组织行为学：冲突与冲突管理
群体间冲突和冲突管理
集体间矛盾和矛盾管理内容纲要 : 在人类社会中，不时辰刻会发生这样或那样的互动行为，在这些行为中，人们会因为各样原由产生疏歧、争辩、辩白或抗衡，这类现象反应在组织行为学中间就称之为矛盾。
集体间矛盾又是组织内部广泛存在的现象，对集体间矛盾的管理是也组织的重要工作之一。
重点词 : 矛盾集体间矛盾管理预防一、什么是矛盾公司组织中的成员、集体、组织在交往中产生建议分歧，出现争论、抗衡，致使相互间关系紧张。
二、集体间矛盾和矛盾管理1、集体间矛盾及其影响集体间矛盾是指在组织中个体与个体、个体与集体、集体与集体之间的认识上的差别或目标利益上的矛盾而产生的对峙过程。
2、集体间矛盾惹起的行为变化和结果（1）对行为的影响集体之间发生矛盾后，将会对集体内部产生的影响是：人们会冲淡内部的某些分歧 , 使集体的凝集力增添，成员变得更为忠诚于集体；为了对外竞争，集体内部更为关怀工作任务的达成；当矛盾加剧时，集体内的领导作风有时会趋势于专制，民主减少，但是此时成员会愿意接受这类专制式的领导；集体的组织和构造变得更为严实；集体要求成员效忠一致，构成牢固的对外一致战线。
集体间矛盾对集体外面产生的影响是：群领会心识到抗衡的集体是自己的敌方；集体都会产生扭曲的知觉，老是多看自己的长处，多看对方的短处；两个集体变得更为敌对时，相互交往和交流会日趋减少，知觉上的片面性，会形成僵化而悲观的偏见；当要求他们相互听取建议时，多数只注意听取支持自己偏见的讲话，除了想挑剔其缺点以外，根本听不进去。
(2)对集体绩效、整个组织目标和制度的影响矛盾能带来一些好的结果。
比如，矛盾能裸露组织中不合理的现象和制度 , 使组织能不停改革和创新，订立新的制度，提升管理水平。
矛盾还可以将组织内的有些矛盾公然化，大家赤诚相见地交流，这样能够增强相互理解，除去更大的分裂和隐患要素，获得更为一致的建议，组织从头形成团结的氛围，相互之间会更为切近。
矛盾还可以够使组织不合理的目标系统获得改正，代之以适合的目标。
第七章 组织行为学冲突管理PPT课件
冲突与组织绩效
情境
A
B
冲突水平
低
适度
冲突类型 功能失调 功能正常
冲突内部特征 迟钝
生命力强
对变化反应慢 自我批评
缺乏新观念 不断革新
组织绩效
低
高
.
C 高 功能失调
分裂 混乱无秩序 不合作
低
种类 目标冲突 认知冲突 情感冲突 程序冲突
冲突的基本种类
核心含义 不一致的偏好 不一致的思想 不一致的情感 对过程看法的不一致
作出选择，每一个选项都会积极的结果。 • 规避——规避冲突意味着个体必须在两个或多个选择项中
作出选择，每一个选项都会消极的结果。 • 接近——规避冲突指个体必须决定去作一件会产生积极和
消极两种结果的事。
认知失调的冲突（详见“态度”一章）
.
人际冲突 当两个或更多的个体感觉到他们的态度、行为
和偏好的目标是对立的时候，就会产生人际冲突。 • 角色冲突 • 角色模糊 • 人格差异
.
阶段一：潜在的对立或冲突 沟通障碍 结构：群体规模、任务具体化程度、权力清晰度，
成员目标的一致性、领导风格、奖励系统 个人：能力、情绪、价值观、个性差异
.
阶段二：认知 只有当一方或双方意识到冲突或感受到冲突时，
潜在的冲突转化成现实的冲突。 情绪对冲突知觉的影响 阶段三：行为意向
.
坚 持
.
中国文化背景下的冲突管理
对建设性冲突强调不够，忽视了冲突积极 的一面；
在冲突处理策略方面，过分强调忍让、妥 协和退避，忽视其他策略的运用；
对人情、关系和面子的过度强调可能导致 冲突处理的低效率。
.
.
积极态度
中性态度
组织行为学-第十二章冲突管理
第一节 关于冲突的概念
１、定义： 指行为主体之间目标、认知或情感互不
相容或相互排斥而产生的结果或由于目的、 手段分歧而导致的行为对立状态。
组织冲突观的变化
第一阶段是20世纪30-40年代，冲突的消极观. 认为冲突对组织只是有害的、破坏性 的，主张必须避免。
第二阶段是20世纪40～70年代，不偏不倚的冲 突观，是人际关系的冲突观。该观念 认为冲突是与生俱来的，无法避免， 只能接纳，使其存在合理化。
冲突产生的根源
专业化
相互依赖性
结
共用资源
构
因
目标差异
素
职权关系
地位矛盾 管辖权的模糊
在有些组织中，管理人员和非管 理人员之间存在着明显的地位差异， 管理人员可以享受某些特权，如弹性 的工作时间等，而非管理人员则没有 ，这可能导致怨恨和冲突。
冲突产生的根源
专业化
相互依赖性
在一个组织中，责任界限不清楚，
人
根源。
价值观和道德观
因
素
情绪
沟通障碍 文化差异
冲突产生的根源
(3)罗宾斯对冲突根源的分析
冲突源
沟通因素
语义理解的困难、信息交流 不充分以及沟通渠道中的“ 噪声”，成为冲突的潜在条 件。 沟通的过多或过少都会增加 冲突的可能性。
结构因素
规模、分配给群体成员的任 务的专门化程度、管辖范围 的清晰度、员工与目标之间 的匹配性、领导风格、奖酬 体系、群体间相互依赖的程 度等。
结
共用资源
当发生了一件无法界定责任的事件时，
构 因
目标差异
员工们就会倾向于“推卸责任”，或避
素
免接触这件事，这样，关于问题的责任
组织行为学 第8章 冲突与冲突管理XXXX05
输入 （冲突的根源）
人的个性 有限资源的争夺 价值观和利益的 冲突 角色冲突 追逐权力 职责规定不清 组织出现变化 组织风气不正
干涉变量 （处理冲突的手 段）
恰当的（如组织 方面的改变）
不恰当的（如处 理不及时）
输出 （冲突的结果）
有益的（如增加 激励，提高能力 ）
有害的（如组织 绩效不佳，组织 目标被歪曲）
第十章 冲突与冲突管理
冲突概念
Text
冲突根源
Text
冲突分析模 式
Text
冲突管理
Text
一、冲突的概念
冲突
托马斯将冲突定 义为一个过程， 它开始于一方感 知到另一方对其 关心的事物有或 将要有消极影响 时。
罗宾斯将冲突定义 为一种过程，在这 个过程中，一方努 力去抵消另一方的 封锁行为，因为另 一方的封锁行为将 妨碍他达到目标或 损害他的利益。
类型
表征
讨价还价模式
竞争稀缺资源
官僚模式 系统模式
上级对下级行使职 权，支使控制下属 （纵向冲突）
各单位或部门间缺 乏合作与协同（横 向冲突）
示例
企业内劳资双方的集体 薪酬谈判（集体或有 组织的讨价还价） 经理要求秘书为办公室 人员煮咖啡
营销部门做出了生产 部门无法达到的产品 质量承诺。
四、冲突分析
二、冲突的特征
客观性
程度性
冲突的特征
二重性
主观 知觉性
三、冲突产生的根源
纳尔逊和奎克 杜布林 冲突产
生的根源
罗宾斯
三、冲突产生的根源
1.杜布林对冲突根源的分析
• 争夺有限资源 • 人的放肆本性 • 价值和利益的冲突 • 基于本位的冲突 • 追逐权力 • 责任不清 • 引进变革 • 组织的气氛
组织行为学冲突和冲突管理华南理工大学工商管理学院
布坎南关于组织冲突的组织——协调四阶段模型提到了实现激发冲突的几 种方法。
1. 4. 魔鬼的辩护士（挑刺的）。组织需要有一个来充当批评家，以激发人们进 行批判性的思考及对现实的检测。
2. 5. 辩证的方法。在进行重大决策前，让成员进行争论，产生足够多的思想的 冲突，以产生更多的可选择方案，以便加以充分的考虑。
组织 行 为学
一、冲突的基本概念
建设性冲突与破坏性冲突的区别
组织 行 为学
一、冲突的基本概念
其它冲突类型的划分 根据产生原因
目标冲突、认知冲突、情感冲突、程序冲突和关系冲突
根据冲突影响范围
组织间冲突、群体间冲突、个体与个体间冲突、个体内部冲突
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
1.杜布林对冲突根源的分析
建设性冲突
又称功能正常的冲突，是指对组织有积极影响的冲突。建设性冲突能促 使人们清楚地表达自己的观点和立场，从而带来更好的澄清和理解，有利于 强化组织的价值观和信念。 常见形式：目标冲突和程序冲突。
破坏性冲突
又称功能失调的冲突，是指对组织有消极影响的冲突。破坏性冲突会阻 碍组织达到目标，降低组织创造力、生产力、士气、工作满意度，并增加员 工的焦虑、缺勤率和离职率等。 常见形式：关系冲突。
狭义
着重把冲突的行为意向和冲突中的实际行为以及反应行为作 为研究对象，研究冲突在这两个阶段的内在规律，应对策略和方 法技巧，以便有效地管理好实际冲突。
组织 行 为学
四、冲突管理
2.冲突管理原则
3．具体问题具体分析，随机制宜地处理冲突的 原则。 2．实行全面系统的冲突管理，而不是局限 于事后的冲突控制和处理 1．倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，将 冲突水平控制在适当的水平
全国自考组织行为学(冲突与冲突管理)模拟试卷2(题后含答案及解析)
全国自考组织行为学（冲突与冲突管理）模拟试卷2(题后含答案及解析)题型有：1. 单项选择题 2. 多项选择题 3. 名词解释题 4. 简答题 5. 论述题单项选择题1．兼并和合并往往带来群体间的冲突。
这种冲突的根源是( )A．引进变革B．追逐权力C．责任不清D．价值和利益的冲突正确答案：A解析：变革是组织中重要的压力源，也是群体间冲突的重要原因之一。
当一个组合被合并到另一个组织时，在接收的组织和被合并的组织之间常常存在着权力之争，因此，应设法确定权力的分配计划以减少冲突。
知识模块：冲突与冲突管理2．纳尔逊和奎克将冲突分为个人因素和( )A．利益因素B．情绪因素C．沟通因素D．结构因素正确答案：D解析：纳尔逊和奎克将冲突的来源分为两大类：结构因素，源于组织的性质和工作的组织方式；个人因素，源于个体间的差异。
知识模块：冲突与冲突管理3．当一个爱抱怨的团队成员走进管理者的办公室，在没发出信息前，管理者已经贬低了这条信息的价值。
这时的冲突根源是个体差异中的( ) A．个性B．观念C．情绪D．沟通障碍正确答案：D解析：源于个体差异的冲突根源有技术和能力、个性、观念、价值观和道德观、情绪、沟通障碍、文化差异。
题干所述情况产生的根源是沟通障碍。
知识模块：冲突与冲突管理4．营销部门做出了生产部门无法达到的产品质量承诺，这是庞迪的冲突分析模式中的( )A．讨价还价模式B．官僚模式C．系统模式D．二维模式正确答案：C解析：庞迪的冲突分析模式主要有三种类型，即选项ABC。
题干所举示例属于系统模式。
讨价还价模式的示例如企业内劳资双方的集体薪酬谈判(集体或有组织地讨价还价)，官僚模式的示例为“经理要求秘书为办公室人员煮咖啡”。
知识模块：冲突与冲突管理5．庞迪的冲突分析模式中，讨价还价模式的表征是( )A．竞争稀缺资源B．上级对下级行使职权C．各单位或部门间缺乏合作与协同D．支配和控制下属正确答案：A解析：选项A属于讨价还价模式的表征，选项B和D属于纵向冲突，是官僚模式的表征，选项C属于横向冲突，是系统模式的表征。
大学组织行为学第十讲冲突课件
冲突解决的结果
增强团队凝聚力 通过解决冲突，增强团队成员间的信 任和合作，提高团队凝聚力。
提高组织绩效
有效的冲突解决有助于减少内耗，提 高组织绩效。
提升个人能力
冲突解决过程中，个体解决问题的能 力得到锻炼和提升。
பைடு நூலகம்
促进组织变革和发展
冲突解决有助于发现组织存在的问题， 推动组织变革和发展。
04
冲突与组织绩效的关系
冲突对组织绩效的影响
冲突可能导致组织内部的不和谐，降低员工的工作积极性和工作质量，从而影响组 织绩效。
冲突可能会导致资源的分散，降低组织的凝聚力和向心力，从而影响组织目标的实现。
冲突可能会引发组织内部的权力斗争和政治化，导致决策效率低下和资源浪费。
组织绩效对冲突的影响
当组织绩效良好时，员工之间的竞争 和利益冲突可能加剧，从而引发更多 的冲突。
冲突不一定是暴力和敌对的，它可以是情绪上的、认知上的或行为上的。
冲突的分 类
按照冲突的范围可以分为
个人内部冲突、人际冲突、团队冲突和组织间冲突。
按照冲突的性质可以分为
建设性冲突和破坏性冲突。建设性冲突有助于激发团队活力和创新，而破坏性 冲突可能导致资源浪费和目标偏离。
冲突的益处与害处
冲突的益处
激发团队思考、促进变革和创新、 提高成员参与度、增强组织适应 能力等。
组织绩效的变化可能引发组织结构和 角色的调整，从而产生角色冲突和资 源争夺。
组织绩效不佳时，员工可能感到压力 和不满，导致情绪冲突和沟通障碍。
如何通过冲突提高组织绩效
建立有效的沟通机制
通过加强内部沟通，促进信息共享和相互理解， 减少误解和冲突。
建立公正的激励机制
通过建立公正的激励机制，减少利益冲突和内部 斗争，提高员工的工作积极性和满意度。
组织行为学6冲突
组织行为学6冲突在组织中，冲突是一种不可避免的现象。
它可以是个人之间的意见不合，部门之间的资源争夺，甚至是整个组织与外部环境的矛盾。
理解和处理冲突对于组织的有效运作至关重要。
冲突的定义和类型多种多样。
从最基本的层面来说，冲突是指两个或更多的个人或群体在目标、价值观、利益或期望等方面存在的差异和对立。
按照不同的标准，冲突可以分为不同的类型。
比如，根据冲突的性质，可以分为建设性冲突和破坏性冲突。
建设性冲突能够激发创新和变革，促进组织的发展；而破坏性冲突则往往导致关系破裂、效率降低和目标无法达成。
从冲突的主体来看，有个人内冲突、人际冲突、群体内冲突和群体间冲突。
个人内冲突常常源于个人内心的矛盾，例如在职业选择、道德决策等方面的纠结。
人际冲突则发生在个体之间，可能是由于性格不合、沟通不畅或者利益竞争。
群体内冲突存在于一个团队或部门内部，可能涉及到分工、权力分配等问题。
群体间冲突则多见于不同部门、不同项目组之间，例如争夺资源、职责不清等。
冲突产生的原因也是复杂多样的。
首先，资源的有限性是引发冲突的常见因素。
当组织中的资源，如资金、人力、时间等不能满足所有部门或个人的需求时，就容易产生竞争和冲突。
其次，目标的不一致也是重要原因。
不同的个人或群体可能有不同的目标追求，如果这些目标相互矛盾或无法协调，冲突就会产生。
沟通障碍同样会导致冲突。
信息传递不准确、不及时或者误解，都可能使双方产生分歧。
此外，个体的差异，包括性格、价值观、教育背景等，也可能引发冲突。
比如，一个激进冒险的人和一个保守稳重的人在决策时可能会产生激烈的争执。
组织的结构和文化也对冲突的产生有影响。
过于僵化的层级结构可能限制信息流通和决策效率，从而引发冲突。
而组织文化如果强调竞争过度，缺乏合作氛围，也容易催生冲突。
然而，冲突并非完全是坏事。
在一定程度上，它具有积极的作用。
建设性的冲突可以促使组织成员重新审视问题，激发创造力和创新思维。
通过不同观点的碰撞，可能会找到更好的解决方案。
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2、对待冲突的不同观念
1、传统观 念
2、人际关 系观念
3、相互作 用观念
3、冲突的特征
1、客观性
A
2、主观直觉性
B
3、二重性
C
4、程度性
D
一、冲突
2、领会 1、冲突产生的根源 2、冲突的过程
1、冲突 产生的根 源
1、杜布林对冲突根 源的分析
https://
01
1、人的放肆 本性
06
6、责任不清
02
2、争夺有限 资源
05
5、追逐权力
03
3、价值和利 益的冲突
04 4、基于本 位的冲突
1、冲突 产生的根 源
1、杜布林对冲突根 源的分析
https://
7、引进变 革
1
8、组织的 气氛
2
1、冲突产生 的根源
2、罗宾斯对冲突根源的分 析
01
1、沟通因素
03
3、个人因素
3、简单应用
1、如何有效利用冲突
感谢聆听
1、阶段1：潜在 的对立或不一致
2、阶段2：认 知和人格化
3、阶段3：行 为意向
4、阶段4：行 为
5、阶段5：结 果
2、罗宾斯的冲突过程分析
1、阶段1：潜在的对立或不一致
1、沟通 2、结构 3、个人因素
2、罗宾斯的冲突过程分析
3、阶段3：行为意向
1、竞争 2、协作 3、迁就 4、回避 5、折中
3、杜布林的系统分析模式
02
2、结构因素
3、纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
1、结构因素
1、专业化 2、相互依赖性 3、共用资源 4、目标差异 5、职权关系 6、地位矛盾 7、管辖权的模糊
2、冲突的过程
2、冲突的官 僚模式
1
2
3
1、冲突的讨 价还价模式
3、冲突的系 统模式
1、庞迪的冲突分析模式
2、罗宾斯的冲突过程分析
03 3、具体问题具体分析，随机应变地处理 各种冲突
1、冲突管理的原则
2、冲突管理的策略
1、托马斯 二维模式
2、布莱克--莫顿冲突 方格理论
2、冲突管理的策略
1、托马斯二维模式
1、竞争策略 2、回避策略 3、妥协策略 4、迁就策略 5、合作策略
1、回避 2、缓和 3、压制 4、妥协 5、正视
2、冲突管理的策略
1、输入
冲突的根源
2、干涉变量
处理冲突的手段
3、输出
冲突的结果
02 二、冲突管理
二、冲突管理
01 1、识 记
02 2、领 会
03 3、简 单应用
二、冲突管 理
1、识记 1、冲突管理的原则 2、冲突管理的策略
1、识记
01 1、倡导建设性冲突，避免破坏性冲突， 将冲突的水平控制在一定的范围内
02 2、对冲突实现全面、系统的管理，而并 不是局限于事后对冲突的控制和处理
2、布莱克---莫顿冲突方格理论
二、冲突管 理
2、领会 1、群体间冲突的预防
2、领会
1、群体间冲突的预防
1、加强信息的公开 与分享
01
5、防止本
位 主 义 ， 强 05
02
调整体观念，
建立合理的
评价体系
2、正式和 非正式的交 流
04
03
4、把蛋糕做大
3、正确选拔群体成 员
二、冲突管 理
3、简单应用 1、如何有效利用冲突
冲突与冲突管理
演讲人 2020-10-09
目录
1 一、冲突 2 二、冲突管理
01 一、冲突
一、冲突
01 1、识 记
02 2、领 会
一、冲突
1、识记 1、冲突的定义 2、对待冲ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的不同观念 3、冲突的特征
1、冲突的定义
1、冲突时一种广泛的社会现象，它存在于人类活动的 各个层面、各个领域和所有的行为主体之中，并以各种 形式而存在。