工程项目管理知识体系
项目管理九大知识体系有哪些
项⽬管理九⼤知识体系有哪些 现项⽬管理在全球范围内被政府、⼤型公司、企业等组织⼴泛地采⽤。
具备项⽬管理经验和项⽬领导才能的管理者，在职场上变得炙⼿可热。
以下是由店铺整理关于项⽬管理知识体系的内容，希望⼤家喜欢! 项⽬管理的九⼤知识体系 ·集成管理在项⽬分析中，项⽬管理⼈员必须把各种能⼒综合起来并加以协调利⽤。
·范围管理定义项⽬的边界，着眼于“⼤画⾯”的事物。
例如项⽬的⽣命周期、⼯作分⼯结构的开发、管理流程变动的实施等。
·时间管理要求培养规划技巧。
有经验的项⽬管理⼈员应该知道，当项⽬出现偏离规划时，如何让它重回规划。
·成本管理要求项⽬管理⼈员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。
·⼈⼒资源管理着重于⼈员的管理能⼒，包括冲突的处理、对职员⼯作动⼒的促进、⾼效率的组织结构规划、团队⼯作和团队形成以及⼈际关系技巧。
·风险管理需要管理⼈员在信息不完备的情况下作决定。
风险管理模式通常由三个步骤组成：风险确定、风险影响分析以及风险应对计划。
·质量管理要求项⽬管理⼈员熟悉基本的质量管理技术。
·采购管理项⽬管理⼈员应掌握较强的合同管理技巧。
·沟通管理要求项⽬管理⼈员能与他们的经理、客户、⼚商及属下进⾏有效的交流。
项⽬管理的具体阶段 5个阶段是：项⽬启动、项⽬计划、项⽬执⾏、项⽬控制和项⽬收尾。
除此之外，作为⼀个称职的项⽬管理专业⼈员，还必须具有相应的通⽤管理知识和经验、相关的业务知识背景以及精深的风险管理经验。
也就是说，项⽬经理应当是⼀个具有相当丰富的知识并具有合理知识结构的⾼级复合型⼈才。
获得pmp认证的⼈才。
1.项⽬的启动过程 项⽬的启动过程就是⼀个新的项⽬识别与开始的过程。
⼀定要认识这样⼀个概念，即在重要项⽬上的微⼩成功，⽐在不重要的项⽬上获得巨⼤成功更具意义与价值。
工程项目管理-1-知识体系
工程项目管理：知识体系叶苏东（博士、副教授） 北京交通大学项目管理知识体系包括哪 些内容吗？常见的项目管理研究机构项目管理机构 英国项目管理协会 美国项目管理学会 国际项目管理协会 中国项目管理研究 委员会 简称 APM PMI IPMA 知识体系 认证体系BOKv5.0 PRINCE2 PMBOK ICB PMP IPMP C-NCBPMRC C-PMBOK不同的机构对项目管理知识体系有不同的描述DuckRabbit项目管理知识体系：PMI-PMBOK项目管理综合管理 开发项目章程 开发范围说明书 制定项目管理计划 项目执行过程指导 与管理 监控项目工作 综合变更控制 结束项目范围管理 范围计划 范围定义 制定WBS 范围确认 范围控制时间计划 活动定义 活动安排 活动资源估计 活动时间估计 进度安排 进度控制费用管理 费用估计 费用预算 费用控制质量管理 质量计划 质量保证 质量控制人力管理 组织规划 团队组建 团队建设 团队管理沟通管理 沟通规划 信息分发 进展报告 管理收尾风险管理 风险管理规划 风险识别 风险定性分析 风险量化分析 风险应对计划 风险监控采购管理 编制采购计划 编制询价计划 询价 供方选择 合同管理 合同收尾项目管理知识体系：APM-BOKv5.01、概述 项目管理 计划管理 2、战略 项目成功的标准 3、控制 工作内容与范围管理 时间进度安排与阶段划 分 资源管理 预算与费用管理 变化管理 挣值管理 信息管理 策略/项目管理计划 价值管理 5、商务 商业案例 行销与销售 财务管理 采购 法律知识 风险管理 质量管理 健康、安全与环境 7、人员 沟通 团队协作 领导 冲突管理 谈判 人员管理 项目背景4、技术 设计、实施与交付管理 需求管理 估计 技术管理 价值工程 建模与测试 技术状态管理6、组织 生命周期设计与管理 机会 设计与开发 实施 交付 （后期）项目评价 组织结构、组织中的角 色机会识别 概念/推销、可行性、 投标设计与开发 设计、建模与采购实施 制造、建造与检测交付 测试、投入使用、启 动项目后评价 运行与维护项目管理知识体系：IPMA-ICB3.0环境能力 （11项）行为能力 （15项）技术能力 （20项）项目管理知识体系：C-PMBOK项目管理基础 概念阶段 开发阶段 实施阶段 结束阶段范 围 管 理 理 管 间 时费 用 管 理跨生命周期阶段知识 人 力 质 资 量 源 管 管 理 理 信 息 管 理 方法与工具 项目化管理概念风 险 管 理 理 管 购采 综 合 管 理项目化管理方法项目化管理组织项目化管理机制项目化管理流程PMI-PMBOK简介项目管理的知识领域与管理过程管理过程 启动 综合管理 范围管理 进度管理 成本管理 质量管理 人力资源 沟通管理 风险管理 采购管理 PMI-PMBOK2008 计划 执行 监控 收尾知 识 领 域项目管理过程及涉及的知识领域知识领域 项目整体管理 项目范围管理 项目进度管理 项目成本管理 项目质量管理 项目采购管理 项目风险管理 项目沟通管理 项目人力资源 管理 启动 计划 项目过程 执行 整体计划执行 控制 变更整体控制 范围确认 范围变更控制 进度控制 成本控制 质量保证 采购计划实施, 合同管理 风险控制 执行状况报告, 防范冲突 管理 收尾 信息发布, 解决冲突 人员配备, 团队建设 质量控制 合同 收尾 收尾 启动 整体计划编制 范围计划,范围定义 活动定义/排序/时间 估算,制定进度计划 资源计划,成本估算, 成本预算 质量计划 采购计划风险识别,风险评估 风险应对 沟通计划,分析冲突 人力资源计划项目综合管理项目综合管理是指为确保项目各要素之间相 互协调而所需要付出的努力。
简述项目管理十大知识体系和五大过程
简述项目管理十大知识体系和五大过程项目管理是指在一定的资源和约束条件下，按照特定的目标和需求，通过计划、组织、指挥、协调和控制等活动，实现项目目标的过程。
项目管理的目标是在限定的时间、预算和资源内，以高质量地完成项目，满足相关方的需求。
项目管理十大知识体系是指美国项目管理协会(PMI)所提出的一套基本的项目管理知识框架，它由项目整合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目相关方管理组成。
以下是对这十大知识体系的详细描述：1.项目整合管理：主要涉及项目的规划、启动、执行、监控和收尾等过程，目的是将各个项目管理过程中的活动有机地组合起来，确保项目实现预期目标。
2.项目范围管理：包括需求收集、范围规划、范围定义、范围验证和范围控制等过程，旨在明确项目的具体范围和边界，确保项目围绕明确定义的范围进行管理。
3.项目进度管理：包括进度计划、进度定义、进度模型、进度控制和进度变更管理等过程，目的是确保项目在规定的时间内按照计划进行，及时完成各个阶段的工作。
4.项目成本管理：包括成本估算、成本预算、成本控制和成本收益分析等过程，以确保项目在规定的预算内完成，并控制项目成本不超出预期范围。
5.项目质量管理：包括质量规划、质量保证、质量控制和质量改进等过程，以确保项目交付的成果符合客户的需求和预期质量要求。
6.项目资源管理：包括人力资源规划、人力资源获取、人力资源开发和人力资源管理等过程，目的是确保项目具备足够的人力资源和其他资源，以保障项目的顺利进行。
7.项目沟通管理：包括沟通规划、信息分发、绩效报告和沟通管理等过程，旨在确保项目相关方之间的及时和有效的沟通，以促进项目的顺利实施和推进。
8.项目风险管理：包括风险管理规划、风险识别、风险评估、风险应对和风险控制等过程，以识别、评估和应对项目风险，并防范和减轻风险带来的不利影响。
9.项目采购管理：包括采购规划、供方选择、采购合同管理和采购控制等过程，以确保项目能够及时、合理地获取所需的外部资源和产品。
项目管理九大知识体系
项目管理九大知识体系项目管理是指在有限的资源条件下，通过有效计划、组织、协调和控制，以达到项目既定目标的一种管理方式。
在项目管理中，有一个重要的概念，即九大知识体系。
本文将深入探讨这九大知识体系的内容和意义。
1. 积分管理知识体系积分管理体系是项目管理中最核心的知识体系之一。
它包括项目范围管理、项目时间管理和项目成本管理。
范围管理确保项目将完成所有的工作，时间管理确保项目按时完成，成本管理确保项目在预算范围内完成。
这三个方面都是项目管理中不可或缺的要素，对项目成功至关重要。
2. 质量管理知识体系质量管理体系旨在确保项目交付的成果符合既定质量标准和客户期望。
它包括质量规划、质量控制和质量保证。
质量规划明确项目的质量目标和要求，质量控制监控验证项目交付成果的质量，质量保证则通过实施质量管理计划来确保项目质量符合标准。
3. 沟通管理知识体系沟通管理体系主要涉及项目内外的信息传递和交流，确保项目相关方之间能够及时、准确地交换信息，有效地进行沟通。
它包括沟通规划、沟通传递和沟通控制。
沟通规划明确项目相关方的需求和期望，沟通传递确保信息准确传达，沟通控制则监督和管理沟通的效果。
4. 风险管理知识体系风险管理体系旨在识别、评估和应对项目中的各种风险。
它包括风险管理计划、风险识别、风险评估和风险应对。
风险管理计划指导项目团队在项目执行过程中识别和处理风险，风险识别通过分析和评估项目中的不确定因素，风险应对则是针对风险情况采取相应的措施。
5. 采购管理知识体系采购管理体系涉及到项目与外部供应商之间的交流和合作。
它包括采购规划、招标采购、合同管理和采购控制。
采购规划确定项目所需采购的范围和方式，招标采购则是选择供应商进行竞争性投标，合同管理指导项目团队与供应商之间的合作，采购控制监督和管理采购过程。
6. 相关方管理知识体系相关方管理体系关注项目利益相关方的需求和期望，确保与相关方进行有效的沟通和合作。
它包括相关方识别、相关方参与和相关方管理。
项目管理10大知识体系
项目管理10大知识体系项目管理是指通过有效地组织和协调资源，以达到特定目标的一种管理方法。
对于一个项目来说，项目管理的知识体系是非常重要的，它可以帮助项目经理和团队成员规划、执行和控制项目，从而提高项目的成功率和效率。
本文将介绍项目管理的十大知识体系，并对每个知识体系进行简要的描述。
一、项目整体管理项目整体管理是指通过制定项目章程、项目管理计划、项目文件和项目工作说明书等，对项目进行全面的规划和控制。
项目经理需要确定项目的目标、范围、进度、成本、质量和风险等方面的要求，并与团队成员进行有效的沟通和协作，以确保项目的顺利进行。
二、项目范围管理项目范围管理是指对项目的范围进行规划、定义、确认和控制。
项目经理需要明确项目的目标和可交付成果，并与相关方进行充分的沟通和协商，以确保项目的范围符合需求，并能够满足项目的目标和要求。
三、项目时间管理项目时间管理是指对项目的时间进行规划、安排、控制和优化。
项目经理需要确定项目的工作内容、工作顺序和工作时间，并制定详细的项目进度计划。
通过合理地安排资源和优化工作流程，项目经理可以有效地控制项目的工期，提高项目的执行效率。
四、项目成本管理项目成本管理是指对项目的成本进行规划、估算、控制和优化。
项目经理需要确定项目的预算和资源需求，并进行成本估算和成本控制。
通过合理地安排资源和优化成本结构，项目经理可以有效地控制项目的成本，提高项目的投资回报率。
五、项目质量管理项目质量管理是指对项目的质量进行规划、保证、控制和改进。
项目经理需要确定项目的质量目标和质量标准，并进行质量保证和质量控制。
通过合理地安排质量检查和优化质量过程，项目经理可以提高项目的质量，满足客户的需求。
六、项目资源管理项目资源管理是指对项目的资源进行规划、获取、分配、控制和优化。
项目经理需要确定项目所需的人力、物力、财力和技术等资源，并进行资源获取和资源分配。
通过合理地安排资源和优化资源利用率，项目经理可以有效地控制项目的资源，提高项目的执行效率。
工程项目知识管理体系包括哪些
工程项目知识管理体系包括哪些项目是企业生存的灵魂，工程项目管理的好坏直接决定着企业的成败。
那么你对工程项目知识管理体系了解多少呢?以下是由店铺整理工程项目知识管理体系包括哪些，希望大家喜欢!一、项目管理知识体系项目管理知识体系的概念是由项目管理协会(Project Management Institution, PMI)提出的，得到了全球项目管理者的认同和认可。
项目管理知识体系主要由三个部分组成，既：项目生命周期、五大项目管理过程组和九大知识领域，在《PMBOOK》的分享中，以后会针对各个点进行具体的分享。
二、五大项目管理过程组和九大知识领域五大项目管理过程组是指项目在实施过程中的启动、规划、执行、监控、收尾五大过程;而九大知识领域则是对在整合项目管理过程涉及的知识进行阐述，分别为：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。
由于在实际的项目管理过程会，各个管理过程组和知识领域是相互交叉的，每个管理过程组会涉及若干个知识领域，而每个知识领域又会关联到不同的项目过程组。
在每个过程中，都是有三部分组成的，既输入、输出及用于管理的工具技术，这些都是构成项目知识体系的内容。
《PMBOOK》中针对五大项目管理过程组和九大知识领域在项目管理过程中，组成了42个过程，但是是实际的项目管理中，可能根据项目管理，项目过程会大于42个或小于42个，这个要依据项目管理的实际情况而定义，不可局限于此。
但是这42个过程是核心过程，需要进行掌握。
项目管理知识体系42个过程启动过程组：(1)制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”;(2)识别干系人：搞清楚谁与项目相关;规划过程组：(3)制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图;(4)收集需求：收集要做什么;(5)定义范围：确定要做什么;(6)创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度;(7)定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动;(8)排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序;(9)估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作;(10)估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间;(11)制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程;(12)估算成本：确定完成工作所需要付出的代价;(13)制定预算：批准完成工作所需要付出的代价;(14)规划质量：确定合格的标准;(15)制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人;(16)规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们;(17)规划风险管理：定义如何对待风险;(18)识别风险：风险，你在哪里;(19)实施定性风险分析：揭开风险的面纱;(20)实施定量风险分析：揭开风险的真相;(21)规划风险应对：定义如何应对风险;(22)规划采购：买什么，如何买;执行过程组：(23)指导与管理项目执行：按图索骥;(24)实施质量保证：通过过程保证质量;(25)组建项目团队：让巧妇能为有米之炊;(26)建设项目团队：激发团队的潜能;(27)管理项目团队：大家好才是真的好;(28)发布信息：把信息传递给需要的人;(29)管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求;(30)实施采购：购买要买的东西;监控过程组：(31)监控项目工作：盯着，不停地盯着;(32)实施整体变更控制：让变更在可控之内;(33)核实范围：让用户接受项目成果;(34)控制范围：让范围在可控之内;(35)控制进度：让进度在可控之内;(36)控制成本：让费用在可控之内;(37)实施质量控制：让结果满足既定的合格标准;(38)报告绩效：是骡子是马拉出来溜溜;(39)监控风险：让风险在可控之内;(40)管理采购：让本次购买可控;收尾过程组：(41)结束项目或阶段：给项目(阶段)画“句号”;(42)结束采购：给本次购买画“句号”。
简述项目管理的知识体系
简述项目管理的知识体系1.引言1.1 概述概述部分应该对项目管理的知识体系进行简要介绍，让读者对整篇文章有一个整体的了解。
以下是对概述部分的内容进行编写的一个例子：概述项目管理的知识体系是指在进行项目管理活动时需要掌握的一系列知识和技能。
它涵盖了项目管理的各个方面，包括项目的规划、执行、监控和收尾等阶段。
通过掌握项目管理的知识体系，项目经理和团队成员可以更好地组织和管理项目，以达到项目的目标和要求。
项目管理的知识体系是由国际上的项目管理机构和专业组织制定和推广的，其中最著名的是美国项目管理协会（Project Management Institute，简称PMI）制定的项目管理知识体系指南（Project Management Body of Knowledge，简称PMBOK）。
PMBOK将项目管理的核心知识划分为十个知识领域，包括项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目相关方管理。
每个知识领域都有其独特的工具和技术，通过运用这些知识领域的相关知识和技能，项目经理可以更好地管理项目，并达到预期的成果。
项目管理的知识体系不仅包括理论知识，还包括实践经验和案例研究。
建立一个完整的项目管理知识体系需要结合实际项目的经验和实践，不断总结和完善。
本文将通过介绍项目管理的定义和背景，以及项目管理的核心要素，来简述项目管理的知识体系。
同时，还将对项目管理的知识体系进行总结，并展望未来项目管理发展的趋势。
通过学习这些内容，读者将能够更全面地了解项目管理的知识体系，从而在实际项目中更好地应用项目管理的方法和技术。
请注意，以上内容仅为示例，你可以根据自己的理解和知识展开撰写概述部分的内容。
文章结构部分的内容如下：1.2 文章结构本文将分为三个主要部分来探讨项目管理的知识体系。
每个部分都有其特定的重点和目的，以帮助读者更好地理解和应用项目管理的核心原则和方法。
项目管理知识体系
项目管理知识体系项目管理知识体系为题项目管理是一门综合应用学科，旨在通过有效的方法和技术来达到项目的预期目标。
项目管理知识体系是指对项目管理领域内的概念、原则、方法和技术进行总结和归纳，形成的一套系统化的知识体系。
本文将对项目管理知识体系进行详细介绍和分析。
一、项目管理知识体系的结构项目管理知识体系包含十个主要知识领域，分别是：项目整体管理、项目积分管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。
这些知识领域相互关联，互相支持，构建了一个完整的项目管理知识体系。
1. 项目整体管理项目整体管理是项目管理知识体系的核心领域，包含项目启动、规划、执行、监控和收尾等各个阶段的管理过程。
项目经理需要制定项目目标、项目范围、项目进度和项目成本等关键要素，确保项目顺利完成。
2. 项目范围管理项目范围管理涉及到项目目标的明确、范围的规划、需求的收集和变更的控制等方面。
项目经理需要确保项目活动在范围内进行，以满足客户的需求和期望。
3. 项目进度管理项目进度管理主要包括工作分解结构（WBS）的制定、活动的排列和时间的估算等内容。
项目经理需要制定项目进度计划，确保项目在规定的时间内完成。
4. 项目成本管理项目成本管理包括项目预算的制定、成本的估算和成本的控制等方面。
项目经理需要通过有效的成本管理，确保项目能够在预算范围内完成。
5. 项目质量管理项目质量管理包括质量计划的制定、质量控制和质量改进等环节。
项目经理需要制定质量标准，确保项目交付的成果符合客户的要求和标准。
6. 项目资源管理项目资源管理涉及到项目团队的组建、资源的分配和资源的协调等方面。
项目经理需要合理分配项目资源，确保项目能够按计划进行。
7. 项目沟通管理项目沟通管理包括信息的收集、信息的传递和信息的存档等环节。
项目经理需要建立有效的沟通机制，确保项目团队之间和项目团队与相关方之间的信息畅通。
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工程项目管理知识体系Suiting Chinese Situation Engineering Project Management Body of Knowledge摘要本文在对一般项目管理介绍的基础上，引入了工程项目管理，主要介绍了工程项目管理的概念和发展历程。
同时，比较国内外工程项目管理建设的参与方和基本模式，对工程项目管理的五大知识领域：合同管理、成本管理、进度管理、质量管理和安全管理进行了全面的介绍。
最后初步构造了一个工程项目管理知识体系，并分析了我国工程项目管理的发展特点和发展方向。
关键字：项目、工程项目、项目管理、知识体系ABSTRACTOn the basis of common project management, this thesis introduct Engineering Project Management. It major introduct project management’s conception and development. At the same time, compare Chinese Engineering Project Manag ement’s construct particpator with other countries’ and overall introduce Engineering Project Management ‘s five knowledges: Contract Management, Cost Management, Schedule Management, Quality Management and Safty Management. At last, elementaryly constructed a suiting Chinese situation Engineering Project Management Body of Knowledge and analyzed Engineering Project Management’s developing characteristic and improving direction.Key Words: Project，Engineering Project, Project Management, Body of knowledge前言在经济高速发展的趋势之下，项目正成为一个经济发展的重要构成要素。
而项目管理作为管理项目的重要手段已经渗透到各行各业。
建筑业作为国民经济的重要组成部分，在整个城乡建设中广大建筑业企业承担着艰巨的任务。
要完成这样艰巨而繁重的任务，最终落脚点还是工程项目，而工程项目建设的成败取决于项目管理。
工程项目管理作为现代管理科学的一个重要分支学科，1980年代前后引进到我国，1988年在全国学习推广鲁布革工程管理经验，进行工程项目管理体制改革的应用试点，至今已有15个年头了。
我国工程项目管理体制15年的改革非常成功。
15年来，项目法施工在理论上不断完善，在实践中不断发展，有效的推动了国有大中型建筑施工企业生产方式的变革。
15年来的实践证明，我国对工程项目管理体制的改革具有坚实的理论基础，在解放和发展生产力，指导企业走向市场等方面越来越显示出强大的生命力。
但到目前为止我国只有一部《建设工程项目管理规范》，没有一部完整的工程项目管理知识体系。
工程项目管理规范只是项目管理行为的标准，而工程项目管理知识体系是以往、现在和将来工程项目建设过程中经验、技术和知识的总和，它不仅是经验教训的总结，而且对项目管理以后的工作也起着指导的作用。
所以，建立一个适应我国国情的工程项目管理知识体系对建设有中国特色的社会主义经济有着极为重要的作用。
本文是从工程项目管理的概念入手，对比国际国内的项目管理，一般项目管理和工程项目管理之间的不同，根据我国的实际撰写的。
第1章绪论1.1 项目管理的起源自从人类社会出现以来，人们就在规划和管理项目。
可以说，自有文明之时，凡有文明之处，就有项目管理。
中国的长城、埃及的金字塔及古罗马的尼姆水道都是人类历史上运作大型复杂项目的范例。
在日常生活中，我们也被各类项目所淹没，例如修理水龙头、组织野餐、举办运动会、开发新软件、制订法律、研制新型航天飞机、建设大型水利枢纽等等，但很少有人去有意识地来控制和管理这些项目。
随着现代项目规模越来越大，投资越来越大，涉及专业越来越广，项目内部关系越来越复杂，传统的管理模式已经不能满足运作好一个项目的需要，于是产生了对项目进行管理的模式，并逐渐发展成为主要的管理手段之一。
项目管理的发展是工程管理实践的结果，首先是传统的项目和项目管理的概念，其主要起源于军方和建筑行业，这是由于传统的实践中军事项目和建筑项目相对其他项目来说，组织实施过程表现得更为复杂。
随着社会进步和现代科技的发展，项目管理也不断地得以完善，同时项目管理的应用领域也不断扩充，现代项目管理的真正发展可以说是制造业生产方式的改变和大型国防工业发展所带来的必然结果。
近代项目管理通常被认为始于20世纪40年代，比较典型的是美国研制原子弹的曼哈顿计划。
20世纪50年代，美国出现了关键路径法（CPM）和计划评审（PERT）技术，这是项目管理成为科学的象征。
1957年美国杜邦公司把CPM方法应用于设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用PERT技术，竟把设计完成时间缩短了两年。
60年代美国阿波罗登月计划使用了PERT技术，该项目耗资300亿美元，2万多家企业参加，40多万人参与，动用了700万个零部件，但由于使用了网络计划技术，使各项工作进行得有条不紊，取得了很大的成功[1]。
直到80年代，项目管理主要还仅局限于建筑、国防、航天等少数行业。
项目管理被发展和提炼成一种具有普遍科学规律的独立行为模式，是近十几年来的事情。
第二次世界大战结束以来,全世界为争夺资源、争夺市场的竞争愈演愈烈。
竞争给企业施加了巨大的压力，稍有不慎就会失败甚至破产。
为此，企业必须在重视质量的前提下不断创新，在最短的时间之内生产或提供出消费者需要的产品或服务。
而任何创新和改革都是项目活动，由于这些任务具有一次性和独特性的共同特征，人们日益认识到采用常规的管理是难以应付的，必须组成专门的项目班子，采用项目管理的方法。
与现代项目管理相比，传统的项目管理用于国防和大型工程项目的建设。
但当时的项目管理普遍只注重时间因素，对其他因素的考虑有所欠缺。
项目管理的概念只处于雏形阶段。
80年代后，项目管理的理论趋于完善，对以往忽略的各种不确定因素给予了很多的研究和重视。
在方法和技术中也克服了逻辑关系不明确等问题，能从工作环节、工作质量和工作进度等方面来反映项目管理的程度。
项目管理不仅仅用于军事工程，还渗透到了其他各行业，同时，项目管理作为管理学科的一个分支也在不断的得到发展。
所以，80年代后的项目管理被认为是现代项目管理[2]。
1.2 项目管理的发展项目管理从经验走向科学的过程，应该说经历了漫长的历程，原始潜意识的项目管理萌芽经过大量的项目实践之后才逐渐形成了现代项目管理的理念，这一过程大致经历的如下四个阶段[1][2][3][4]：⑪潜意识的项目管理这一阶段从远古到20世纪30年代以前，人们是无意识的按照项目的形式运作。
在古代，我们祖先就开始了项目管理的实践。
人类最早的项目管理是埃及的金字塔和中国的长城。
但是直到本世纪初，项目管理还没有形成行之有效的计划和方法，没有科学的管理手段，没有明确的操作技术标准。
因而，对项目的管理还只是凭个别人的经验、智慧和直觉，依靠个别人的才能和天赋，根本谈不上科学性。
⑫传统项目管理的形成这一阶段从20世纪30年代初期到50年代初期。
本阶段的特征是用横道图进行项目的规划和控制。
早在20世纪初，人们就开始探索管理项目的科学方法。
横道图是由亨利·L·甘特（Henry·L·Gantt）于1900年前后发明，故又称为甘特（Gantt）图。
第二次世界大战前夕，横道图已成为计划和控制军事工程与建设项目的重要工具。
由于横道图直观有效的特点，时至今日仍是管理项目尤其是建筑项目的常用方法。
但因为横道图难以展示工作环节间的逻辑关系，不适应大型项目的需要，因此在此基础上，卡洛尔·阿丹密基（Karol Adamiecki）于1931年研制出协调图以克服上述缺陷，但没有得到足够的重视和承认①。
与此同时，在规模较大的工程项目和军事项目中广泛采用了里程碑（milestons）系统。
在这一阶段以及这一阶段之前，虽然人们对如何管理项目进行着广泛的研究和实践，但还没有明确提出项目管理的概念。
项目管理的概念是在第二次世界大战后期，在实施曼哈顿计划时提出的。
⑬项目管理的传播和现代化这一阶段从20世纪50年代初期到70年代末期。
本阶段的重要特征是开发和推广应用网络计划技术。
网络计划技术的开端是关键路线法和计划评审技术的产生和推广应用。
1956年始创的关键路线法（CPM——Critical Path Method）能大大缩短建设周期，节约投资，在杜邦公司一个投资千万美元的化工项目中取得了显著的经济效益。
计划评审技术（PERT——Program Evaluation & Review Techniques）出现于1958年，是美国海军在研究开发北极星（Polaris）号潜水舰艇所采用的远程导弹F.B.M 的项目中开发出来的。
PERT的应用使美国海军部门顺利解决了组织、协调问题，缩短工期近25%②。
PERT考虑了项目各工作环节在完成时间上的不确定性，在实际中却必须明确考虑其他不确定因素。
1966年，普利兹克尔（Priskre）等提出的图示评审技术GERT（Graphical Evaluation & Review Techniques），是扩展了的网络模型，增加了随机适应性是其中一个重大突破③。
GERT综合应用了流线图理论和随机函数，求得随机问题的解答。
但是，GERT把费用看成是从属于时间的变量，未能对预算费用进行必要的控制，也没有确定预算费用对时间进度的影响。
之后，在1970年，美国陆军研制出了名为MATHNET的计算机程序模拟技术，①引自《现代项目管理》（上）白思俊主编机械工业出版社②引自《项目管理基础》傲姿时代项目管理教材开发项目组编清华大学出版社③其后又陆续产生了若干改进的计算机程序网络技术。
1972年，莫勒尔（Moeller G·L）在MATHNET与STATNET的基础上，开发出了风险评审技术VERT（Venture Evaluation & Review Techniques）[1]。