企业的总体战略
企业战略管理之总体战略
企业战略管理之总体战略1. 简介在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略管理成为企业长期成功的关键因素之一。
而总体战略作为战略管理的第一步，是企业制定其未来方向和目标的基础。
本文将介绍总体战略的概念、重要性以及实施过程。
2. 总体战略的概念总体战略是企业计划和决策的基础，它决定了企业在未来一段时间内要达成的目标和实施的方法。
总体战略需要考虑企业内部的资源和能力以及外部环境的机会和威胁，以确保企业能够在竞争中获取优势并实现可持续发展。
3. 总体战略的重要性总体战略在企业管理中起着至关重要的作用，以下是几个重要原因：3.1 为企业提供方向和目标总体战略明确了企业未来的发展方向和目标，能够使企业员工在决策和行动中有一个明确的框架，有助于提高整个组织的效率和协作。
3.2 匹配资源和能力总体战略需要考虑企业内部的资源和能力，并将其与外部环境的机会和威胁相匹配。
通过合理配置资源和发挥核心能力，企业可以在竞争中获取优势。
3.3 适应外部环境变化外部环境的变化是不可避免的，总体战略可以帮助企业预测和应对这些变化。
通过不断调整和优化总体战略，企业可以更好地适应市场需求的变化，提升自身竞争力。
4. 总体战略的实施过程总体战略的实施是一个持续性的过程，以下是一般的实施步骤：4.1 分析外部环境企业首先需要对外部环境进行分析，包括市场趋势、竞争对手、政府政策等因素。
这些信息对于确定企业的未来方向和目标至关重要。
4.2 明确核心竞争力企业应该明确自身的核心竞争力，即为什么消费者选择购买企业的产品或服务。
核心竞争力可以包括品牌声誉、创新能力、成本优势等方面。
4.3 制定战略目标企业需要制定明确的战略目标，这些目标应该与总体战略相一致，并具体可测量。
战略目标可以包括市场份额增长、产品创新、盈利能力提升等。
4.4 制定战略计划在制定战略计划时，企业需要考虑资源和能力的配置，明确行动计划和时间表，并制定预算和绩效指标。
战略计划应该以总体战略为基础，确保各项计划相互协调。
企业总体战略的种类
企业总体战略的种类
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企业总体战略的种类
1、增长战略：是企业采取的发展新行业，收购其他公司，以增加营业收入的战略。
2、市场拓展战略：是企业以规模扩大和深入开拓市场，提高产品的销售量，以提升利润的战略。
3、组织改革战略：是企业通过改革组织架构，实施分工分管和增加社会责任感，改进管理效率以提升整体绩效的战略。
4、技术改进战略：是企业采用最新技术，扩大规模，降低成本，提高品质，提升客户满意度的战略。
5、品牌宣传战略：是企业通过投放大量的宣传资金，加强品牌的形象，以达到吸引客户，提高销量的战略。
6、市场营销战略：是企业通过营销活动、促销活动、行销活动以及社会活动等来拓展市场，扩大销量，提高企业知名度的战略。
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企业战略管理 第四章：企业总体战略选择
所谓紧缩型战略是在外部环境对企业不利、企业面临严重困境时，从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退的总体战略。紧缩战略是一种消极的发展战略，一般企业实行紧缩战略只是短期性的，可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略态势。
2、特征：
⑴对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略，因而从企业的规模来看是在缩小；
企业文化有可能会使某种战略的实施带来一定的成本，而并不是认为企业文化决定企业战略。
三、增长型战略的利弊分析
1、优点：
⑴企业可以通过发展扩大自身价值，这体现在经过扩张后的公司战略份额和绝对财富的增加；
⑵企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益；
⑶增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。
⑴企业经营风险相对较小；
⑵能避免因改变战略而改变资源分配的困难；
⑶能避免因发展过快而导致的弊端；
⑷能给企业一个较好的休整期，使企业积累更多的能量，以便为今后的发展作好准备。
2、不足：
⑴稳定型战略的执行是以包括市场需求、竞争格局在内的外部环境的基本稳定为前提，一旦企业的这一判断没有验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境；
2、增长型战略的适用条件：
⑴企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。在选择增长型战略之前必须对经济走势作一个较为细致的分析，良好的经济形势往往是增长型战略成功的条件之一。
⑵增长型战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等约束。
⑶公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。
⑷判断增长型战略的适合性还要分析公司文化。
不足是：企业跨入别的原来不熟悉的产业，必然会带来巨大风险，并增加管理上的困难。
企业总体战略
经不相关多元化组成的企业内各项业务之间缺乏战略上的一
致性和协调性，使企业总体经营效果并不一定会比各业务经 营效果之和要好，公司的集中管理政策会妨碍各项业务潜力 的最大发挥，从而压抑了各项业务的发展。
4、国际化战略
跨国企业的产业类型
多国性产业
业务活动在国与国之间不发生直接联系和影响的产业
如零售业、保险业 全球性产业 业务活动具有跨国界影响的产业 如轿车、计算机、耐用消费品等产业
• 小穆勒的企业成长理论主要集中于对于企业的规模和成长 的探讨。他首先认为企业是劳动联合和分工的结果，劳动 者的联合需要足够的资本来供养，分工的专业化也会因为 "采用需要配备昂贵机器的生产工艺"而需要大笔的资本， 故企业资本量的大小决定着企业规模的大小。同时他还指 出，企业规模的扩大在细化专业分工、提高工人熟练程度 的同时，还能保证"每个适宜从事专门工作的人工作饱满" 并且通过机器大生产固定资本的增加代替流动资本的增加， 从而从比例上节约完成全部业务活动所需的劳动量，提高 了劳动生产率。可以说，在小穆勒看来，正是由于规模经 济对资本的需要和企业规模经济所产生的作用，才出现了 大企业代替小企业的企业成长趋势，其企业成长理论就是 企业的规模经济理论。
企业总体战略
第一节
通用发展战略
• 一、内涵 • 增长型战略，指企业充分利用外部环境提 供的机会，依靠自身资源优势，促进企业 发展的一种战略。 • 二、主要类型 • 集中发展战略 • 一体化战略 • 多元化战略
集中发展战略
• 指企业将全部或绝大部分的资源集中使用 于最能代表自己优势的某一项业务上，力 求取得该业务上的最优成绩。（业务、市 场、技术）
三、通用发展战略的实现方式
第五章企业总体战略
市场渗透(market 1．市场渗透(market penetration)
市场渗透：是指企业生产的老产品在老市场上进一步渗透， 扩大销售。 主要办法有： (1)尽量使老顾客增加购买数量； (2)夺走竞争对手的顾客； (3)争取一些潜在的新用户。
市场开发(market 2．市场开发(market development)
4．密集性成长战略分析
（1）密集性成长战略的优点 ） ——企业将资源集中于一种产品或业务，有 利于企业实现规模经济和经验曲线效应，获得较高 的运作效率。 ——有利于企业形成较强的核心能力和持久的 竞争力，成为某一产品市场上的“专业化巨人”。 （2）密集性成长战略的缺陷 ） “将所有鸡蛋放入一个篮子里”——将全部资 源投入到单一行业、集中在单一市场上从事经营， 一旦市场需求下降，或行业发生萎缩，采取这一战 略的企业容易受到较大打击。
讨论： 讨论： 从饮料到童装：娃哈哈在发展战略上的新选择 从饮料到童装：
娃哈哈品牌在儿童市场纵横驰骋了18年，连续多年 排名中国饮料企业第一名，雄居中国儿童饮料行业霸主 的地位。2002年8月，娃哈哈集团董事长宗庆后宣布， 要凭借其在儿童饮料市场的品牌地位和影响力，进军童 装高端市场，并宣称在全国的专卖店要开到2000家，以 增强娃哈哈童装的市场竞争实力。 消息一发布，娃哈哈庞大的分销商队伍里掀起了经 销童装热。在娃哈哈童装连锁店渠道中，50%的分销商 是一手拿饮料，一手拿童装叫卖。 “绿色环保童装”是娃哈哈亮点之一，注重童装的 健康、舒适、漂亮的特色，严格按照国际及国家有关绿 色环保标准组织生产，从面料选择、设计风格、童装规 格上都更人性化。
市场开发：是指用老产品去开发新市场。当老产品在老市 场上已无进一步渗透的余地，或者新市场的发展潜力更大， 或者新市场的竞争相对缓和时，企业可以考虑采用市场开 发战略。 主要方法： （1）进入新的细分市场； （2）为产品开发新的用途； （3）将产品推广到新的地理区域。
第五章 企业总体战略
• 2、纵向一体化战略是企业在竞争比较激烈 的情况下进行的一种战略选择。
• 答案：×横向一体化
• 3、从企业经营风险的角度来说，稳定型战 略的风险相对较小，对于那些曾经成功地 在一个个处于上升趋势的行业和一个不大 变化的环境中活动的企业来说并没有效果。
• 答案：×很有效
• 4、采取收缩型战略往往是不得已而为之， 其目的主要是应付企业面临的困境，力求 通过重整资源，激发企业内在潜力，从而 尽快摆脱困境，实现新的发展和腾飞。
• 二、企业稳定型战略的特点与优势 • 1、稳定型战略的特点
– 追求既定的或与过去相似的经营目标； – 为将来的大发展做好充分准备； – 继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务； – 稳定和巩固企业现有的竞争地位； – 期望取得的成就按大体相同的比率增长，实现稳
步ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ进。
• 2、稳定性战略的优势
星巴克的市场渗透
区域扩张 产品中国化
投入力量
海尔的横向一体化
• 四、企业发展型战略的适用条件
– 宏观经济和行业发展状况良好； – 市场需求呈增长趋势； – 符合国家产业发展战略的要求； – 各种资源保障； – 企业文化保障。
第二节 企业稳定型战略
• 一、企业稳定型战略的含义
– 稳定型战略是指受经营环境和内部资源条件的 限制，企业在战略规划期内使资源分配和经营 状况基本保持在目前状况和水平上的战略。
– 创造更高的经营效率与效益，避免企业组织的 老化，使企业重视充满生机和活力；
– 保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。
• 3、企业发展型战略的风险
– 获得初期效果后，容易导致盲目发展和为了发 展而发展，从而破坏企业的资源平衡；
企业战略类型
企业战略类型企业战略可以按不同的标准进行划分，根据战略管理的层次，在大型企业，战略可分为企业总体战略、战略经营单位战略和职能战略，一般企业则分为企业总体战略和职能战略。
（一）企业总体战略企业总体战略又称公司战略或主战略、大战略，是对企业全局的长远性谋划，由其最高管理层负责制定和组织实施，主要解决企业经营范围、经营方向和渠道问题。
企业总体战略有很多种，国内外学者对它的分类也不尽相同。
从经营方向看，企业总体战略分为扩张型战略、稳定型战略和收缩型战略。
1.扩张型战略扩张型战略又称增长型战略、进攻型战略、进展型战略或成长型战略，是一种企业广泛采纳的增长战略，旨在扩大规模、增加产量和销售量，提高盈利水平，使企业日益进展壮大。
从企业进展的角度来看，任何胜利的企业都应当经受长短不一扩张战略实施期，由于从本质上说只有扩张型战略才能不断地扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业进展成为实力雄厚的大企业。
可供选择的扩张型战略主要有单一经营战略、同心多样化战略、复合多样化战略、纵向一体化战略、横向一体化战略、合并战略、合资经营战略、市场渗透战略、市场开发战略及产品开发战略等。
2.稳定型战略稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，维持现状或等待时机，再图进展，或者临时稳定，逐步紧缩的战略。
这种战略不转变基本的产品或经营范围，实行以守为攻，以平安经营为宗旨，不冒较大风险。
稳定型战略主要依据前期战略，它坚持前期战略对产品和市场领域的选择。
可供选择的稳定型战略有无变化战略、利润/收益型战略、按通涨率增长的战略、暂停或谨慎前进战略等。
3.收缩型战略收缩型战略与扩张型战略正好相反，是在外部环境对企业不利，企业面临严峻困难时，迫不得已采纳的撤退战略。
所以，收缩型战略也称为撤退战略。
那些没有进展或者进展潜力很渺茫的企业应当采纳这种战略。
可供选择的收缩型战略有转向战略、放弃战略、破产或清算战略。
（二）战略经营单位战略大型企业在公司之下常设若干事业部、子公司等战略经营单位，它们要在企业总体战略的指导下分别制定各自的战略规划，推行战略管理。
企业总体战略的基本类型
企业限于经保持竞争优势，不追求大规模扩张或收缩
收缩战略
企业缩小原有经营范围和规模的战略
又称撤退战略，包括业务剥离、资产出售、缩减规模等措施
企业总体战略的基本类型
战略类型
定义
基本类型
发展战略
企业充分利用外部环境的机会，发掘内部优势资源，以实现更高层次的发展
1. 一体化战略： - 纵向一体化： - 前向一体化 - 后向一体化 - 横向一体化
2. 密集型战略： - 市场渗透 - 市场开发 - 产品开发
3. 多元化战略： - 相关多元化 - 非相关多元化
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企业的总体战略
企业的总体战略有进入战略、发展战略、稳定战略和撤退战略。
（1）进入战略
进入战略是企业进入新的行业领域的战略。
进入战略首先是选择进入哪一个新领域，企业可以采取波特的五种力量的模型分析行业的吸引力，然后决策是否进入；其次是选择进入的方式，按照进入方式可以把进入战略划分成购并战略、内部创业战略、合资战略，不同的进入战略的特点不同。
1）购并战略。
企业在进入新的领域时，凭借强大的财力以购买或者兼并的方式获取已进入者的经营资源和已占领的市场，从而达到进入某一新领域的目的。
实施购并战略进入新领域的最大好处是节省了进入的时间。
但是购并往往要支付高额的购并费用，而且日后要花很大的李奇整合不同企业的文化。
2）内部创业战略。
企业通过内部创新开发出新的产品，或者通过重新创造市场进入新的领域的战略。
实施这一战略的企业往往需要花费一定的时间才能进入新行业，而且进入时对企业的规模要求较高。
这一战略的应用是有条件的，一般来说，在行业处于不平衡、竞争结构还没有完全建立起来，企业现有资源与新领域有关联、进入成本低，有较强的能力影响行业结构，行业原有企业无法采取报复行为时这一战略易于取得成功。
3）合资战略。
合资战略是选择以合资经营的这种方式进入新领域。
实施这一战略可以使双方弥补各自资源、技能的缺陷，提高整体的竞争力，同时能够分担在新领域经营的巨大风险。
（2）发展战略
发展战略是企业在原有的经营基础上，向更高水平发展的战略。
实施发展战略的企业往往能够获得比一般企业高得多的销售和利润的增长。
企业可以选择的发展战略有：1）单一产品或服务的发展战略。
这种战略应用于对企业所生产的产品或服务的需求正在增长的市场中。
实施这一战略的企业主要靠提高现有产品或服务的市场占有率，以增加企业的销售额和利润。
企业可以通过各种方式实现其战略目的：①把原有的产品或服务向新的市场领域扩展；②提高原有分销渠道的能力；③加大广告投入以吸引新的消费者；④采取价格手段挤占竞争对手的地盘；⑤填补产品系列或者增加新的品种。
企业实施发展战略不仅限于具有上升趋势的行业，对于那些相对稳定的市场和产品锡类
的行业也存在发展的机会，比如可口可乐公司的发展战略。
2）横向发展战略。
这种战略通过收购竞争对手的产品和服务而获得新产品和服务。
一般新产品和服务与企业原有的产品和服务有着密切的联系。
横向发展战略可以减少行业竞争的激烈程度和由于竞争带来的不确定性；有利于企业把握消费者的需求变化的规律，加强企业对市场的控制力；实现战略协同效应；取得规模效应等。
横向发展战略也有其缺点：规模过大可能带来规模的不经济；企业抵御风险的能力降低。
企业实施横向发展战略可以通过购买竞争对手的控股权以及整体收购的方式实现。
3）纵向发展战略。
纵向发展战略是沿着企业目前所提供的产品价值链的前后两个方向发展的战略。
主要有两种形式，即前向一体化和后向一体化。
前向一体化是把企业的业务向消费其产品或者服务的行业扩展；后向一体化是把企业的业务向给其目前的产品或者服务提供原料的行业扩展。
企业纵向一体化的目的是：控制原料生产的成本、质量和数量；把供应商的利润转化为自己的利润；控制产品的分销渠道，减少产品的库存积压；获取价值链重组的利益；扩大企业在特定市场和行业内的咕哝和竞争力。
企业纵向一体化的缺点是：企业资本投入增加；横向管理难度加大；自然原料或自行销售的效率往往低于专业公司；纵向生产能力难以平衡等。
因此，企业实施纵向一体化须十分谨慎。
3）多样化发展战略。
多样化发展战略分为相关多样化和不相关多样化。
相关多样化是增加与企业目前产品或服务类似的新产品或者服务的战略。
实施这一章略的企业，必须立足于企业原有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或者顾客基础上，充分利用已有的有形和无形资产，实现进一步的发展。
不相关多样化是增加一种与企业目前的产品或服务明显不同的新产品或服务的战略。
不相关多样化可以通过合并、收购和合资的方式实现。
企业不相关多样化的目的是：进行不同行业的战略转移；利用无形资产带来乘数效应；利用不同的市场活动分散经营风险；培育新的增长机会。
（3）稳定战略
企业稳定战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。
采用稳定战略的企业不需要改变自己的宗旨和目标，企业只需要集中资源与原有的经营范围和产品，以增加其竞争优势。
但是，采用稳定战略也有一定的风险。
一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将会使企业陷入困境。
稳定战略还容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。
（4）撤退战略
所谓撤退战略是企业主动从缺乏发展前景的某一市场或行业退出的战略。
这一战略的目的是妥善地转移企业的资源，减少企业的退出障碍和成本。
企业的主要撤退方式有：1）特许经营。
这种方式是指企业卖给被特许经营企业以有限权利，而收取一次性付清的费用。
被特许经营企业可以使用特许经营企业的商标品牌，但要严格遵守许可方的经营规定。
企业国际化经营战略中也包括这种方式。
2）分包。
这种方式是指公司采用招标的方式让其他公司生产本公司某种产品或者经营本公司的某种业务。
与特许经营的不同之处在于，卖方出手了自己的一部分业务，要求买方提供一定数量的产品或服务。
这样，买方在合同期限内处于一种垄断地位。
公司可以将不宜内部开拓的一部分业务转移给他人经营，但仍维持原先的优先权。
3）卖断。
指母公司将其中的业务单位卖给另外一家企业，从而断绝一切关系，实现产权的彻底转移。
4）管理层与杠杆收购。
即一家公司把大部分业务卖给它的管理层或另一个财团，母公司可以在短期或者中期保留股权。
对于买者来说，相当于延时付款。
5）拆产为股/分拆。
这里不存在即时的和全部的所有股的转变。
母公司的一部分变成了战略性的法人实体，以多元持股的形式形成子公司的所有权。
母公司的股东仍然在很大程度上控制着这部分企业。
与母公司脱离的子公司可以看成是准独立机构。
6）资产互换或战略贸易。
在这种情况下，所有权的转让是通过企业之间交换资产来实现的。
这要在两个公司之间达成一种匹配，卖方公司和买方公司要能够接受彼此的资产。
这种做法在上市公司中常见。
如母公司与上市子公司之间互换资产，以提高上市子公司的股票价值；而一些通过“借壳”“买壳”方式上市的公司都必然存在资产互换，将“壳公司”的不良资产量换成本公司的优良资产。