企业成长的边界(一)
企业成长_企业生命周期与并购的关联性分析
一、企业成长路径：１、在企业经营结构层面上，企业成长的路径是：规模型成长→纵向成长→多角化成长→归核化成长（１）规模型成长是指企业某一产品产量的增加，并随之带来这一产品原有市场的扩大和新市场的开拓，目的是带来企业的规模经济。
（２）纵向成长是指企业沿着投入或产出方向的扩张，以带来交易成本的节约。
（３）多角化成长是指企业进行跨行业的生产和服务，以规避经营风险，使剩余资源能够得到更有效的利用。
（４）归核化成长是指企业围绕核心能力的适度多元化。
２、空间结构层面上，企业成长的路径是：单一地区→多地区→多国随着本地区或本国市场的不断缩小，企业必然产生向其他地区和国家发展的动机，尤其是空间结构的扩展还能为企业带来要素成本差价、增加市场份额、降低投资风险、获得汇率、税收等诸多利益。
二、并购的分类：并购是兼并和收购的简称，按企业之间的市场关系分，可以将并购划分为横向并购、纵向并购和混合并购：（１）横向并购涉及在同种商业活动中经营和竞争的两家或两家以上的企业。
（２）纵向并购是发生在处于生产经营不同阶段的企业之间的并购活动。
（３）混合并购是从事非相关业务的企业间的并购。
三、企业成长阶段与并购形式的对应性：１、在规模型成长阶段，存在着规模型成长与横向并购的对应性。
规模型成长阶段往往处于企业发展的初期，这一阶段行业的市场比较分散，但是生产力的不可分性存在着规模经济的潜能，因此，这一阶段企业的成长目标主要是通过生产的扩张，获得规模经济、获取更大的市场份额，提升企业的竞争力。
横向并购正是通过对行业内竞争性企业的并购使企业实现这一阶段的成长目标。
２、在纵向成长阶段，存在着纵向成长与纵向并购的对应性。
纵向成长阶段是规模型成长阶段的延伸。
因为规模经济是有上限的，一旦企业扩张到规模经济的边际点，企业自然会转向降低交易成本。
３、在多角化成长阶段，存在着多角化成长与混合并购的对应性。
出于降低或规避经营风险，充分利用剩余资源，尤其是纵向并购后产生的过剩资源，进入新兴行业索取新的利润源泉等目的，企业进入多角化成长阶段，混合并购使企业通过并购进入不相关行业，实现多角化成长阶段的目标。
企业边界
企业边界决定因素一、什么是企业边界企业边界即Enterprise boundary。
明确的企业边界是企业组织结构的基本特征之一，是一个非常重要的管理概念。
企业边界是指企业以其核心能力为基础，在与市场的相互作用过程中形成的经营范围和经营规模，其决定因素是经营效率。
企业的经营范围，即企业的纵向边界，确定了企业和市场的界限，决定了哪些经营活动由企业自身来完成，哪些经营活动应该通过市场手段来完成；经营规模是指在经营范围确定的条件下，企业能以多大的规模进行生产经营，等同于企业的横向边界。
1、交易成本论。
科斯在解释企业存在问题时使用了交易费用的概念,他认为如果通过市场安排协调资源的费用(即交易费用)超过了企业内部管理资源的费用,企业内部管理的资源配臵就是十分必要的和合理的。
可以通过管理协调来减少市场协调成本就是科斯对企业存在的理论解释。
对于“企业组织的边界”问题,科斯认为,企业扩张会带来自身的组织成本,这主要是因为对企业家的管理才能(新古典经济学中的生产要素之一) 来说,收益可能是递减的,或者说“企业家也许不能成功地将生产要素用到它们价格最大的地方,即不能导致生产要素的最佳使用。
”因此,由于市场交易成本和企业组织成本的双重作用, 企业将倾向于扩张到在企业内部组织一笔额外交易的成本等于通过公开市场上完成同一笔交易的成本或在另一企业中组织同样交易的成本为止。
2、企业能力理论。
美国经济学家契斯认为应该采用一种整体的视角，涵盖与企业能力建立相关的整个过程、整个企业的内部知识和产品的生产过程和外部的交易过程。
他将企业动态能力定义为“企业整合、塑造和重组内部和外部竞争力以应对不断变化环境的整体能力。
”，并以企业动态能力为切入点对企业边界进行研究，认为“企业的边界在于能力的适用边界”。
以上理论揭示了企业边界的影响因素是多元的，决定企业边界变化的最终力量是效率，而且在分析企业边界时，交易成本经济学和新古典经济理论以及企业能力理论是可以相互补充、相互促进的。
规模、利润与企业边界：经济学均衡范式下的企业成长理论
Scale, Profit and Firm Boundary：The Theory of Enterprise Growth under the Economic Equilibrium
Paradigm
作者： 王颖
作者机构： 华东政法大学商学院,上海201620
出版物刊名： 当代财经
页码： 15-24页
年卷期： 2018年 第5期
主题词： 企业成长;规模;利润;企业边界;均衡范式
摘要：传统主流经济学没有针对企业成长问题建立专门的理论和模型,但从竞争理论到不确
定性理论再到交易费用理论,均研究了影响企业成长的几个重要因素。
竞争理论采用规模衡量企业的利润最大化;不确定性理论认为利润是企业成长的重要方面,解释了利润如何从不确定性中产生;交易费用理论研究的企业边界问题说明了企业成长到达的界限,这一界限取决于交易成本的大小。
经济学理论选取规模、利润及交易成本这些变量探索企业利润最大化有很强的理论解释力,但把这些变量作为最根本的促动因素解释企业成长还不彻底。
这是由经济学均衡的研究范式所决定的。
经济学均衡的研究范式关注的是对企业行为两难冲突的折中而非企业成长的动力机制,这是均衡范式下只构建企业的生产模型而非成长模型的根本原因。
中国企业成长导航——5个阶段,3次整合
中国企业成长导航——5个阶段，3次整合企业成长是企业做大做强的过程。
在艰辛的航程中，企业通常需经历若干成长阶段。
管理学界对企业成长阶段的划分，比较著名的有葛雷纳的“五阶段”模型、爱迪斯的“企业成长周期”理论等。
杨教授也对企业成长的内在机理做过深入的研究。
《中国企业成长导航》项目，旨在为企业成长提供管理解决方案，亦需从动态角度提出一个基于中国企业实践、适用面广、解释力强的成长阶段模型。
这样的理论建构，有利于我们分析、判断企业成长过程中所处的阶段，以及各阶段典型的、共性的特征和问题，有利于我们提出有针对性的对策和方法——动态地进行成长导航。
构建中国企业成长阶段划分模型，我们找出了4个基本变量：一是时间，即成长模型中的时间轴；对企业组织而言，它有起点但无终点，意味着企业成长是永无止境的航程（当然，不断有企业在不同的航段上退出或消亡）。
二是绩效，即衡量企业成长的指标，即成长模型中的纵轴，它可以是销售及利润规模，也可以是资产规模，还可以是数字化指标背后的企业能力（这个只能定性评价）和优势。
第三、第四个变量都蕴含在企业成长的动态曲线中。
按照我们对企业成长的理解，影响和决定企业成长的因素主要有两个：一是战略，即成长的方向、方式和路径，也就是“如何成长”；在本模型中，我们主要描绘和分析不同阶段的成长特征和成长的驱动因素（或称作“关键变量”）；我们对成长阶段的划分和命名就是按照其若干成长特征中最主要、最鲜明的特征作出的。
二是组织，即成长的支撑和平台，具体内容包括组织的形态、架构、管控方式等，它们都属于“管理”的范畴（而“战略”则属于“经营”的范畴）。
在“战略”和“组织”两个变量中，我们依据“战略决定组织”、“经营牵引管理”的原则。
按照成长特征，我们把中国企业的成长过程分为5个阶段：•第一，创业阶段；•第二，机会成长阶段；•第三，系统成长阶段；•第四，分蘖成长阶段；•第五，整合成长阶段。
除了企业成长之初的“创业阶段”和二次创业、重启战略成长的非封闭的最后阶段（“整合成长”），其余3个阶段企业都会产生、积累大量的管理问题，因此需进行管理整合。
企业成长理论(二)彭罗斯理论
企业内部成长--限制扩张的因素
（2）不确定性和风险—
“不确定性”指的是企业家对他的估计或预期的信心；“风 险”指的是行为的可能结果，尤其指在采取一定行动之 后可能会遭受的损失。 风险和不确定性明显影响了旨在扩张的管理服务的数量 和类型，这不仅因为它促使公司获得采取行动前可能的 信息，还因为它影响了扩张规划的组成—产品类型、时 间“结构”，甚至所采取的进程的类型。另一方面，对于 任何程度的不确定性，管理服务的供给将决定公司所能 进行的扩张的数量。克服不确定性是需要成本的，由管 理服务所要求达到的目标来决定。但是，它对扩张的影 响要依赖于可获得的满足它的资源储备。
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成长的概念与研究的视角
“成长”(growth)有两种不同的内涵，有时候指的是单纯数量上 的增加，例如人们常说的产量、出口、销售的“增 长”(increase)。而在其它一些时候，可从它的本意引申出规模 的扩大(increase)或者是发展过程导致质量上的提高 (improvement)，这类似于自然界生物生长过程，生物相互作用 的一系列内部变化导致体形的不断变大，同时伴随着成长物体 外部特征的不断变化。因此，“经济增长”(economic growth)和 “经济发展”(economic development)常常可以互换使用，这里 的“成长”不仅意味着一个国家产品的增加而且蕴涵着这个国家 经济的发展。“成长”在第二层涵义中常常也有“自然的”(natural) 或“常规的”(normal)的内容—不论条件是否合适都会发生，是 一个“生物体”自然而然发生的过程，形状的变大变小因而是一 个持续发展或展开的伴随过程。
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企业内部成长--限制扩张的因素
（3）需求和企业的生产资源 扩张的外部诱因是存在获利空间的正在成长的市场，如果存在 市场进入的障碍，如专利权限制，扩张的唯一可行办法是收购 其它公司。另一方面，充满活力和雄心的企业家为企业扩张提 供了外部诱因。 扩张的方向—先前或扩张得到的固有的资源；实施扩张计划从 市场上获得的资源—资源和服务的限制。 扩张---使未使用的、闲置的生产性服务（资源）得到持续有效 性（的使用） 从外部得到的资源由于资源的异质性，资源的专门化，物质和 人力资源间的相互作用会产生对新的管理服务的需求，在这一 过程中又形成了新的生产性服务（资源）。
动态能力视角下企业成长边界研究
中 国 管 理 信 息 化
Ｃｈ ｎ ｎ ｇ ｍ ｅ ｔ ｎ ｏ ｍａｉｎ ｚ ｔｏ ｉ ａＭａ ａ ｅ ｎ ｆｒ ｔｏ ｉａｉｎ Ｉ
Ａｕｇ ， ．２０１１
第 ｌ ４卷第 １ ５期
Ｖ０ ．４． ．５ １１ Ｎｏ １
动态能力视角下企业成长边界研究
王梦晓 ， 常
式 和 界 限 ， 企业 成 长实 质 上 是 企 业 管 理 能 力 与 资源 交互 作 用 的 动 态 过 程 。以普 拉 哈 拉 德 和 汉 默 （Ｐａａａ ｒｈｌｄ＆ Ｈａ ｅ，１９ ） 代 ｍ ｌ ９０ 为 为 企 业 的 竞 争 优 势 来 自于企 业 配 置 、 发 与 保 护 资 源 的 能 力 ． 开 即 企 业 核 心 能 力 。企 业 核 心 能 力 理 论 强 调 了 企 业 内 部 的 资 源 、 心 核 化 的 企 业 外 部 环 境 对企 业 成 长 的 影 响 。 因 此 ， 斯 、 萨 罗 和 肖 提 皮
恩 （ ａ ｉ ． ｅ ｃ ， ａ ｉ ｎ Ａ ｈ ｅ ，１ ９ ） 出 了 一 个 收 和 融 合 ， 用 所 获 得 的知 识 更 新 自己 的 资 源 ， 升 自己的 能 力 ， Ｄ ｖｄＪ Ｔ ｅ ｅ Ｇ ｒ Ｐｓ ｏ＆ ｍｙＳ ｕ ｎ ９ ７ 提 ｙ ａ 利 提
“ 态能 力 ”Ｄ ｎ ｍｃＣ ｐｂｌｉ ） 动 （ ｙａ ｉ ａａ ｉｔ ｓ 的分 析 框 架 。但 从 动 态 能 力 这 企 业 也 就 实 现 了成 长 。 动 态 能力 包 括 企 业 家 能 力 、 习 能 力 和 创 ｉｅ 学
状 况 决 定 企 业 能 力 的基 础 ， 业 能 力 决 定 了 企 业 成 长 的 速 度 、 企 方
企业 的能 力 体 系 中 的 ３类 能 力 环 环 相 扣 ， 一 层 推 动 上 一 层 下 的 运 转 ： 一 类 是 企 业 成 长 的基 础 ， 括 生 产 能 力 、 发 能 力 、 第 包 研 销 售 能 力 ． 具 有 源 于 隐 性 知 识 的 异 质 性 和 不 可 竞 争 性 的 、 为 企 是 能 业 提 供 最 大价 值 的核 心 能 力 。 业 核 心 能 力 对 于企 业 具 有 重 要 的 企 战 略 价 值 ． 业 内部 核 心 能 力 的 培 养 和提 高是 一 个 具 有 路 径 依 赖 企 性 的 累 积 过 程 ，因 此核 心能 力 一 般 产 生 于 企 业 的 生 产 过 程 中 ． 不
企业边界管理 企业边界的影响因素
重复时间执行和监督合同的成本修正创新
定义收益财务指标权变提升
管理质量可靠性扩大移植
成熟适应范围原则重构改造
尝试阶段的特征是缺少任何
关于边界管理的知识，采用典型的试错法来实施管理。企业多方合作完成的时间和成本都无法预测。在这一阶段，合作过程带有极大的尝试性，因此，这一阶段企业主要关心的是合作是否能够可行。
CA创建于1976年，是全球最大的IT管理软件公司之一，总部位于美国纽约长岛，服务于全球140多个国家的客户，专注于为企业整合和简化IT管理。经过70多次兼并，CA公司从只有4人的规模，在短短24年内，迅速发展成为仅次于微软的全球第二大软件公司。
第Ⅱ象限：企业的边界组织收益较大，而边界生产收益较低。这样企业出于理性的考虑会将一部分生产剥离出去，部分产品采取外购的形式，企业保持核心能力使生产更加专业化，企业生产规模相对变小。
借用古典微观经济学IS-LM曲线分析方法，可以把生产可能性边界和组织可能性边界映射到同一象限，进而得出一个结论：企业的生产可能性边界和组织可能性边界的交点就是企业的最优外部边界。
企业的规模和边界属于同一个问题的不同表达。例如企业的生产规模扩大可以理解为企业生产的可能性边界得到扩展。
管理阶段的特征是按界定的责任管理，管理建立在不断变化的知识的基础工。企业不断地了解和参与其他公司的边界管理过程，不再有严格的边界管理流程，边界管理的结果具有可预测性。当合作时间和成本都可以接受之后，成员企业的边界管理重点就转向合作的可预测性和一致性上了，即合作过程的质量。
动态能力视角下的企业成长与边界变动分析
了企 业 成 长 的 速 度 、 式 和 界 限 。 Ｐｎｏｅ １５ ） 方 ｅｒｓ（ ９９ 认 中间产 品的市场纳入 到企业 内部进行管理 ， 因此 ， 企
、
根据 Ｐ ｎ （ ９ ６ 的 观 点 ， 业 成 长 主 要 通 过 内 来分 析 企 业 的 并 购 性 成 长 。企 业 的 成 长 需 要 资 源 ｅｇ １９ ） 企
生性成 长、 购性 成 长 和 网络 化成 长 三 种 方 式 实 （ 并 特别 是 一些 特 殊 的知 识 和 技 能 ） 而 这 些 所 需 的 一 ， 现【 引。企业 内生 性 成 长 理 论 的核 心 思 想 是 ， 业 内 些资源并不是 企业与生俱来 的 ， 企 往往 需要从外部 引
费用和管理费用增加； 其次虽然通过并购可以获得其 织学习与能力转化机制类 比为生物的营养获取与消 他企 业的资 源 ， 购往 往在 获取所 需 资源 的 同时也 化机 制 ， 业 的动态 能力也 就可 以类 比为企业 不断适 但并 企 会造成资源冗余 ， 并可能引起在组织层面上的文化冲 应剧 变 的环境 ， 外 界吸 收知识并 通过 内外部 资源 的 从
能力 理论 与现 实 的接 近性 ， 运用 动 态能 力理 论解 释 和 异和不可预测的， 仍从单一内生角度解释企业成长 已
指导企业的成长无疑将具有重要价值。 企业 的成 长方 式及 其 演进 过程
一
经不 合 时宜 。 西方 企业 理 论 的研 究 者 主要 从 交 易 成 本 的 角 度
创业学 期末测试题及答案(一)
期末测试题（一）一、单项选择题（本大题共20 小题，每小题1 分，共20 分）1. 在决定创业阶段，（）是主要任务。
A.融资B.创意挖掘C.组建创业团队D.编制商业计划书2. 企业最常见的融资渠道是（）。
A.天使投资B.风险投资C.银行贷款D.发行债券3. 创业的主体和核心是（）。
A.创意B.创业精神C.创业机会D.创业者4. 关于创业计划，下列说法正确的是（）。
A.创业者面对转瞬即逝的机会，应该赶紧投入到创业活动中去，而不是坐在桌子边勾画创业计划B.好的口头谈判能力比一份书面的计划书更重要C.创业计划应基于详细和真实的调查而完成D.创业计划书有严格的格式，创业者不应该用独特的风格和方式讲述自己的故事5.（）是最重要的创业资源。
A.技术和人力资源B. 资金和政策资源C.技术和信息资源D.资金和人力资源6. 下面哪一项是激发创意的方法（）。
A.拼凑法B.杠杆作用法C.六顶思考帽D.蒂蒙斯模型7.（）是最基础、最广泛的商业模式。
A.产业集聚的商业模式B.定制的商业模式C.品牌先行的商业模式D.连锁经营的商业模式8. 贝蒂选择因素法属于商业模式评价法中的哪种检验法？（）A.数字检验法B.逻辑检验法C.模式检验法D.因素分析检验法9. 下列哪种方法不属于创业机会识别方法（）。
A.趋势观察法B.矩阵分析法C.问题发现法D.市场研究法10. 一个理想的商业模式，毛利率在（）。
A.20%B.30%C.40%D.50%11. 迪士尼主题公园以整个产业链做影视、旅游、娱乐、电子游戏、玩具、服装等，形成一个庞大的产业集群，属于哪种商业模式（）。
A.把企业作为整体价值进行经营的商业模式B.价值链增值的商业模式C.产业集聚的商业模式D.连锁经营的商业模式12. 根据资源基础论，创业资源分为核心资源和非核心资源。
下列哪个资源属于非核心资源（）。
A.人力资源B. 管理资源C. 资金资源D. 科技资源13. 关于公司治理的相关内容，不正确的是（）。
茅忠群打造方太集团的三种力量管理资料
茅忠群：打造方太集团的三种力量 -管理资料谈到中国内地的家族企业传承，就会提到方太集团的茅理翔、茅忠群父子，茅忠群：打造方太集团的三种力量。
方太集团总经理茅忠群可称得上是“创二代”中最杰出的代表，但又是最与众不同的。
他不喝酒、不打高尔夫、开的车是普通的捷豹。
虽然刚毕业时有出国留学的机会，却放弃了：他热爱中华传统文化，信奉中医，喜欢的娱乐方式是唱一段越剧，被媒体形容为“不爱英语爱论语”。
一个企业的发展历程就是企业家个人的修行历程，企业成长的边界是企业家的格局，而格局的大小取决于内心的信念。
茅忠群看起来像个文弱书生，内心却强大无比，也可以说野心勃勃。
他对方太厨电高端定位的坚持，他用儒家思想塑造方太文化，并致力于探索不同于西方的更先进的商业文明，都能让人感知到一种力量。
择善固执坚持的力量对于一个企业家来说，“择善”与“固执”两者缺一不可。
如果仅从外表上看，茅忠群文质彬彬，但是在他的眼神里、说话时的语调中，却透着一股坚定。
从上海交大研究生毕业后，茅忠群放弃出国留学或在上海工作的机会，回到家族企业。
他向父亲开出三个条件：第一，另外成立一个独立的品牌；第二，另起炉灶，老员工不要，亲戚不能进入；第三，关于方太方向性的决策，要由他说了算。
茅理翔答应了，这样的约法三章割断了家族内部的裙带关系，为企业的发展打下了良好的基础。
第二次固执是在抽油烟机产品的品牌选择上，茅忠群认为应该用“方太”，茅理翔舍不得已经很有感情的“飞翔”，父子俩吵了一架，茅忠群的母亲参与投票，最终确定了“方太”。
随后茅忠群大胆启用香港亚洲电视台著名节目主持人方任莉莎女士为方太产品代言人，方任莉莎被人习惯称为“方太”，又是香港亚洲电视台两档烹饪教育节目的主持人，同时也是美食杂志《方太世界》的创办人，这实现了品牌定位与产品自身诉求的一致。
方太的产品一直走高端路线，随着市场竞争越来越激烈，厨电市场开始大打价格战。
销售经理们很着急，不断表示希望降价促销，甚至将电话打到了茅理翔那里。
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企业寿命统计
世界500强的平均寿命是40岁至42岁 世界500强的平均寿命是40岁至42岁， 500强的平均寿命是40岁至42 1000强的平均寿命是30岁 1000强的平均寿命是30岁。 强的平均寿命是30 欧美企业平均生存年限是12.5年 欧美企业平均生存年限是12.5年。 12.5
日本《日经实业》的调查显示， 日本《日经实业》的调查显示，日本 企业平均寿命为30年。 企业平均寿命为30年 30
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北京中关村5000家民企中，寿命超过5 北京中关村5000家民企中，寿命超过5年 5000家民企中 的只有430家 其余91.4%已烟消云散。 的只有430家，其余91.4%已烟消云散。 430 91.4%已烟消云散
让它具有丰富的内涵
让你的客户产品购买的感觉
使你的客户具有使用的自豪感
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2个力点
品牌的“出身” 品牌的“出身”
把自己的品牌“ 把自己的品牌“嫁”出去---借力 出去---借力 ---
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四、第四道边界---组织能力 第四道边界---组织能力 ---
市场机会 专业产品 年3月9日晚，李梅派了334架B-29对东京 1945年 日晚，李梅派了334架 29对东京 334 进行了轰炸。这些B 29投下了重达2000吨的炸 进行了轰炸。这些B-29投下了重达2000吨的炸 投下了重达2000 弹，把东京烧了大半，成为历史上最具毁灭性 把东京烧了大半， 的一次轰炸，有万多人死亡，100万人无家可归。 的一次轰炸，有万多人死亡，100万人无家可归。 万人无家可归
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为什么很多企业总是长不大？ 为什么很多企业总是长不大？ 为什么大的企业做不久？ 为什么大的企业做不久？
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一、第一道边界---商业模式 第一道边界---商业模式 ---
市场机会 公司要素 专业产品 员工队伍 公司要素
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二、第二道边界---管理模式 第二道边界---管理模式 ---
市场机会 专业产品 员工队伍
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为什么好产品销售得不好？ 为什么好产品销售得不好？
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三、第三道边界---品牌 第三道边界---品牌 ---
市场机会 专业产品 员工队伍
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1、品牌代表 品牌代表
价值 地位 品位 信誉
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1）价值营销
感觉 价值
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2）感觉营销
你给消费者带来什么样的感觉？ 你给消费者带来什么样的感觉？
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2、如何建设品牌