战略管理策略
策略与战略管理
策略与战略管理的重要性
策略与战略管理有助于企业明确 发展方向，制定可行的目标和计 划。
策略与战略管理有助于企业建立 竞争优势，实现可持续发展。
策略与战略管理有助于企业应对 内外部环境的变化，提高组织的 适应性和创新能力。
策略与战略管理有助于企业优化 资源配置，提高资源利用效率。
Part
02
策略管理
战略管理
战略管理是指企业制定、实施和评估战略以实现长期目标的过程。它涉及对企业内外部 环境的分析，制定和选择适合企业的战略，以及实施这些战略以确保企业目标的实现。
策略与战略管理的关系
策略是战略管理的核心组成部分，是实现企业长期目标的行动方案。策略的制定和实施 需要遵循战略管理的过程。
战略管理是一个更广泛的概念，它不仅包括策略的制定和实施，还包括对战略效果的评 价和调整。战略管理确保企业的策略与企业的使命、愿景和价值观保持一致。
学习与成长策略
持续学习新知识、新技能，提升个人能力和竞争力，实现个人价值 。
Part
05
策略与战略管理的挑战与解决 方案
策略与战略管理中的常见问题
目标不一致
组织内部各部门间可能 存在目标冲突，导致资 源分配和决策方向不一
致。
信息沟通不畅
策略制定过程中缺乏有 效的信息收集、传递和 反馈机制，影响决策质
Part
03
战略管理
战略分析
确定组织使命和愿景
明确组织存在的意义和长期目 标，为制定战略提供指导。
环境分析
评估组织所面临的外部机会和 威胁，包括市场、竞争者、技 术、法规和社会文化等方面的 变化。
资源与能力评估
识别组织的核心竞争力，了解 自身的优势和劣势，为制定战 略提供依据。
战略管理的步骤与实施策略
战略管理的步骤与实施策略战略管理是组织在不断变化的环境中制定和实施长期目标的过程。
它可以帮助组织界定其愿景、使命和价值观，同时制定可持续发展的策略。
本文将探讨战略管理的步骤和实施策略，以帮助读者更好地理解和运用战略管理。
一、战略管理的基本步骤1.环境分析：战略管理过程的第一步是对外部环境和内部资源的分析。
外部环境包括市场竞争、法律法规、技术变革等因素，内部资源包括员工能力、资金状况、技术设施等。
通过环境分析，组织可以更好地理解当前的市场趋势和竞争力，为后续的战略制定做准备。
2.目标设定：在环境分析的基础上，组织需要明确战略目标和长期愿景。
目标应该是具体、可衡量和可行的，以确保组织在实施战略过程中有明确的方向和指导。
3.战略选择：在目标设定的基础上，组织需要评估和选择适合的战略方向。
这可以通过SWOT分析、竞争优势评估、市场细分等工具来实现。
组织应该评估每个战略选择的风险和机会，并选择最具潜力和可持续发展的战略方案。
4.制定战略计划：一旦战略方向确定，组织需要制定详细的战略计划。
这包括分解战略目标为具体的行动计划，明确责任和时间表，以确保战略能够顺利实施。
5.组织实施：战略的实施是整个战略管理过程中最关键的一步。
组织需要有效地分配资源、建立沟通渠道、设定绩效指标，并监控战略的执行进度。
6.绩效评估与调整：战略的实施需要进行定期的绩效评估和调整。
组织应该制定合适的评估指标，对战略的效果进行评估，并在必要时对战略进行调整和优化，以适应变化的外部环境。
二、战略实施策略1.建立有效的沟通渠道：战略的成功实施离不开有效的沟通。
组织应该建立开放、透明的沟通渠道，确保各级员工对战略的理解和参与。
定期组织沟通会议和培训，分享战略目标和进展，以激发员工的积极性和创造力。
2.建立绩效评估和激励机制：组织应该建立科学的绩效评估和激励机制，以调动员工的积极性和工作动力。
这可以包括制定明确的绩效指标，设定奖惩机制，以及提供培训和晋升机会等。
论企业战略管理中的防御性策略
论企业战略管理中的防御性策略随着市场竞争的日益激烈和环境的不确定性加大，企业战略管理面临着越来越多的挑战。
在制定企业战略时，除了要考虑如何获取更多的市场份额和实现盈利增长，同时也要考虑如何防范市场风险，保护企业利益。
因此，防御性策略成为企业战略管理中不可或缺的一部分。
防御性策略是指企业在市场竞争中采取的一系列措施，以防范市场风险和保护企业利益。
可以从以下几个方面来进行防御性策略的制定和实施。
一、巩固市场份额，提高客户黏性在市场竞争中，企业要想生存和发展，首先要保持自己在市场中的地位。
因此，在竞争激烈的市场中，维护现有客户并开拓新客户是至关重要的。
为了提高客户黏性，企业可以考虑通过提供优质服务、建立信任和合作关系、推出新产品等方式来吸引和留住客户。
二、提高产品和服务质量在市场竞争中，产品和服务质量是企业赢得客户信任和竞争优势的重要因素。
因此，企业要注重提高产品和服务的质量，以满足客户的需求。
只有提供优质的产品和服务，才能赢得市场份额和客户的信任和支持。
三、规避市场风险市场风险是企业面临的一个主要挑战。
为了规避市场风险，企业可以采取多种措施。
例如，对经济形势和市场状况进行全面分析和评估，及时调整销售策略和产品组合等，以适应市场变化和消费者需求。
此外，企业还可以通过与供应商和客户建立长期稳定的合作关系，降低市场波动对企业的影响。
四、加强品牌建设和市场推广品牌和市场推广是企业在市场竞争中赢得优势的重要因素。
通过建立良好的品牌形象和巩固市场地位，企业可以增强市场竞争力和提高市场份额。
因此，企业需要加强品牌建设和市场推广，提高品牌知名度和美誉度，以吸引更多的客户和市场资源。
总之，在企业战略管理中，防御性策略不仅是保护企业利益的重要措施，也是在市场竞争中取得成功的重要手段。
通过巩固市场份额、提高产品和服务质量、规避市场风险和加强品牌建设和市场推广等措施，企业可以有效地应对市场竞争和避免市场风险，稳步发展和壮大企业。
企业的经营战略与管理策略
企业的经营战略与管理策略随着经济社会的发展，企业的经营战略与管理策略也在不断地进行变革。
成功的企业需要制定出正确的经营战略与管理策略来跟随市场的变化和顺应客户的需求。
本文将从多个角度详细探讨企业的经营战略与管理策略。
一、战略与管理的定义战略是指企业为了迎合外部环境和顾客需求，利用自身内部资源和优势，制定出的长期经营计划。
而管理则是指企业为了实现战略目标，采用一系列的组织、计划、实施、控制、监督和激励等措施，来协调和管理企业内部的人、财、物、信息等要素。
可以简单地把战略看成是指方向，而管理则是指实现的手段和方法。
二、战略和管理的关系战略与管理之间是一种本质相互依存和相互制约的关系。
战略为企业管理提供了一个方向，管理则为战略的实施提供了有力的保障。
战略能激发管理的实施，而管理又为战略的实施提供了各种资源和制约条件。
因此，战略和管理两个方面的关系紧密相连，缺一不可，相互促进。
三、战略的类型早期的企业战略主要是以竞争为主要内容，因此，竞争战略成为经营战略的核心。
随着时代的发展，人们逐渐意识到，商业模式是决定竞争力的关键，因此出现了商业模式创新战略。
而在如今的经济发展中，可持续发展战略、人才战略、集成战略、资源共享战略、全球化战略等众多战略也开始层出不穷。
四、管理策略的分类管理策略一般分为三类：经营性管理策略、营销性管理策略、财务性管理策略。
经营性管理策略指的是企业的经营计划、经营结构、管理模式等，旨在提升企业效率和竞争力。
营销性管理策略指的是营销策略、品牌策略、促销策略、宣传策略等，旨在拓展公司业务和巩固市场地位。
财务性管理策略则是从财务部门的角度出发，针对企业收入、成本、利润等财务指标，制定出一系列的财务政策和管理措施，旨在实现收益最大化和风险最小化。
五、管理策略的重要性企业管理策略是企业成败的关键所在。
优秀的管理策略可以最大化地提高企业的效率、盈利能力和竞争力，从而立于不败之地。
反之，如果企业缺乏正确的管理策略，其发展前景会受到严重的影响，难以把握发展时机，更难以适应市场变化。
战略管理策略范文
战略管理策略范文战略管理是组织为实现其长期目标而制定和执行的经营计划。
它是为了使组织能够应对外部环境不断变化的挑战，同时发挥组织内部资源的最大潜力。
以下是一些常见的战略管理策略。
1.环境分析：了解外部环境的变化趋势和竞争对手的优势与劣势，并将这些信息用于制定组织的战略规划。
环境分析可以通过市场调研、竞争对手分析和技术趋势观察等方法进行。
2.定义核心价值观：核心价值观是组织在战略制定和执行过程中的基本准则。
它们代表了组织的理念、目标和行为准则，有助于员工在实施战略时保持一致性。
3.制定长期目标：长期目标应该是明确的、可量化的，同时也要与组织的使命和愿景相一致。
这些目标应该具有挑战性，但又要合理可行，有助于推动组织的发展。
4.制定战略计划：战略计划是实现长期目标的路径和策略。
它应该包含详细的行动计划、时间表和资源分配，以确保战略的实施。
5.资源配置：通过为战略计划提供足够的资源，包括人力、物力和财力等，以确保计划的顺利实施。
资源配置应该根据战略目标的重要性和紧迫性进行评估和调整。
6.组织文化塑造：组织文化是组织内部员工行为和价值观的共同体现。
塑造积极的组织文化可以促进员工之间的协作和创新，为实现战略目标提供稳定的基础。
7.监测和评估：定期监测战略计划的执行情况，并根据结果进行评估和调整。
监测和评估可以发现问题、识别机会，为战略规划提供反馈和改进的机会。
8.人才发展：组织应该注重培养和发展员工的能力和素质，以适应不断变化的战略需求。
人才发展可以通过培训、提升和激励等方式进行。
9.创新和研发：创新是战略管理的关键要素之一、组织应该鼓励员工提出新点子和创新方案，同时投资于研发和技术创新，以保持竞争优势。
10.持续改进：战略管理是一个持续的过程，组织应该持续改进和优化战略规划和执行。
通过反思和学习，组织可以不断提高自身的战略管理能力。
以上是一些常见的战略管理策略，每个组织根据自身情况和目标的不同，可能会有所调整和适应。
战略管理的重要性及实施策略
战略管理的重要性及实施策略在不断变化和竞争激烈的商业环境中，战略管理是任何组织取得成功的关键。
本文将探讨战略管理的重要性，并提供一些实施战略管理的策略。
一、战略管理的重要性1.1 提升组织绩效战略管理帮助组织明确目标、规划未来，并制定相应的战略措施。
通过对内外环境的全面分析和战略决策的制定，组织可以明确核心竞争力和市场定位，进而提升组织绩效和竞争力。
1.2 赋予组织灵活性战略管理使组织能够及时应对变化和风险。
通过不断监控和调整战略，组织可以灵活应对市场需求、竞争压力和技术创新等因素的变化，从而更好地适应和把握机遇。
1.3 促进资源合理配置战略管理帮助组织合理配置资源，避免资源浪费和重复投入。
通过对资源的全面分析和合理规划，组织可以有效调配人力、物力和财力等资源，提高资源利用效率，进一步提升组织的运营效率和利润水平。
二、实施战略管理的策略2.1 确定组织愿景和使命组织愿景和使命是战略管理的基石。
通过制定明确的愿景和使命，组织可以为战略决策提供方向和目标，并激发组织成员的工作热情和团队合作意识。
2.2 进行环境分析环境分析是制定战略的前提和基础。
组织需要全面、系统地了解内外部环境的变化和趋势，包括市场需求、竞争对手、法律法规、技术创新等因素，以便准确判断机会和风险，并为战略的制定提供依据。
2.3 制定战略目标和策略选择根据环境分析的结果，组织需要明确战略目标和选择合适的战略。
战略目标应该具备可衡量性和可实现性，并与组织的愿景和使命相一致。
战略选择要结合资源优势、市场需求和竞争情况等因素，同时考虑长期和短期效益。
2.4 实施战略并监控执行情况战略的实施需要确保有效的执行和监控。
组织需要制定详细的行动计划、分配任务，并建立相应的绩效评估机制。
同时，定期对战略执行情况进行评估和调整，确保战略的有效性和持续性。
2.5 建立组织学习和创新机制战略管理需要建立组织学习和创新的机制。
组织应该鼓励员工学习和创新，建立知识管理系统和培训机制，以促进组织不断学习和创新能力的提升，从而为战略的实施提供持续动力和竞争优势。
战略风险管理策略
控制措施的实施
制定详细的风险管理计划
明确风险管理目标 确定风险管理流程 制定应对风险的具体措 施
分配责任和资源
明确责任人和分工 合理配置资源 确保执行落实到位
实施监控措施
建立监控机制 定期汇报监控结果 及时处理异常情况
控制措施的监控和调整
定期评估控制效果
01 监控风险控制措施的有效性和实施情况
调整控制策略
信息获取困难、信息质 量不高导致风险判断存 在偏差 未来发展具有不确定性， 增加风险评估的难度
多维度性和交叉影响
战略风险常常涉及多个 维度，相互交织影响 各种风险相互作用，导 致评估更加复杂
主观性和认知偏差
评估者个人主观看法和 认知偏差影响评估结果 主观性和客观性结合， 提高评估准确度
未来发展趋势
跨国企业风险联动 应对跨境风险传播
可持续发展风险管理
绿色金融风险评估 企业社会责任风险管理
总结
战略风险管理实践需要不断探索创新，结合企业特点和行业趋势，建立 科学有效的风险管理体系。企业应重视风险管理对比研究，学习行业和 地区的最佳实践，引入新兴技术应对挑战，实现持续发展。
● 06
第六章 总结与展望
互联网行业 风险管理挑战
制造业 风险管理策略
地区性风险管理对比研究
美国
01 风险管理实践
欧洲
02 风险管理制度
亚洲
03 风险管理趋势
新兴风险管理趋势和挑战
数字化风险管理的兴起
利用大数据分析风险 建立智能风险预警系统
风险管理技术的发展
区块链技术应用于风险 溯源 人工智能助力风险评估
全球化和复杂化的风险 管理挑战
依据数据和统计结果 进行风险评估，提高 评估的客观性
运营战略管理的策略有那些
运营战略管理的策略有哪些概述运营战略管理是企业在市场竞争中保持竞争优势和长期发展的关键之一。
它涉及到企业的运营战略制定、实施和监控，以实现企业目标和使命。
在运营战略管理中，企业需要制定一系列策略来应对市场环境的变化和竞争对手的挑战。
本文将介绍几种常见的运营战略管理策略。
1. 成本领先策略成本领先策略是指企业通过采用有效的成本控制手段，使自身在产品或服务的成本方面具备竞争优势。
这种策略可以通过提高生产效率、精简供应链和降低运营成本来实现。
成本领先策略在一些大规模生产的行业中尤为适用，如制造业、物流等。
通过成本领先策略，企业可以提供更具竞争力的价格，吸引更多的客户，并在市场中占据领先地位。
2. 差异化策略差异化策略是指企业通过在产品或服务方面提供独特的特点或附加值，与竞争对手形成差异化，从而获得竞争优势。
这种策略可以体现在产品设计、品牌形象、售后服务等方面。
通过差异化策略，企业可以满足不同消费者的需求和偏好，提高品牌忠诚度，获取更高的利润率。
差异化策略在创新型行业中尤为重要，如科技、时尚等。
3. 集中战略集中战略是指企业在特定的市场领域或产品领域集中精力和资源，实现专业化和专业化竞争优势。
这种策略可以帮助企业把有限的资源投入到核心业务中，降低成本和风险。
在集中战略中，企业通常会选择一个或几个市场细分或产品细分，通过深入了解市场需求和客户特点，提供专业化的产品或服务，以获得竞争优势。
4. 多元化策略多元化策略是指企业在不同的市场领域或产品领域开展业务，实现业务多样化和风险分散。
通过多元化策略，企业可以利用不同市场或产品的生命周期特点，降低整体风险，实现增长和利润的稳定。
多元化策略可以通过自主研发、并购或合作等手段实现，需要企业具备跨领域管理和资源整合的能力。
5. 合作伙伴关系策略合作伙伴关系策略是指企业与其他企业或组织建立合作关系，共同开展业务活动，实现资源共享和互利共赢。
合作伙伴关系策略可以通过与供应商、分销商、客户或其他行业组织的合作来实现。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
进入成本
+
退出成本
进入后利润
现有厂商的报复
厂 商 的 数 目
资 产 特 定 性
名 声 效 果
策 略 的 重 要 性
•经济规模 •资产特定性 •已有合约 •投资 •学习成本 •使用者转换成本 •产品空间 •先进品牌优势 •专利 (结构性的进入障碍)
二、进入决策
• 进入成本是厂商为了要达到和目前竞争 者具有相同地位所需要的成本 • 影响进入成本的因素：
部门 策略
策略 形成
形成 过程 内容
组织系 统
策略 执行
控制系 统 激励制 度
四、策略规划的优劣点
1、策略规划的优点
•
•
公司目标清楚
统一思想
•
•
清楚企业未来发展方向
激发创意
•
促使经理人员采取策略性思考
2、 策略规划的弱点 • 成本很高 • 将策略规划当作形式
五、策略与口号管理
1、口号管理是指企业一般常采用的策略，如提高质量 ，降低成本，加强促销，提高研究开发水平，发展良 好顾客关系，多角化进入高成长企业等基本动作。
四、波特的竞争力分析
潜在竞争者的威胁
供应商 谈判筹码
现有业者之
竞 争
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
第六章 进入策略与进入阻绝策略
一、维护长期利润的两个策略： 进入策略 阻绝策略
二、进入决策
• 进入产业后的利润>进入成本+退出成本
功 能部门经理
生产
工程
行销
财务
研发
采购
计划A 计划B 计划C
矩阵式组织结构
四、控制系统
1. 策略性控制系统的设立在于确保策略得以 执行 2. 控制系统设立的三步骤： （1）确定组织的策略目标 （2）根据目标加以监督、均衡 （3）以奖惩制度明定绩效，利用控制系统所 获得的信息修正原先策略规划的假设以及 推理过程
• BCG的问题： 从理论上而言： （1）BCG并不是一个利润极大化的方式； （2）市场占有率与利润率的关系并不非常固定； （3）BCG并不重视综效 （4）举债方式筹措资金并不在BCG的考虑之中 执行上的问题： （1）实行BCG方式时要进行SBU（策略事业部） 重组，这要遭到许多组织的阻力； （2）由于不考虑综效，很难处理各个SBU之间的 关系； （待续）
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不 是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策 略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象， 而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
进入有利 的产业
公司 策略
超 额 利 润
增加企业 竞争优势
企业 策略
战略管理
绪言 一、战略管理的重要性、目的 二、企业战略管理的三个层次：公司策略、企业策略以 及部门策略
三、企业策略的基本架构
公司策略 • 多角化策略 • 购并策略 • 垂直整合策略 竞争策略 •产业分析 •进入策略 •价格策略 •产品策略 •技术策略 •策略性的MIS
策 略 形 成
组织结构 控制系统
竞争
价格竞争 是否阻绝新厂商进入 NO
市场权力
YES 进入阻绝策略 1、限制定价 2、超额设备 3、品牌扩散 4、提高对手成本 YES
NO
口号管理
首 动 利 益
产 品 定 位
空 间 竞 争
价 格 歧 视
计 划 性 落 伍
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率
4、产品的同质性
产业基本状况 企业策略 •价格弹性 •需求成长率 •价格隐密性
竞争定价
•价格定价 •掠夺式定价
•限制定价
OR 合作定价 •价格领导 •公定价格 •功能定价
•生产弹性
•成本优势 •新竞争者 •规模小的竞争者 •多重市场接触
•触动策略
第八章 产品差异化与产品线竞争
策执 略行
第一章 策略的基本概念
一、策略管理与决策体系
企业目标
管 理 决 策 体 系
公司策略 （CORPORATE STRATEGY） 企业策略 （BUSINESS STRATEGY） 部门策略 （FUNCTIONAL STRATEGY）
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、ห้องสมุดไป่ตู้略的特性
（3）BCG并没告诉厂商如何去找新的投资 机会。 • 修改的BCG方法 成 长 率
高 低
明星产品 金牛产品
高
问题儿童 狗类产品
低
市场占有率
第四章 策略执行与策略规划制度
一、策略执行的重要性 二、策略与组织之间关系
公司 多角化策略 全球性策略 组织结构 •分化 功能组织 事业部 •整合 矩阵式组织 组织层次
2 、策略的要件（四个要件）
•产品市场的界定 •竞争市场的优势 •企业的成长方向 •综效
产品 旧 新
成 长 方 向 矩 阵
市 场
旧
市场渗透 产品发展
多角化 市场发展 或 垂直整合
新
3 基本策略
• 成本领导
• 产品差导化 • 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导 市场/产品 范 围
大量市场 市场区隔 特定市场
第三章 多角化策略
一、多角化动机
1、原有的产业凋零，企业必须多角化进入新产业； 2、厂商发展出副产品，利用副产品进入新产业； 3、厂商利用现有的竞争优势，如分配通路、产品 技术进入其他产业、增加原有产业的附加价值。
二、企业成长的策略选择
成 长 扩充现有企业 垂直整合 后向 前向 产品发展 扩充产品、市场及地理区域 市场发展 复合企业式多角化 多角化 关联性多角化
市场渗透区域扩充
零 组 件 技 术
服 务
行 销 技 术
分 配 通 路
基 本 原 料
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略
1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化
四、多角化方式
1、内部成长
2、外部购并
五、多角化分析模式
1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分 析方法 • 产品生产周期 • 学习曲线 • BCG矩阵 • 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维 持策略、收获策略 • 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业 部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策 略任务 （待续）
四、控制系统
3.控制方式：市场控制；产出控制；管理控制； 文化控制
市场控制
利润中心 股票 投资报酬 现金流量
产出控制
成本中心 市场占有率 成长率
管理控制
预算 标准成本 规章制度
文化控制
公司文化 价值观念 社会化过程
五、策略规划系统
策略 规划 单位
综合
目标
1
计
划
周
期
策略形成 战术计划 行动计划
2 4 6 9 12 10
2 、没市场地位的企业只有落实这些基本策略，但若 企业有市场地位还可采用其它策略。
六、策略的定义与要件
1、策略的定义：
决定企业长期目标，采取行动分配资源来达到目标 （CHANDLER（1962））。能将公司主要目标，政 策以及行动统合为一紧密的整体，良好的策略是根据 企业本身的优劣势，未来环 境的变化，对手的行动来 分配资源追寻独特，永续经营的定位（QUINN）。
二、合作定价
• 公会定价 • 价格领导
• 功能定价 • 触动定价
三、竞争订价策略
1. 厂商混淆市场，不让消费者有比价的机会 2. 掠夺式订价 3. 价格歧视： （1）不同的价格弹性市场收取不同价格 （2）双段定价
四、影响合作或竞争的因素
• 产业的成本结构
• 产业的需求成长量和需求弹性 • 企业本身的因素 • 多重市场接触
•完全竞争市场 •垄断市场
二、厂商之间的依赖性
•合作策略 •竞争策略
•垄断竞争市场
•寡头市场
A）现有厂商与潜在进入者
的竞争 B）厂商和行业中现存的厂商
完全竞争市场和垄断市场
为少见情况，因此在垄断竞 的竞争 争市场和寡头市场下的竞争 三、竞争策略的基本分析 是策略上的重要课题。
主要厂商 YES
NO
合作 现存竞者 竞争或合作 •授权对手 •触动策略 •吸脂策略 •最惠国待遇 •小吃大策略
公司 企业
功能 部门
3
7
5
8
11
五、策略规划系统
1. 公司总体目标，公司哲学及主持人个人价值 2. 公司绩效目标，策略规划准则，公司资产组合情况 3. 企业目标，企业的产品及目标市场范围 4. 形成企业策略包括SWOT分析及策略要件 5. 形成功能部门策略 6. 整合各企业策略（总公司或总管理处），形成公司 策略 7. 形成企业战术计划 8. 形成功能部门战术计划 9. 公司主要资源分析 10~12. 形成各级预算，由总公司批准
回馈
控制系统 •建立目标 市场控制 •绩效衡量 产出控制 •奖惩制度 管理控制 文化控制
三、组织结构
• 垂直分化 • 水平分化
• 分化后的整合
CEO
研发
生产
行销
人事
财务
产 品3
产 品2
产 品1
功能式组织结构
CEO
会计、人事、公关
事 业部四
事业部三
事业部二
事 业部一
研发
行销
生产
事业部式组织
CEO