全方位的服务一一客户资源整合的最佳途径。
建立客户资料，分析客户的购买行为，经常走访客户，对客户实施分类管理，实施专家营销，帮助客户重整物流业务流程等都是整合客户资源的有效方法，但全方位的服务将是留住老客户和发展新客户的最佳途径，也是一个拓展空间极大的服务创新的理念。
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企业信息资源整合与生存
战略
Ting Bao was revised on January 6, 20021
企业信息资源整合与生存战略
资源是企业未来生存战略的第二大因素。
企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红认为，企业未来生（本文来自博锐邓正红专栏）存是可控的，其中，环境是基础，资源是保证，文化是导向。
企业未来生存就在于把握环境变化之“势”，在资源和企业文化之间求得平衡。
企业在环境、资源和文化之间由平衡效应所产生的思维结果就是企业战略，企业战略开启企业未来生存之路。
邓正红企业未来生存管理理论强调，在企业生存力及其形成过程中，企业资源潜力和企业资源整合力二者缺一不可。
企业若缺乏一定数量与质量的资源，则企业资源整合力就显得无用武之地，企业也便有“巧妇难为无米之炊”的无奈；反之，企业资源再雄厚、再优越，资源潜力再大，若缺乏足够的资源（本文来自博锐邓正红专栏）配置力的激活和放大，也只能处于休眠状态，无法形成现实的竞争力。
特别是对人力资源而言，若不能有效激发其积极性、自觉性与创造性，不能协调好各种人际关系，其结果就不仅仅是资源潜力难以发挥的问题了，它还会因为企业成员之间的有害冲突与矛盾而引起内耗，轻则增加企业的内耗成本，重则危及企业的生存。
与企业资源潜力相比，企业资源整合力在企业生存力及其形成过程中的地位与作用更为重要与关键。
特别是在科学技术（尤其是信息技术）飞速发展、物质生产力日益发达、市场机制和体系渐趋成熟和完善，以及社会文明与教育水平不断进步与提高的今天，企业要获得和拥有一定数量较高禀赋的（本文来自博锐邓正红专栏）相关资源并非难事，难的是如何有效激活和放大这些资源的潜力。
换言之，当今企业缺乏的不是资源本身，而是资源整合力。
按照新木桶原理，最缺乏的就是最关键的，如何提高资源整合力已愈来愈成为当今企业能否构建和提升其生存力的核心和关键。
从邓正红对企业未来生存管理的研究来看，企业未来生存必经三个阶段，即以活得下为主导的环境生存阶段，以活得好为主导的基本生存阶段，以活得久为主导的核心生存阶段，这三个阶段分别对应三种生存境界，就是环境生存、物质生存、精神生存。
企业如果只图现在活得下，就只要集中精力应对环境变化就行了；企业如果还想活得好些，就需要以充足的资源为保证，但资源不是无限（本文来自博锐邓正红专栏）的，需要不断地创新、整
合，现阶段的企业并购大多是源于这一出发点；企业如果想活得久，形成可持续发展之势，抑或基业长青，就不管处在生存的哪个阶段，也不管遇到哪种生存问题，都需要企业活出精神来，将自己秉持的核心理念贯穿企业生存发展的各个时期、各个阶段、各个领域、各个环节，一句话，就是要用自己鲜明的核心价值观、使命和愿景来规范企业的行动，指导经营管理运作，形成牢不可破的核心生存力，以统一的企业文化整合企业内外资源，打造企业持久、稳定的独特生存优势。
所谓企业资源，是指企业控制的所有资产、能力、组织过程、企业特质、信息、知识等，是企业为了提升自身的效益和效率而用来创造并实施战略的基础。
企业资源理论关注企业资源，持久竞争优势和企（本文来自博锐邓正红专栏）业绩效之间的关系，其假定资源要素市场是不完全的，企业是异质的和资源有限流动性前提下，认为企业是资源的特殊集合体。
在资源理论中，巴尼认为这些资源可分为3类:物质资本资源、人力资本资源和组织资本资源。
在现代化进程不断加快，科学技术飞速发展和充满竞争的市场环境下，信息已成为企业的主要资源之一，它是组织运行的基础，也是企业利用现代化管理的理念和方法进行高效管理的基础。
不同企业信息技术应用的水平高低不同，其结果反映出企业管理水平和竞争实力亦不同。
企业的信息资源管理（本文来自博锐邓正红专栏）系统是一个全面的、庞大的、利用现代管理硬件和软件实施的现代管理系统，它具有统揽全局的功能。
该系统的实施，是企业进入现代管理的一项重要标志，既具有现实价值又具有广阔的前景。
信息是指那些在特定背景下具有特定含义的数据，它具有三个维度：时间、内容和形式。
作为时间特征，它要求及时和新颖；作为内容，它要求准确，相关和完整；作为形式，它要求详尽和呈现。
企业的信息资源（本文来自博锐邓正红专栏）包括信息、信息技术和人，搞好企业的信息资源管理，就是要搞好信息、信息技术和人三者相互协调，实现信息技术的规划、开发、管理和运用。
一般工业企业主要包含以下几个方面的基本信息：原材料基础信息；产品结构信息——通常具有产品类型杂，品种多，信息广等特点；客户基本信息——传统管理模式中的客户信息是在业务员手中，更多的是在业务员的脑中，不利于企业营销工作的开展和客户服务时纵向及横向的链接；供应商基本信息——传统管理模式中只有供应商的基本概况，现代管理模式中更多的是与产品相关的供应信息；企
业人力资源信息——企业组织结构设置和员工基本信息都是企业最基本的信息资源，反映了企业人力资源配置情况，是一般企业最早进入现代管理系统的基本信息之一；财（本文来自博锐邓正红专栏）务信息——现代财务信息软件较多，不同企业一般都能根据自己的实际情况选用相适宜的财务核算系统软件，它同样也是一般企业最早进入现代管理系统的基本信息之一；技术信息——包括CAD设计资料、产品工艺资料等，技术信息的完善性和系统化，能有效地提高企业核心生存力，有许多企业已把技术信息系统是否进入现代管理程序作为其现代化管理的重要标志之一；设备基本信息——与财务管理相同的是，设备管理也有很多管理软件，可以满足不同行业企业的设备管理需要；质量信息——各类产品的质量指标完成情况统计、质量参数信息、质量标准信息等；其他信息——包括生产任务情况、各类管理考核情况、档案管理、计量管理、各类事务性管理资料等。
面对瞬息万变的环境变化，决策支持信息系统的建设和应用将成为企业信息化支撑企业规避风险的重要武器。
信息资源的分散、封闭、封锁限制了企业对信息资源的充分利用，制约了企业决策支持信息系统的建设和应用。
但随着部分企业管理信息化取得阶段性成果，企业将有条件对这些信（本文来自博锐邓正红专栏）息资源进行集中加工、整理和分析，形成决策模型库或决策模型群组。
各类决策支持模型将在大中型企业得到广泛应用，形成企业决策支持信息系统，并将成为我国企业信息化的重点应用领域。
根据企业的资源是否有形，可以分为有形资源和无形资源。
有形资源指企业的人力、物力资源，无形资源是指体现企业在智力方面的资源如组织管理的思想、经验等，企业的信息资源是一种无形资源。
企业的信息资源产生于企业内外部，企业可能得到和利用的与企业生产活动有关的各种信息。
企业信息资源（本文来自博锐邓正红专栏）按其来源来分，可分为内部信息资源和外部信息资源。
内部信息是指内部产生的各种信息，包括生产信息、会计信息、营销信息和人才信息等；外部信息资源是指在企业外部产生但与企业运行环境相关的各种信息，包括宏观社会环境信息、生产资源分布与生产信息和市场信息等。
企业信息资源的特点。
一是时效性，信息自由会随着时间的推移变得无；二是共享性，是信息的一种本质特性，只要是（本文来自博锐邓正红专栏）信息就可以共享.内部和外部共享；三是可存储性，信息可以以文字、数字、图形、声音等形式存在，须真实与安全；四是可复制性，信息可以以极低的成本进行无差别的复制。
系统论创始人贝塔朗菲认为系统是“相互作用着的诸元素的综合
体”。
钱学森认为系统是“由相互作用和依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体，其又是更大系统的组成部分。
”企业信息资源（本文来自博锐邓正红专栏）管理系统是指人、规程、数据、硬件和软件设备的有机结合体，为操作者的事务处理提供信息数据的收集、处理、存储和传输的功能，为企业管理决策层提供信息支持的人机结合系统。
用系统论方法构建信息资源管理系统应遵循系统方法的三项基本原则：整体性原则、最优化原则和动态性原则。
整体性原则是系统方法的首要原则，信息资源管理系统根本目的就在于发挥系统的整体效益，使系统的功能大于各子系统功能之和。
最优化原则是指系统在内外因素的作用下在某个方面最大限度地（本文来自博锐邓正红专栏）适合某一特定的客观标准，是系统方法所要达到的目标。
动态性原则是指企业信息资源管理系统的变化性，系统无时不在与其各要素之间，与环境之间进行着物质、能量和信息的交换，任何系统都是不断发展变化的。
信息资源管理系统相当于企业的神经系统，渗透到企业组织的每一个部门，其运行情况与企业运行效率和经济效益密切相关。
对企业的经营管理进行协调和控制的功能，系统可以不受企业各层次的职能机构所限制，且可以依照信息的内容和流向将企业信息系统划分为若干子系统，它们可能跨越多（本文来自博锐邓正红专栏）个职能部门，但统一管理。
优化决策的功能，通过对信息的使用，能够更为迅速、准确地做出决策，并能使方案最优化，提高企业经营的效益。
信息资源整合的功能，信息整合是协调各个体、要素间关系，使其成为一个整体的凝聚器。
整合的最终目的是将信息以一定的形式公开，使信息源以外的机构能够获取信息。