组织行为学冲突与谈判 PPT资料共22页
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第十五章 冲突与谈判(《组织行为学》罗宾斯中文版)课件
等。
冲突的解决
总结词
冲突的解决是组织应对和管理冲突的重要手段，它要 求组织成员采取积极有效的措施来化解冲突。
详细描述
解决冲突的方法包括但不限于：沟通、协商、调解、 仲裁等。组织应根据具体情况选择合适的方法来解决 冲突。解决冲突的过程中，组织成员应保持冷静、客 观、公正的态度，以解决问题为出发点，避免情绪化 和偏见对解决冲突产生负面影响。同时，组织应建立 有效的解决机制，以便在出现冲突时能够迅速应对， 防止冲突进一步升级。
冲突不一定是有害的，适度的 冲突可以促进组织变革、提高 绩效。
冲突的类型
按照冲突的主体划分 ：个人冲突、群体冲 突、组织间冲突。
按照冲突的范围划分 ：内部冲突、外部冲 突。
按照冲突的性质划分 ：建设性冲突、破坏 性冲突。
冲突的来源
沟通障碍
信息传递不准确、不完 整或理解有误，导致沟 通双方产生误解和分歧
。
目标不一致
不同个体或组织之间存 在利益差异，导致目标
难以协调和整合。
资源稀缺
有限资源的分配不公， 导致不同个体或组织之
间的竞争和矛盾。
角色冲突
个体或组织在不同角色 之间难以平衡，导致行 为和决策上的矛盾和冲
突。
02
冲突的过程
冲突的识别
总结词
冲突的识别是冲突管理的重要环节，它要求组织成员能够及时发现和判断冲突 的存在。
间的有效沟通和协作。
谈判的实施
建立信任关系
在谈判过程中，建立互信关系 ，促进双方坦诚交流和合作。
提出要求
根据谈判目标和策略，明确提 出自己的要求和条件，同时倾 听对方的意见和要求。
协商与让步
在谈判过程中，通过协商和让 步，寻求双方利益的平衡点， 达成共识。
冲突的解决
总结词
冲突的解决是组织应对和管理冲突的重要手段，它要 求组织成员采取积极有效的措施来化解冲突。
详细描述
解决冲突的方法包括但不限于：沟通、协商、调解、 仲裁等。组织应根据具体情况选择合适的方法来解决 冲突。解决冲突的过程中，组织成员应保持冷静、客 观、公正的态度，以解决问题为出发点，避免情绪化 和偏见对解决冲突产生负面影响。同时，组织应建立 有效的解决机制，以便在出现冲突时能够迅速应对， 防止冲突进一步升级。
冲突不一定是有害的，适度的 冲突可以促进组织变革、提高 绩效。
冲突的类型
按照冲突的主体划分 ：个人冲突、群体冲 突、组织间冲突。
按照冲突的范围划分 ：内部冲突、外部冲 突。
按照冲突的性质划分 ：建设性冲突、破坏 性冲突。
冲突的来源
沟通障碍
信息传递不准确、不完 整或理解有误，导致沟 通双方产生误解和分歧
。
目标不一致
不同个体或组织之间存 在利益差异，导致目标
难以协调和整合。
资源稀缺
有限资源的分配不公， 导致不同个体或组织之
间的竞争和矛盾。
角色冲突
个体或组织在不同角色 之间难以平衡，导致行 为和决策上的矛盾和冲
突。
02
冲突的过程
冲突的识别
总结词
冲突的识别是冲突管理的重要环节，它要求组织成员能够及时发现和判断冲突 的存在。
间的有效沟通和协作。
谈判的实施
建立信任关系
在谈判过程中，建立互信关系 ，促进双方坦诚交流和合作。
提出要求
根据谈判目标和策略，明确提 出自己的要求和条件，同时倾 听对方的意见和要求。
协商与让步
在谈判过程中，通过协商和让 步，寻求双方利益的平衡点， 达成共识。
第十五章冲突与谈判(《组织行为学》罗宾斯,中文12版)
冲突的过程
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
EXHIB I T 15–1
阶段1：潜在的对立或失调
沟通
– 语义理解上的困难，误解，以及沟通通道中的“噪音”。
结构
– 群体规模、群体成员分配的任务的具体化程度 – 管辖范围的清晰度 – 员工与目标之间的匹配性 – 领导风格 – 奖励系统 – 群体间相互依赖的程度
推行一项不受人欢迎的规章制度，惩罚） 当该问题对组织的前景极为重要，而你又知道自己是
谈判
谈判 双方或多方互相交换产品或服务，并试图对他们之间 的交换比率达成协议的过程。
BATNA谈判理论 达成谈判协议的最佳选择方 案； 某人为通过达成谈判协 议可接受的最低值或结果。
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
谈判策略
分配谈判 对于一份固定大小的利益谁应分得多少进行协商，在 零和条件下操作。
Distributive Bargaining
Get as much of pie as possible Win-Lose Positions Low
Short term
Integrative Bargaining
Expand the pie
Win-Win Interests High
Long term
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
EXHIBI
T 15–4 (cont’d)
阶段5：结果
功能正常的结果
– 提高群体工作绩效 – 提高决策质量 – 激发革新与创造 – 调动群体成员的兴趣与爱好 – 提供一种渠道使问题公开化、消除紧张 – 鼓励自我评估和变革的环境
第七章 组织行为学冲突管理PPT课件
.
冲突与组织绩效
情境
A
B
冲突水平
低
适度
冲突类型 功能失调 功能正常
冲突内部特征 迟钝
生命力强
对变化反应慢 自我批评
缺乏新观念 不断革新
组织绩效
低
高
.
C 高 功能失调
分裂 混乱无秩序 不合作
低
种类 目标冲突 认知冲突 情感冲突 程序冲突
冲突的基本种类
核心含义 不一致的偏好 不一致的思想 不一致的情感 对过程看法的不一致
作出选择，每一个选项都会积极的结果。 • 规避——规避冲突意味着个体必须在两个或多个选择项中
作出选择，每一个选项都会消极的结果。 • 接近——规避冲突指个体必须决定去作一件会产生积极和
消极两种结果的事。
认知失调的冲突（详见“态度”一章）
.
人际冲突 当两个或更多的个体感觉到他们的态度、行为
和偏好的目标是对立的时候，就会产生人际冲突。 • 角色冲突 • 角色模糊 • 人格差异
.
阶段一：潜在的对立或冲突 沟通障碍 结构：群体规模、任务具体化程度、权力清晰度，
成员目标的一致性、领导风格、奖励系统 个人：能力、情绪、价值观、个性差异
.
阶段二：认知 只有当一方或双方意识到冲突或感受到冲突时，
潜在的冲突转化成现实的冲突。 情绪对冲突知觉的影响 阶段三：行为意向
.
坚 持
.
中国文化背景下的冲突管理
对建设性冲突强调不够，忽视了冲突积极 的一面；
在冲突处理策略方面，过分强调忍让、妥 协和退避，忽视其他策略的运用；
对人情、关系和面子的过度强调可能导致 冲突处理的低效率。
.
.
积极态度
中性态度
冲突与组织绩效
情境
A
B
冲突水平
低
适度
冲突类型 功能失调 功能正常
冲突内部特征 迟钝
生命力强
对变化反应慢 自我批评
缺乏新观念 不断革新
组织绩效
低
高
.
C 高 功能失调
分裂 混乱无秩序 不合作
低
种类 目标冲突 认知冲突 情感冲突 程序冲突
冲突的基本种类
核心含义 不一致的偏好 不一致的思想 不一致的情感 对过程看法的不一致
作出选择，每一个选项都会积极的结果。 • 规避——规避冲突意味着个体必须在两个或多个选择项中
作出选择，每一个选项都会消极的结果。 • 接近——规避冲突指个体必须决定去作一件会产生积极和
消极两种结果的事。
认知失调的冲突（详见“态度”一章）
.
人际冲突 当两个或更多的个体感觉到他们的态度、行为
和偏好的目标是对立的时候，就会产生人际冲突。 • 角色冲突 • 角色模糊 • 人格差异
.
阶段一：潜在的对立或冲突 沟通障碍 结构：群体规模、任务具体化程度、权力清晰度，
成员目标的一致性、领导风格、奖励系统 个人：能力、情绪、价值观、个性差异
.
阶段二：认知 只有当一方或双方意识到冲突或感受到冲突时，
潜在的冲突转化成现实的冲突。 情绪对冲突知觉的影响 阶段三：行为意向
.
坚 持
.
中国文化背景下的冲突管理
对建设性冲突强调不够，忽视了冲突积极 的一面；
在冲突处理策略方面，过分强调忍让、妥 协和退避，忽视其他策略的运用；
对人情、关系和面子的过度强调可能导致 冲突处理的低效率。
.
.
积极态度
中性态度
组织行为学冲突与谈判 PPT资料共22页共24页文档
组织行为学冲突与谈判 PPT资料共22 页
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分—德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分—德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
第十五章 冲突与谈判(《组织行为学》罗宾斯中文版)课件
沟通障碍
当个体或团队对自身角色和职责不明确时， 可能会与其他人产生冲突。例如，职责重 叠、角色模糊等。
沟通不畅或误解可能导致冲突。例如，信 息传递不准确、语言或非语言误解等。
冲突的发展阶段
潜在冲突
这是冲突的初始阶段，表现为 不同个体或团队之间存在不和
谐或紧张状态。
知觉冲突
当一方意识到与另一方存在分 歧或对立时，冲突进入知觉阶段。
结果评估与反馈
对冲突解决和谈判结果进行评估， 总结经验教训，优化未来处理类 似问题的策略。
THANKS
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第十五章 冲突与谈判(《组织行为学 》罗宾斯中文版)课件
contents
目录
• 冲突概述 • 冲突过程 • 冲突管理策略 • 谈判技巧 • 案例分析
01
冲突概述
冲突的定 义
冲突是指个体或组织由于目标不 一致、观念差异或行为不当等原 因，导致彼此之间产生矛盾、对
立和抵触的状态。
冲突可以是明显的对立和争执， 也可以是潜在的、隐藏的、不易
在谈判前建立良好的关系，包括沟 通渠道的建立、信任感的建立等， 有助于缓解紧张气氛和促进合作。
谈判过程中的技巧
倾听与表达
善于倾听对方的观点和需求，同时清 晰、有逻辑地表达自己的立场和要求。
让步与坚持
情感管理
在谈判过程中保持冷静、理性，避免 情绪化，同时也要注意对方的情感变 化，以促进双方的理解和沟通。
详细描述
寻找双方都能接受的中间地带，以达 成共识。
适用场景
当双方都有一定的合理性，且目标不 是完全对立时，可以采用缓解策略。
注意事项 过度妥协可能会导致自身利益服和辩论来解决冲突。
详细描述
明确问题、表达观点、提出解决方案，并争取对方的理解和接受。
组织行为学,第八章 冲突与谈判
谈判
3、谈判的条件 谈判成功的必备条件： 双方存在相互依赖的关系 具有相互影响的手段和方法 具有紧迫性 双方各自都知道问题延误的不利后果
谈判
1、按照谈判中的整合程度分类 跨越式 深化式 平衡式 弃取式 2、按照讨价还价的结果 分配性 整合性
谈判的分类
分配谈判：W—L型谈判 综合谈判： W—W型谈判
谈判
分配谈判与综合谈判
谈判特点 可以利用的资源 主要动力 分配谈判 进行分配的资源数 量固定 你赢，我输 综合谈判 进行分配的资源数 量可变 我赢，你赢 相互融合或相互一 致 长时
主要利益
关系的焦点
相互对立
短时
准备与计划 界定基本规则
冲突的层次
个 体 自 身 冲 突
个 体 之 间 冲 突
群 体 内 部 冲 突
群 体 之 间 冲 突
组 织 内 部 冲 突 组 织 之 间 冲 突
个体自身的冲突
当个体知道他们自己思想不一致(失调） 时，就出现了个体自身的认识性冲突
包括人们对他们自身、他们的行为、他们的
环境的信念
重要 不紧迫
不重要 紧迫
既重要 也紧迫
《时间管理》 第二象限工作法
不重要 不紧迫
1. 2. 3. 4.
既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决 不紧急也不重要的工作采取回避的方式解决 紧急而不重要的工作采取迁就或妥协的方式解决 不紧急而重要的工作采取合作的方式解决
冲突管理技术
解决冲突的技术
问题解决；提出一个更高目标；资源拓宽；回避； 缓和；折衷；权威命令；改变个人因素；改变结 构因素 激发冲突的技术
组织行为学
组织行为学--冲突与冲突管理 ppt课件
组 织 行 为 学
一、冲突的基本概念
2.冲突观念的变迁
人们对组织冲突的理解大致经历了三个阶段：
相互作用观念 人际关系观念 传统观念
组 织 行 为 学
一、冲突的基本概念
2.冲突观念的变迁
传统观念
冲突是群体内功能失调的结果，冲突都是消极的、有害的，必 须尽量减少冲突，最好是避免冲突。 对于任何组织、群体和个人而言，冲突是与生俱来、 不可避免的客观存在。应当接纳冲突，适当地控制和利用 冲突。 冲突对于组织或群体既有建设性、推动性 的一面，也有破坏性、阻滞性的一面。保持适 当的冲突水平，可以促进组织变革，使组织保 持旺盛的生命力。
地位矛盾
管辖权的模糊
组 织 行 为 学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化 相互依赖性
也称顺序性，即要求群体或个体在 另外一个群体或个体完成目标的基础上继 续自己的工作。这样，如果工作流程出现 问题，当事人就很容易指责对方，产生冲 突。
结 构 因 素
共用资源 目标差异 职权关系
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化 相互依赖性
当工作群体的目标不一致时，
结 构 因 素
共用资源 目标差异 职权关系
也会产生冲突。这类冲突来源类似于
杜布林所说的“基于本位的冲突”。
地位矛盾
管辖权的模糊
组 织 行 为 学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化 相互依赖性
对于大多数员工来说，传统的老板
•
罗宾斯
组 织 行 为 学
一、冲突的基本概念
1.冲突的概念
冲突是一种广泛的社会现象，它存在于人类社会活动的各个层面、各个 领域和所有的行为主体之中，并以各种形形色色的形式而存在。 在这个过程中．一方努力去抵消 另一方的封锁行为，因为另一方的 封锁行为将妨碍他达到目标 或损害他的利益。
组织行为学14冲突与谈判.pptx
阶段1：潜在的对立或失调
（2）结构 结构包括：规模、员工任务的专业化程度；管辖范围的清
晰度；员工与目标之间的匹配性；领导风格；薪酬体系， 以及不同群体间的依赖程度
冲突与谈判
10
3、冲突过程
阶段1：潜在的对立或失调
（3）个人变量 包括性格、情绪和价值观 在不合群、神经质或低自我监控等人格特质方面得分较高
冲突与谈判
16
3、冲突过程
解决冲突技术
解决问题 提出一个更高的目标 拓宽资源 回避 缓和 折中 权威命令 改变个人变量 改变结构变量
冲突与谈判
激发冲突技术
沟通 引进外人 重组组织 任命一位吹毛求疵者
17
3、冲突过程
阶段5：结果
冲突双方的行为—反应互动会导致结果 良性结果 冲突能够提高决策质量，激发创新与创造力，激发群体成
阶段3：行为意向
通过使用两个维度：一是合作性（一方愿意满足对方愿望 的程度）；二是主见性（一方愿意满足自己愿望的程度）， 可分为五种行为意向：竞争、协作、回避、迁就、折中
冲突与谈判
14
3、冲突过程
阶段3：行为意向
竞争：当一方在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑冲 突对另一方的影响时
协作：当冲突双方均希望充分满足双方的利益时，他们就 会开展合作，并寻求共同收益的结果
繁程度，维系双方之间的社交关系并按照道德规范 行事有时候与每次谈判大臣的直接结果同样重要
冲突与谈判
19
5、谈判战略
谈判有两种基本方法——分配谈判和综合谈判
冲突与谈判
20
5、谈判战略
（1）分配谈判 分配谈判最明显的特点是在零和条件下操作
分配谈判的本质是，对于一份固定大小的利益谁应 分得多少进行协商
（2）结构 结构包括：规模、员工任务的专业化程度；管辖范围的清
晰度；员工与目标之间的匹配性；领导风格；薪酬体系， 以及不同群体间的依赖程度
冲突与谈判
10
3、冲突过程
阶段1：潜在的对立或失调
（3）个人变量 包括性格、情绪和价值观 在不合群、神经质或低自我监控等人格特质方面得分较高
冲突与谈判
16
3、冲突过程
解决冲突技术
解决问题 提出一个更高的目标 拓宽资源 回避 缓和 折中 权威命令 改变个人变量 改变结构变量
冲突与谈判
激发冲突技术
沟通 引进外人 重组组织 任命一位吹毛求疵者
17
3、冲突过程
阶段5：结果
冲突双方的行为—反应互动会导致结果 良性结果 冲突能够提高决策质量，激发创新与创造力，激发群体成
阶段3：行为意向
通过使用两个维度：一是合作性（一方愿意满足对方愿望 的程度）；二是主见性（一方愿意满足自己愿望的程度）， 可分为五种行为意向：竞争、协作、回避、迁就、折中
冲突与谈判
14
3、冲突过程
阶段3：行为意向
竞争：当一方在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑冲 突对另一方的影响时
协作：当冲突双方均希望充分满足双方的利益时，他们就 会开展合作，并寻求共同收益的结果
繁程度，维系双方之间的社交关系并按照道德规范 行事有时候与每次谈判大臣的直接结果同样重要
冲突与谈判
19
5、谈判战略
谈判有两种基本方法——分配谈判和综合谈判
冲突与谈判
20
5、谈判战略
（1）分配谈判 分配谈判最明显的特点是在零和条件下操作
分配谈判的本质是，对于一份固定大小的利益谁应 分得多少进行协商
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A、按对方的合作要求给予适当的优惠条件。 B、 为了双方的长期合作，得到未来更大的生意，按照对方要求的 优惠条件成交。
C、 了解买主的人格，不要以“未来的承诺”来牺牲“现在的利 益”，可以其人之道还治其人之身。
D、要求对方将下次生意的具体情况进行说明，以确定是否给予对 方优惠条件。
E、 坚持原有的合作条件，对对方所提出的下次合作不予理会。
7、 对方在打成协议前，将许多附加条件依次提出，要求得到你 更大的让步，你应该（） A、强调你已经做出的让步，强调“双赢”，尽快促成交易。 B、 对对方提出的附加条件不予考虑，坚持原有的合作条件。 C、 针锋相对，对对方提出的附加条件提出相应的附加条件。 D、不与这种“得寸进尺”的谈判对手合作。 E、 运用推销证明的方法，将已有的合作伙伴情况介绍给对方。
带来理想的谈判结果。 E、 是双方妥协和利益得到实现的过程，以客观标
准达成协议可得到双赢结果。
2、 在签订合同前，谈判代表说合作条件很苛刻，按此条件自己无 权做主，还要通过上司批准。此时你应该（）
A、说对方谈判代表没有权做主就应该早声明，以免浪费这么多 时间。
B、 询问对方上司批准合同的可能性，在最后决策者拍板前要留 有让步余地。
谈判特点 可以利用的资源 主要动力 主要利益 关系的焦点
分配谈判
综合谈判
进行分配的资源数 进行分配的资源数
量固定
量可变
你赢，我输
我赢，你赢
相互对立
相互融合或相互一 致
短时
长时
准备与计划 界定基本规则
阐述与辩论 讨价还价与解决问题
结束与实施
图15-5 谈判过程
谈判中值得注意的问题 人格特质在谈判中的作用 谈判中的性别差异 谈判中的文化差异 第三方谈判：调停人、仲裁人、和解人、顾问 给管理者的建议 运用竞争 运用协作 运用回避 运用迁就 运用折衷
用观点的差异 对比任务冲突、关系冲突、过程冲突 概括冲突的过程 描述解决冲突的五种做法 对比分配谈判和综合谈判 描述谈判过程的五个步骤 描述谈判中的文化差异
冲突的定义：
冲突是一种过程，当一方感觉到另一方对自己关 心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时， 这种过程就开始了。
10、 除非满足对方的条件，否则对方将转向其
它的合作伙伴，并与你断绝一切生意往来，此时 你应该（ ）
A、从立场中脱离出来，强调共同的利益，要
求平等机会，不要被威胁吓倒而做出不情愿的让 步。
B、 以牙还牙，不合作拉到，去寻找新的合作 伙伴。
C、 给出供选择的多种方案以达到合作的目的。 D、摆事实，讲道理，同时也给出合作的目的。 E、 通过有影响力的第三者进行调停，赢得合 理的条件。
E、 窥视对方真正的需求和兴趣，不要给予清晰的答案，并可将 计就计促成交易。
4、 谈判对方提出几家竞争对手的情况，向你施压，说你的价格太高 要求你给出更多的让步，你应该（）
A、谈判更多的了解竞争状况，坚持原有的合作条件，不要轻易做 出让步。
B、 强调自己的价格是最合理的。 C、 为了争取合作，以对方提出竞争对手最优惠的价格条件成交。 D、问：既然竞争对手的价格如此优惠，你为什么不与他们合作？ E、 提出竞争事实，说对方提出的竞争对手情况不真实。 5、 当对方提出如果这次谈判你能给予优惠条件，保证下次给你更 大的生意，此时你应该（）
解决冲突的技术 问题解决；提出一个更高目标；资源拓宽；回避；
缓和；折衷；权威命令；改变个人因素；改变结 构因素 激发冲突的技术 运用沟通 引进外人 重新建构组织 任命一名吹毛求疵者
谈判
双方或多方相互交换产品或服务，并试图对他 们之间的交换比率达成协议的过程。
表15-2 分配谈判与综合谈判
8、 在谈判过程中，对方总是改变自己的方案、观点、条件，使 谈判无休无止的拖下去。你应该（） A、 以其人之道还治其人之身，用同样的方法与对方周旋。 B、 设法弄清楚对方的期限要求，提出己方的最后期限。 C、 节省自己的时间和精力，不与这种对象合作。 D、采用休会策略，等对方真正有需求时再和对方谈判。 E、 采用“价格陷阱”策略，说明如果现在不成交，以后将会 涨价。
1、A----2分 B----3分 C----7分 D----6分 E----10分 2、A----2分 B----10分 C----7分 D----6分 E----5分 3、A----4分 B----3分 C----6分 D----7分 E----10分 4、A----10分 B----6分 C----5分 D----2分 E----8分 5、A----4分 B----2分 C----10分 D----6分 E----5分 6、A----6分 B----2分 C----6分 D----10分 E----3分 7、A----10分 B----4分 C----8分 D----2分 E----7分 8、A----4分 B----10分 C----3分 D----6分 E----7分 9、A----4分 B----6分 C----2分 D----10分 E----7分 10、A----10分 B----2分 C----6分 D----6分 E----7分
6、 谈判对方有诚意购买你整体方案的产品（服务）但苦于财力 不足，不能完整成交。此时你应该（） A、要对方购买部分产品（服务），成交多少算多少。 B、 指出如果不能购买整体方案，就以后再谈。 C、 要求对方借钱购买整体方案。 D、如果有可能，协助贷款，或改变整体方案。改变方案时要 注意相应条件的调整。 E、 先把整体方案的产品（服务）卖给对方，对方有多少钱先 给多少钱，所欠之钱以后再说。
452）
你是商务谈判好手吗？
商务谈判情景测试，一共10题，记录下你的答案哦， 最后计算总分。
1、 你认为商务谈判（） A、是一种意志的较量，谈判对方一定有输有赢。 B、 是一种立场的坚持，谁坚持到底，谁就获利多。 C、 是一种得妥协的过程，双方各让一步一定会海
阔天空。 D、双方的关系重于利益，只要双方关系友好必然
阶段1
潜在的对 立或失调
阶段2
认知和 人格化
阶段3 行为意象
阶段4 行为
阶段5 结果
前提条件
沟通 结构 个人变量
认识水平 上的冲突
情感水平 上的冲突
冲突处理 的行为意 象 竞争 பைடு நூலகம்作 折衷 回避 迁就
公开的冲突 冲突各方
的行为 对方的反
应
提高群 体绩效
降低群 体绩效
图15-1 冲突过程
9、 在谈判中双方因某一个问题陷入僵局，有可能是过分坚持立 场之故。此时你应该（） A、跳出僵局，用让步的方法满足对方的条件。 B、 放弃立场，强调双方的共同利益。 C、 坚持立场，要想获得更多的利益就的坚持原有谈判条件不 变。 D、采用先体会的方法，会后转换思考角度，并提出多种选择 等策略以消除僵局。 E、 采用更换谈判人员的方法，重新开始谈判。
C、 提出要见决策者，重新安排谈判。 D、与对方谈判代表先签订合作意向书，取得初步的谈判成果。 E、 进一步给出让步，以达到对方谈判代表有权做主的条件。 3、 为得到更多的让步，或是为了掌握更多的信息，对方提出一些 假设性的需求或问题，目的在于摸清底牌。此时你应该（）
A、按照对方假设性的需求和问题诚实回答。 B、 对于各种假设性的需求和问题不予理会。 C、 指出对方的需求和问题不真实。 D、了解对方的真实需求和问题，有针对性地给予同样假设性答 复。
organizationbehavior126
组织行为学
第15章 冲突与谈判
我不愿意我的周围有任何“惟命是从”的人，我要 每个人都跟我讲实话，即使这意味着他为此而丢掉工 作。
——S·高德温
迪斯尼的冲突：2019首席执行官艾斯纳雇佣新总 裁奥维茨，14个月后解聘奥维茨。
学习目标
定义冲突 指出冲突的传统观点、人际关系观点和相互作
肯
定
竞争
协作
自 我 肯 定 性不
肯 定
回避
Uncooperative
·折衷
迁就 Cooperative 合作性
图15-2 冲突处理的行为意象维度
彻底的冲突
公开有损对方 挑衅性的身体攻击
威胁和最后通牒
武断的言语攻击
无冲突
公开的质问和怀疑 轻度的意见分歧或误解
图15-3 冲突强度的连续体
冲突管理技术（表15-1）
阅读：
“大多数冲突源于缺乏沟通”（P：431） 在跨文化谈判中，美国管理者可能面对的困境（表15-3；
P：445） 跨文化谈判（P：446） 正反论：冲突有益于组织（P：449-450）
复习题（4，7，10） 讨论题（3，5） 案例分析1：施奈德国际公司（P：451） 案例分析2：谈判把冰球放入处罚箱（P：451-
如果您得了： 95以上：谈判专家 90—95：谈判高手 80-90：有一定的谈判能力 70-80：具有一定的潜质 70以下：谈判能力不合格，需要继续努力
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冲突观念的变迁：
传统观点：冲突是有害的、应该避免的。
人际关系观点：冲突是与生俱来的，有时还会对 群体的工作绩效有益。
相互作用观点：管理者要维持一种冲突的最低水 平，可以使群体保持旺盛的生命力、善于自我 批评和不断推陈出新。
功能正常的冲突：支持群体的目标、并能提高 群体工作绩效的冲突。
功能失调的冲突：阻碍群体工作绩效的冲突。 任务冲突：与工作内容和目标有关的冲突。 关系冲突：着重于人际间关系的冲突 过程冲突：指向工作如何完成。
C、 了解买主的人格，不要以“未来的承诺”来牺牲“现在的利 益”，可以其人之道还治其人之身。
D、要求对方将下次生意的具体情况进行说明，以确定是否给予对 方优惠条件。
E、 坚持原有的合作条件，对对方所提出的下次合作不予理会。
7、 对方在打成协议前，将许多附加条件依次提出，要求得到你 更大的让步，你应该（） A、强调你已经做出的让步，强调“双赢”，尽快促成交易。 B、 对对方提出的附加条件不予考虑，坚持原有的合作条件。 C、 针锋相对，对对方提出的附加条件提出相应的附加条件。 D、不与这种“得寸进尺”的谈判对手合作。 E、 运用推销证明的方法，将已有的合作伙伴情况介绍给对方。
带来理想的谈判结果。 E、 是双方妥协和利益得到实现的过程，以客观标
准达成协议可得到双赢结果。
2、 在签订合同前，谈判代表说合作条件很苛刻，按此条件自己无 权做主，还要通过上司批准。此时你应该（）
A、说对方谈判代表没有权做主就应该早声明，以免浪费这么多 时间。
B、 询问对方上司批准合同的可能性，在最后决策者拍板前要留 有让步余地。
谈判特点 可以利用的资源 主要动力 主要利益 关系的焦点
分配谈判
综合谈判
进行分配的资源数 进行分配的资源数
量固定
量可变
你赢，我输
我赢，你赢
相互对立
相互融合或相互一 致
短时
长时
准备与计划 界定基本规则
阐述与辩论 讨价还价与解决问题
结束与实施
图15-5 谈判过程
谈判中值得注意的问题 人格特质在谈判中的作用 谈判中的性别差异 谈判中的文化差异 第三方谈判：调停人、仲裁人、和解人、顾问 给管理者的建议 运用竞争 运用协作 运用回避 运用迁就 运用折衷
用观点的差异 对比任务冲突、关系冲突、过程冲突 概括冲突的过程 描述解决冲突的五种做法 对比分配谈判和综合谈判 描述谈判过程的五个步骤 描述谈判中的文化差异
冲突的定义：
冲突是一种过程，当一方感觉到另一方对自己关 心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时， 这种过程就开始了。
10、 除非满足对方的条件，否则对方将转向其
它的合作伙伴，并与你断绝一切生意往来，此时 你应该（ ）
A、从立场中脱离出来，强调共同的利益，要
求平等机会，不要被威胁吓倒而做出不情愿的让 步。
B、 以牙还牙，不合作拉到，去寻找新的合作 伙伴。
C、 给出供选择的多种方案以达到合作的目的。 D、摆事实，讲道理，同时也给出合作的目的。 E、 通过有影响力的第三者进行调停，赢得合 理的条件。
E、 窥视对方真正的需求和兴趣，不要给予清晰的答案，并可将 计就计促成交易。
4、 谈判对方提出几家竞争对手的情况，向你施压，说你的价格太高 要求你给出更多的让步，你应该（）
A、谈判更多的了解竞争状况，坚持原有的合作条件，不要轻易做 出让步。
B、 强调自己的价格是最合理的。 C、 为了争取合作，以对方提出竞争对手最优惠的价格条件成交。 D、问：既然竞争对手的价格如此优惠，你为什么不与他们合作？ E、 提出竞争事实，说对方提出的竞争对手情况不真实。 5、 当对方提出如果这次谈判你能给予优惠条件，保证下次给你更 大的生意，此时你应该（）
解决冲突的技术 问题解决；提出一个更高目标；资源拓宽；回避；
缓和；折衷；权威命令；改变个人因素；改变结 构因素 激发冲突的技术 运用沟通 引进外人 重新建构组织 任命一名吹毛求疵者
谈判
双方或多方相互交换产品或服务，并试图对他 们之间的交换比率达成协议的过程。
表15-2 分配谈判与综合谈判
8、 在谈判过程中，对方总是改变自己的方案、观点、条件，使 谈判无休无止的拖下去。你应该（） A、 以其人之道还治其人之身，用同样的方法与对方周旋。 B、 设法弄清楚对方的期限要求，提出己方的最后期限。 C、 节省自己的时间和精力，不与这种对象合作。 D、采用休会策略，等对方真正有需求时再和对方谈判。 E、 采用“价格陷阱”策略，说明如果现在不成交，以后将会 涨价。
1、A----2分 B----3分 C----7分 D----6分 E----10分 2、A----2分 B----10分 C----7分 D----6分 E----5分 3、A----4分 B----3分 C----6分 D----7分 E----10分 4、A----10分 B----6分 C----5分 D----2分 E----8分 5、A----4分 B----2分 C----10分 D----6分 E----5分 6、A----6分 B----2分 C----6分 D----10分 E----3分 7、A----10分 B----4分 C----8分 D----2分 E----7分 8、A----4分 B----10分 C----3分 D----6分 E----7分 9、A----4分 B----6分 C----2分 D----10分 E----7分 10、A----10分 B----2分 C----6分 D----6分 E----7分
6、 谈判对方有诚意购买你整体方案的产品（服务）但苦于财力 不足，不能完整成交。此时你应该（） A、要对方购买部分产品（服务），成交多少算多少。 B、 指出如果不能购买整体方案，就以后再谈。 C、 要求对方借钱购买整体方案。 D、如果有可能，协助贷款，或改变整体方案。改变方案时要 注意相应条件的调整。 E、 先把整体方案的产品（服务）卖给对方，对方有多少钱先 给多少钱，所欠之钱以后再说。
452）
你是商务谈判好手吗？
商务谈判情景测试，一共10题，记录下你的答案哦， 最后计算总分。
1、 你认为商务谈判（） A、是一种意志的较量，谈判对方一定有输有赢。 B、 是一种立场的坚持，谁坚持到底，谁就获利多。 C、 是一种得妥协的过程，双方各让一步一定会海
阔天空。 D、双方的关系重于利益，只要双方关系友好必然
阶段1
潜在的对 立或失调
阶段2
认知和 人格化
阶段3 行为意象
阶段4 行为
阶段5 结果
前提条件
沟通 结构 个人变量
认识水平 上的冲突
情感水平 上的冲突
冲突处理 的行为意 象 竞争 பைடு நூலகம்作 折衷 回避 迁就
公开的冲突 冲突各方
的行为 对方的反
应
提高群 体绩效
降低群 体绩效
图15-1 冲突过程
9、 在谈判中双方因某一个问题陷入僵局，有可能是过分坚持立 场之故。此时你应该（） A、跳出僵局，用让步的方法满足对方的条件。 B、 放弃立场，强调双方的共同利益。 C、 坚持立场，要想获得更多的利益就的坚持原有谈判条件不 变。 D、采用先体会的方法，会后转换思考角度，并提出多种选择 等策略以消除僵局。 E、 采用更换谈判人员的方法，重新开始谈判。
C、 提出要见决策者，重新安排谈判。 D、与对方谈判代表先签订合作意向书，取得初步的谈判成果。 E、 进一步给出让步，以达到对方谈判代表有权做主的条件。 3、 为得到更多的让步，或是为了掌握更多的信息，对方提出一些 假设性的需求或问题，目的在于摸清底牌。此时你应该（）
A、按照对方假设性的需求和问题诚实回答。 B、 对于各种假设性的需求和问题不予理会。 C、 指出对方的需求和问题不真实。 D、了解对方的真实需求和问题，有针对性地给予同样假设性答 复。
organizationbehavior126
组织行为学
第15章 冲突与谈判
我不愿意我的周围有任何“惟命是从”的人，我要 每个人都跟我讲实话，即使这意味着他为此而丢掉工 作。
——S·高德温
迪斯尼的冲突：2019首席执行官艾斯纳雇佣新总 裁奥维茨，14个月后解聘奥维茨。
学习目标
定义冲突 指出冲突的传统观点、人际关系观点和相互作
肯
定
竞争
协作
自 我 肯 定 性不
肯 定
回避
Uncooperative
·折衷
迁就 Cooperative 合作性
图15-2 冲突处理的行为意象维度
彻底的冲突
公开有损对方 挑衅性的身体攻击
威胁和最后通牒
武断的言语攻击
无冲突
公开的质问和怀疑 轻度的意见分歧或误解
图15-3 冲突强度的连续体
冲突管理技术（表15-1）
阅读：
“大多数冲突源于缺乏沟通”（P：431） 在跨文化谈判中，美国管理者可能面对的困境（表15-3；
P：445） 跨文化谈判（P：446） 正反论：冲突有益于组织（P：449-450）
复习题（4，7，10） 讨论题（3，5） 案例分析1：施奈德国际公司（P：451） 案例分析2：谈判把冰球放入处罚箱（P：451-
如果您得了： 95以上：谈判专家 90—95：谈判高手 80-90：有一定的谈判能力 70-80：具有一定的潜质 70以下：谈判能力不合格，需要继续努力
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冲突观念的变迁：
传统观点：冲突是有害的、应该避免的。
人际关系观点：冲突是与生俱来的，有时还会对 群体的工作绩效有益。
相互作用观点：管理者要维持一种冲突的最低水 平，可以使群体保持旺盛的生命力、善于自我 批评和不断推陈出新。
功能正常的冲突：支持群体的目标、并能提高 群体工作绩效的冲突。
功能失调的冲突：阻碍群体工作绩效的冲突。 任务冲突：与工作内容和目标有关的冲突。 关系冲突：着重于人际间关系的冲突 过程冲突：指向工作如何完成。