工程项目管理系统知识体系
项目管理知识系统中的五大过程
项目管理知识体系中的五大过程过程简述在项目管理中，主要包括了项目的启动、计划、执行、控制和收尾这五个过程。
启动过程：授权批准项目。
这个过程的最重要的产出成果，就是项目章程（Project__ charter）。
计划过程：详细定义和优化项目目标，并从多种方案中选择实现目标的最佳方式。
项目计划就是在这个过程中完成的。
执行过程：协调各种资源按项目计划实施。
项目中主要的工作量就是花费在执行过程中。
控制过程：定期监控与量度进展情况以识别与计划的偏差，以便采取必要的纠正措施，确保项目目标的实现。
这是项目管理最重要的部分。
收尾过程：正式的接受项目和阶段的成果，使其有序的结束。
五大过程的关系五大过程之间有着相互的联系，他们的关系如下图所示：在上图中：1、首先是启动过程，启动过程结束后进入计划过程；2、计划过程结束后进入执行过程；3、在执行过程的同时是控制过程，所以控制过程和执行过程之间是双向的箭头，是相互影响的。
4、从控制过程出发，可以同时去向执行过程、计划过程和收尾过程。
在项目执行过程中，项目管理者要对项目的执行情况进行监控，发现偏差后需要根据具体情况采取不同的措施：（1）如果偏差可以在执行过程中得到纠正，不涉及其它的因素，那么从控制过程就可以直接转向执行过程。
（2）如果偏差导致需要对项目计划进行变更，例如项目范围要发生变化，或者项目工期显著延长将超过规定的完成时间，或者需要追加项目预算等，这种情况下一定要首先返回计划过程，调整项目计划后再重新进入执行过程，按照变更后的计划执行，以保证项目的执行过程是可跟踪的，这种情况下绝对不能从控制过程直接返回执行过程，不作计划变更而随意采取行动，否则项目执行中的实际进展情况将与原来的计划脱节，最终变得没有计划可依，使整个项目失控。
（3）确信项目任务执行完成，从控制过程可以进入收尾过程。
5、项目完成时，必须通过控制过程的确认，才能进入收尾过程，不能由执行过程直接进入收尾过程。
项目管理知识体系
项目管理知识体系
一、风险对策有：
1、风险回避：概率大七后果严峻、概率不大但后果灾难性的）使用
2、损失掌握：预防方案、灾难方案、应急方案
3、风险转移：保险转移、非保险转移
4、风险自留：非方案性方案性
二、九大学问领域：集成、范围、时间、费用、质量、人力资源、沟通、风险、选购管理。
三、多项目管理包括：群管理、综合项目管理。
四、建设工程风险分类：
1、按风险源分：自然、社会、经济、法律、政治风险
2、按涉及当事人分：建设、设计、施工、监理单位风险
3、按可否管理：可、不行
4、按影响范围：局部、总体
五、风险管理的过程：
1、风险识别：定性估量
2、风险分析与评价：分析量化的过程
3、风险对策的决策
4、风险对策实施：落实详细的方案和措施
5、风险对策实施的监控：动态跟踪
六、风险识别的方法有：
1、专家调查法
2、财务报表法
3、流程图法——按实施过程内在规律关系制成
4、初始清单法——耗费精力、主观性、不便累计
5、阅历数据法
6、风险调查法——建立最终风险清单，重要方法
七、PMBOK总体框架基本过程组：
1、启动
2、方案
3、执行
4、监控
5、收尾
八、风险监控实施过程中的内容：
1、评估风险掌握措施产生的效果
2、准时发觉和度量新的风险因素
3、跟踪、评估风险的进展、检查发生的征兆
4、供应启动应急方案的时机和依据。
简述项目管理的知识体系
简述项目管理的知识体系1.引言1.1 概述概述部分应该对项目管理的知识体系进行简要介绍，让读者对整篇文章有一个整体的了解。
以下是对概述部分的内容进行编写的一个例子：概述项目管理的知识体系是指在进行项目管理活动时需要掌握的一系列知识和技能。
它涵盖了项目管理的各个方面，包括项目的规划、执行、监控和收尾等阶段。
通过掌握项目管理的知识体系，项目经理和团队成员可以更好地组织和管理项目，以达到项目的目标和要求。
项目管理的知识体系是由国际上的项目管理机构和专业组织制定和推广的，其中最著名的是美国项目管理协会（Project Management Institute，简称PMI）制定的项目管理知识体系指南（Project Management Body of Knowledge，简称PMBOK）。
PMBOK将项目管理的核心知识划分为十个知识领域，包括项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目相关方管理。
每个知识领域都有其独特的工具和技术，通过运用这些知识领域的相关知识和技能，项目经理可以更好地管理项目，并达到预期的成果。
项目管理的知识体系不仅包括理论知识，还包括实践经验和案例研究。
建立一个完整的项目管理知识体系需要结合实际项目的经验和实践，不断总结和完善。
本文将通过介绍项目管理的定义和背景，以及项目管理的核心要素，来简述项目管理的知识体系。
同时，还将对项目管理的知识体系进行总结，并展望未来项目管理发展的趋势。
通过学习这些内容，读者将能够更全面地了解项目管理的知识体系，从而在实际项目中更好地应用项目管理的方法和技术。
请注意，以上内容仅为示例，你可以根据自己的理解和知识展开撰写概述部分的内容。
文章结构部分的内容如下：1.2 文章结构本文将分为三个主要部分来探讨项目管理的知识体系。
每个部分都有其特定的重点和目的，以帮助读者更好地理解和应用项目管理的核心原则和方法。
项目管理知识体系
项目管理知识体系项目管理知识体系为题项目管理是一门综合应用学科，旨在通过有效的方法和技术来达到项目的预期目标。
项目管理知识体系是指对项目管理领域内的概念、原则、方法和技术进行总结和归纳，形成的一套系统化的知识体系。
本文将对项目管理知识体系进行详细介绍和分析。
一、项目管理知识体系的结构项目管理知识体系包含十个主要知识领域，分别是：项目整体管理、项目积分管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。
这些知识领域相互关联，互相支持，构建了一个完整的项目管理知识体系。
1. 项目整体管理项目整体管理是项目管理知识体系的核心领域，包含项目启动、规划、执行、监控和收尾等各个阶段的管理过程。
项目经理需要制定项目目标、项目范围、项目进度和项目成本等关键要素，确保项目顺利完成。
2. 项目范围管理项目范围管理涉及到项目目标的明确、范围的规划、需求的收集和变更的控制等方面。
项目经理需要确保项目活动在范围内进行，以满足客户的需求和期望。
3. 项目进度管理项目进度管理主要包括工作分解结构（WBS）的制定、活动的排列和时间的估算等内容。
项目经理需要制定项目进度计划，确保项目在规定的时间内完成。
4. 项目成本管理项目成本管理包括项目预算的制定、成本的估算和成本的控制等方面。
项目经理需要通过有效的成本管理，确保项目能够在预算范围内完成。
5. 项目质量管理项目质量管理包括质量计划的制定、质量控制和质量改进等环节。
项目经理需要制定质量标准，确保项目交付的成果符合客户的要求和标准。
6. 项目资源管理项目资源管理涉及到项目团队的组建、资源的分配和资源的协调等方面。
项目经理需要合理分配项目资源，确保项目能够按计划进行。
7. 项目沟通管理项目沟通管理包括信息的收集、信息的传递和信息的存档等环节。
项目经理需要建立有效的沟通机制，确保项目团队之间和项目团队与相关方之间的信息畅通。
(项目管理)中国项目管理知识体系
（项目管理）中国项目管理知识体系中国项目管理知识体系第一章项目的基本概念和范畴1.1项目定义和属性1.1.1项目定义项目在本纲要中有专门的含义。
项目是创造独特产品、服务或其它成果的一次性工作任务。
工作有两类不同的方式，一类是持续不断和重复的，称为常规运作（运行或操作）。
例如：火车在某一线路上往复运行。
另一类是独特的一次性任务，称为项目，例如：某人乘火车赴某地完成一项使命[1]。
任何工作无论是常规运作还是项目均有许多共性，比如：•要由个人或组织机构来完成•受制于有限的资源•遵循某种程序•要进行计划、执行和控制等[2]1.1.2项目属性项目类工作具有以下属性。
一次性一次性[2]是项目与其他常规运作的最大区别。
项目有确定的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。
项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。
独特性每个项目都是独特的[2]。
或者其提供的成果有自身的特点；或者其提供的成果与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目总是独一无二的。
目标的确定性项目有确定的目标[1]：a）时间目标,如在规定的时段内或规定的时点之前完成;b）成果目标,如提供某种规定的产品、服务或其它成果;c）其他需满足的要求,包括必须满足的要求和应尽量满足的要求;目标允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。
不过一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。
活动的整体性项目中的一切活动都是相互联系的，构成一个整体[3]。
不能有多余的活动，也不能缺少某些活动，否则必将损害项目目标的实现。
组织的临时性和开放性项目团队在项目进展过程中，其人数、成员、职责都不断地变化。
某些成员是借调来的，项目终结时团队要解散，人员要转移。
参与项目的组织往往有多个，甚至几十个或更多。
他们通过协议或合同以及其他的社会关系结合到一起，在项目的不同时段以不同的程度介入项目活动。
9项目管理知识体系
9.2 范围管理(Scope Management)
导入案例1：
赵明是一家设备安装公司的项目经理，他刚刚完成 了一项1500KVA变电所设备的安装，在项目即将验收之 际，客户却提出来要加铺一条电缆到一个废旧的仓库中， 赵明了解到，客户是要将仓库变成模具维修中心，该中 心有几台用电负荷较大的设备，原来的线路不能满足要 求才提出来要加铺新电缆的。如果加铺这条电缆，就意 味着项目不能按期试车和验收。
26
例5
27
例6
活动名称 A 紧前活动 — 历时 1
B
C D E
A
B B C
2
6 3 7
F G
H I
D、E C
G F、H
4 8
9 5
箭线式网络图如下：
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例7 活动名称 A B C D E F G H 紧前活动 — A B B B C、D C、E G、F 历时（周） 5 1 2 2 6 5 3 5
9 项目管理知识体系
9.1 项目管理知识体系
PMI项目管理框架
1
PMBOK
PMBOK 2.0版明确了
项目管理的九大知识范畴
• 范围管理
• 时间管理 • 费用管理 • 质量管理
• 人力资源管理
• 沟通管理 • 风险管理 • 采购管理 • 整体管理
2
1)范围管理
着眼于“大画面”的事务，例如：项目的生命 周期、工作分解结构的制定、管理流程变动的 实施等。
14
9.2.2 WBS（Work Breakdown Structure)
工作分解结构是在项目运行期间，项目团队实现目标 的工作单元（要素）或项目等级树。如大项目的分解。 工作分解结构有如下作用： 1）便于制定整体工作计划，把项目主要可交付的成果 划分成较小的容易管理的部分。 2）明确和准确说明项目的范围 3）为各单元分配资源（需要什么），规定人员职责 （干什么）。 4）估算各单元的时间、费用和资源需求量（需要多 少），提高总估算的准确性。 5）为进度安排和费用控制提供基准。 6）确定工作内容和工作顺序（建立各单元的逻辑与顺 序关系）。
项目管理知识体系2篇
项目管理知识体系2篇第一篇：项目管理知识体系项目是指为完成特定目标而进行的一系列有序的活动，项目管理则是针对这些活动的全过程进行协调和管理的过程。
其目的是在时间、成本和范围等方面综合平衡的基础上，全力推进项目进度，确保实现项目目标。
本文将着重介绍项目管理知识体系的构成以及各个方面的重要内容。
一、项目管理知识体系的构成1.项目管理过程组项目管理过程组由五个过程组成，分别是启动、规划、执行、监控与控制、收尾。
这五个过程并不是放在先后顺序上考虑的，而是一个递归的过程。
这意味着各个过程在整个项目过程中会交替出现，每个过程都会对其他过程产生影响和制约。
2.项目管理知识领域项目管理领域包含十个知识领域：项目整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、相关方管理。
这些知识领域是项目管理过程中必须掌握的核心内容，在整个项目管理中相互交织，相互影响。
3.项目管理工具和技术项目管理过程中需要使用大量的工具和技术来支持各项工作的开展。
例如网络图、甘特图、风险矩阵、质量分析等。
学习和掌握这些工具和技术不仅有助于提高项目管理的效率和质量，还能够提高项目管理人员的综合素质和竞争力。
二、项目管理知识领域的重要内容1.项目整合管理项目整合管理涉及到项目管理计划的编制、执行和监控控制，以确保在整个项目周期内保持项目目标的一致性。
此外，还包括项目启动、执行和收尾过程，这些过程需要全面综合各个方面的要素，协调各个部分之间的相互作用，确保项目能够按时、按质地完成。
2.项目范围管理项目范围管理是通过定义项目的具体需求和目标，来确保项目能够保持在预算和进度的控制范围内和满足业务的要求。
同时，项目范围管理还包括收集、分析和记录项目需求的过程，以及定义和确认项目范围、控制范围进展和完成。
3.项目时间管理项目时间管理通过安排项目活动以及制定时间表，以实现项目目标并符合相应的进度和时间限制。
他还涵盖了对项目工期进行管理和跟踪以及确保项目质量和成本的要求。
项目管理知识体系简介
项目管理知识体系简介项目管理知识体系（Project Management the Body of Knowledge,简称PMBOK）是项目管理专业领域知识的总称，它是20世纪80年代由美国项目管理协会（Project Management Institute，简称PMI）总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术所提出的。
其后经过数次修订，目前最新版是PMBOK2004。
PMBOK定义了为44个基本的项目管理过程，从过程输入、输出以及采用的工具和技术的角度给出了项目管理过程的详细描述。
这44个项目管理过程基本覆盖了项目管理实践中的基本管理过程，但是，这些项目管理过程必须和产品实现过程结合起来，才能完成整个项目活动。
PMBOK重点从知识领域的角度将项目管理过程组成九个项目管理知识领域：整体管理：项目整体管理的基本任务就是为了按照实施组织确定的程序实现项目目标，将项目管理过程组中需要的各个过程有效形成整体。
整体管理包括的项目管理过程有： 制定项目章程－正式批准项目或项目阶段。
 制定项目初步范围说明书—概括地说明项目的范围。
 制定项目管理计划－将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。
 指导与管理项目执行 监控项目工作 整体变更控制—— 项目收尾制定项目章程依据工具和方法成果1 合同2 项目工作说明书3 事业环境因素4 组织过程资产 1 项目选择方法2 项目管理方法系3 项目管理信息系统4 专家判断 1 项目章程制定项目初步范围说明书依据工具和方法成果1 项目章程2 项目工作说明书3 事业环境因素4组织过程资产 1 项目管理方法系2 项目管理信息系统3 专家判断 1项目初步范围说明书制定项目管理计划依据工具和方法成果1项目初步范围说明书项目管理各过程3 事业环境因素4组织过程资产 1 项目管理方法系2 项目管理信息系统3 专家判断 1项目管理计划指导与管理项目执行依据工具和方法成果1项目管理计划2批准的纠正措施3批准的预防措施4批准的变更请求5批准的缺陷补救6确认的缺陷补救7行政收尾程序 1 项目管理方法系2 项目管理信息系统1可交付成果2 请求的变更3 实施的变更请求4 实施的纠正措施5 实施的预防措施6 实施的缺陷补救7工作绩效信息监控项目工作依据工具和方法成果1项目管理计划2工作绩效信息3 否决的变更请求1 项目管理方法系2 项目管理信息系统3 实现价值技术4 专家判断 1推荐的纠正措施2推荐的预防措施3 预测4 推荐的缺陷补救5 请求的变更整体变更控制依据工具和方法成果1 项目管理计划2请求的变更3 工作绩效信息4推荐的预防措施5推荐的纠正措施6推荐的缺陷补救7 可交付成果 1 项目管理方法系2 项目管理信息系统3 专家判断 1批准的变更请求2否决的变更请求3项目管理计划（更新）4项目范围说明书（更新）5 批准的纠正措施6 批准的预防措施7批准的缺陷补救8 确认的的缺陷补救9可交付成果项目收尾依据工具和方法成果1项目管理计划2合同文件3 否决的变更请求3 事业环境因素4组织过程资产5 工作绩效信息6可交付成果 1 项目管理方法系2 项目管理信息系统3 专家判断 1行政收尾程序2行政收尾程序3 最后产品、服务或成果4 组织过程资产（更新）范围管理：项目范围管理包括保证项目工作内容合理界定以确保项目顺利完成所需要的过程。
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工程项目管理知识体系Suiting Chinese Situation Engineering Project Management Body of Knowledge摘要本文在对一般项目管理介绍的基础上，引入了工程项目管理，主要介绍了工程项目管理的概念和发展历程。
同时，比较国外工程项目管理建设的参与方和基本模式，对工程项目管理的五大知识领域：合同管理、成本管理、进度管理、质量管理和安全管理进行了全面的介绍。
最后初步构造了一个工程项目管理知识体系，并分析了我国工程项目管理的发展特点和发展方向。
关键字：项目、工程项目、项目管理、知识体系ABSTRACTOn the basis of common project management, this thesis introduct Engineering Project Management. It major introduct project management’s conception and development. At the same time, compare Chinese Engineering Project Management’s construct particpator with other countries’and overall introduce Engineering Project Management ‘s five knowledges: Contract Management, Cost Management, Schedule Management, Quality Management and Safty Management. At last, elementaryly constructed a suiting Chinese situation Engineering Project Management Body of Knowledge and analyzed Engineering Project Management’s developing characteristic and improving direction.Key Words:Project，Engineering Project, Project Management, Body ofknowledge前言在经济高速发展的趋势之下，项目正成为一个经济发展的重要构成要素。
而项目管理作为管理项目的重要手段已经渗透到各行各业。
建筑业作为国民经济的重要组成部分，在整个城乡建设中广大建筑业企业承担着艰巨的任务。
要完成这样艰巨而繁重的任务，最终落脚点还是工程项目，而工程项目建设的成败取决于项目管理。
工程项目管理作为现代管理科学的一个重要分支学科，1980年代前后引进到我国，1988年在全国学习推广鲁布革工程管理经验，进行工程项目管理体制改革的应用试点，至今已有15个年头了。
我国工程项目管理体制15年的改革非常成功。
15年来，项目法施工在理论上不断完善，在实践中不断发展，有效的推动了国有大中型建筑施工企业生产方式的变革。
15年来的实践证明，我国对工程项目管理体制的改革具有坚实的理论基础，在解放和发展生产力，指导企业走向市场等方面越来越显示出强大的生命力。
但到目前为止我国只有一部《建设工程项目管理规》，没有一部完整的工程项目管理知识体系。
工程项目管理规只是项目管理行为的标准，而工程项目管理知识体系是以往、现在和将来工程项目建设过程中经验、技术和知识的总和，它不仅是经验教训的总结，而且对项目管理以后的工作也起着指导的作用。
所以，建立一个适应我国国情的工程项目管理知识体系对建设有中国特色的社会主义经济有着极为重要的作用。
本文是从工程项目管理的概念入手，对比国际国的项目管理，一般项目管理和工程项目管理之间的不同，根据我国的实际撰写的。
第1章绪论1.1 项目管理的起源自从人类社会出现以来，人们就在规划和管理项目。
可以说，自有文明之时，凡有文明之处，就有项目管理。
中国的长城、埃及的金字塔及古罗马的尼姆水道都是人类历史上运作大型复杂项目的例。
在日常生活中，我们也被各类项目所淹没，例如修理水龙头、组织野餐、举办运动会、开发新软件、制订法律、研制新型航天飞机、建设大型水利枢纽等等，但很少有人去有意识地来控制和管理这些项目。
随着现代项目规模越来越大，投资越来越大，涉及专业越来越广，项目部关系越来越复杂，传统的管理模式已经不能满足运作好一个项目的需要，于是产生了对项目进行管理的模式，并逐渐发展成为主要的管理手段之一。
项目管理的发展是工程管理实践的结果，首先是传统的项目和项目管理的概念，其主要起源于军方和建筑行业，这是由于传统的实践中军事项目和建筑项目相对其他项目来说，组织实施过程表现得更为复杂。
随着社会进步和现代科技的发展，项目管理也不断地得以完善，同时项目管理的应用领域也不断扩充，现代项目管理的真正发展可以说是制造业生产方式的改变和大型国防工业发展所带来的必然结果。
近代项目管理通常被认为始于20世纪40年代，比较典型的是美国研制原子弹的曼哈顿计划。
20世纪50年代，美国出现了关键路径法（CPM）和计划评审（PERT）技术，这是项目管理成为科学的象征。
1957年美国杜邦公司把CPM方法应用于设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用PERT技术，竟把设计完成时间缩短了两年。
60年代美国阿波罗登月计划使用了PERT技术，该项目耗资300亿美元，2万多家企业参加，40多万人参与，动用了700万个零部件，但由于使用了网络计划技术，使各项工作进行得有条不紊，取得了很大的成功[1]。
直到80年代，项目管理主要还仅局限于建筑、国防、航天等少数行业。
项目管理被发展和提炼成一种具有普遍科学规律的独立行为模式，是近十几年来的事情。
第二次世界大战结束以来,全世界为争夺资源、争夺市场的竞争愈演愈烈。
竞争给企业施加了巨大的压力，稍有不慎就会失败甚至破产。
为此，企业必须在重视质量的前提下不断创新，在最短的时间之生产或提供出消费者需要的产品或服务。
而任何创新和改革都是项目活动，由于这些任务具有一次性和独特性的共同特征，人们日益认识到采用常规的管理是难以应付的，必须组成专门的项目班子，采用项目管理的方法。
与现代项目管理相比，传统的项目管理用于国防和大型工程项目的建设。
但当时的项目管理普遍只注重时间因素，对其他因素的考虑有所欠缺。
项目管理的概念只处于雏形阶段。
80年代后，项目管理的理论趋于完善，对以往忽略的各种不确定因素给予了很多的研究和重视。
在方法和技术中也克服了逻辑关系不明确等问题，能从工作环节、工作质量和工作进度等方面来反映项目管理的程度。
项目管理不仅仅用于军事工程，还渗透到了其他各行业，同时，项目管理作为管理学科的一个分支也在不断的得到发展。
所以，80年代后的项目管理被认为是现代项目管理[2]。
1.2 项目管理的发展项目管理从经验走向科学的过程，应该说经历了漫长的历程，原始潜意识的项目管理萌芽经过大量的项目实践之后才逐渐形成了现代项目管理的理念，这一过程大致经历的如下四个阶段[1][2][3][4]：⑴潜意识的项目管理这一阶段从远古到20世纪30年代以前，人们是无意识的按照项目的形式运作。
在古代，我们祖先就开始了项目管理的实践。
人类最早的项目管理是埃及的金字塔和中国的长城。
但是直到本世纪初，项目管理还没有形成行之有效的计划和方法，没有科学的管理手段，没有明确的操作技术标准。
因而，对项目的管理还只是凭个别人的经验、智慧和直觉，依靠个别人的才能和天赋，根本谈不上科学性。
⑵传统项目管理的形成这一阶段从20世纪30年代初期到50年代初期。
本阶段的特征是用横道图进行项目的规划和控制。
早在20世纪初，人们就开始探索管理项目的科学方法。
横道图是由亨利·L·甘特（Henry·L·Gantt）于1900年前后发明，故又称为甘特（Gantt）图。
第二次世界大战前夕，横道图已成为计划和控制军事工程与建设项目的重要工具。
由于横道图直观有效的特点，时至今日仍是管理项目尤其是建筑项目的常用方法。
但因为横道图难以展示工作环节间的逻辑关系，不适应大型项目的需要，因此在此基础上，卡洛尔·阿丹密基（Karol Adamiecki）于1931年研制出协调图以克服上述缺陷，但没有得到足够的重视和承认①。
与此同时，在规模较大的工程项目和军事项目中广泛采用了里程碑（milestons）系统。
在这一阶段以及这一阶段之前，虽然人们对如何管理项目进行着广泛的研究和实践，但还没有明确提出项目管理的概念。
项目管理的概念是在第二次世界大战后期，在实施曼哈顿计划时提出的。
⑶项目管理的传播和现代化这一阶段从20世纪50年代初期到70年代末期。
本阶段的重要特征是开发和推广应用网络计划技术。
网络计划技术的开端是关键路线法和计划评审技术的产生和推广应用。
1956年始创的关键路线法（CPM——Critical Path Method）能大大缩短建设周期，节约投资，在杜邦公司一个投资千万美元的化工项目中取得了显著的经济效益。
计划评审技术（PERT——Program Evaluation & Review Techniques）出现于1958年，是美国海军在研究开发北极星（Polaris）号潜水舰艇所采用的远程导弹F.B.M 的项目中开发出来的。
PERT的应用使美国海军部门顺利解决了组织、协调问题，缩短工期近25%②。
PERT考虑了项目各工作环节在完成时间上的不确定性，在实际中却必须明确考虑其他不确定因素。
1966年，普利兹克尔（Priskre）等提出的图示评审技术GERT（Graphical Evaluation & Review Techniques），是扩展了的网络模型，增加了随机适应性是其中一个重大突破③。
GERT综合应用了流线图理论和随机函数，求得随机问题的解答。
但是，GERT把费用看成是从属于时间的变量，未能对预算①引自《现代项目管理》（上）白思俊主编机械工业出版社②引自《项目管理基础》傲姿时代项目管理教材开发项目组编清华大学出版社③费用进行必要的控制，也没有确定预算费用对时间进度的影响。
之后，在1970年，美国陆军研制出了名为MATHNET的计算机程序模拟技术，其后又陆续产生了若干改进的计算机程序网络技术。
1972年，莫勒尔（Moeller G·L）在MATHNET与STATNET的基础上，开发出了风险评审技术VERT（Venture Evaluation & Review Techniques）[1]。