北理工《运营管理》课程学习资料(七)81

北理工《运营管理》拓展资源（七）
第九章先进生产方式
案例分析：精益生产的流程优化案例分析
一、案例背景
南方机电制造有限公司隶属于南方航空动力机械公司下，企业在几点产品的开发和生产制造方面都是具有一定的基础，南方机电制造有限公司主要从事国外几点产品的“三来一补”转包生产，其产品主要以外向型生产为主，生产模式主要依靠客户的订单要求进行组织生产。

方机电制造有限公司的生产主要是以客户订单作为其生产驱动，产品系列化，如：刷杆支架、顶杆支架、摇轴、转轴等。

同类型的产品其相关结构是比较相似的，其生产组织过程具有多品种小批量的特点。

以刷杆支架为例，年订货量为2800件，要求每月交付150件。

但是，按照公司现有生产能力根本无法满足需求。

一方面，由于生产管理比较粗放，生产组织流程不尽合理，致使其生产效率低、周期长、不能按期交货等缺点十分突出, 企业每月有30%～50% 的订单不能按时出货；另一方面，工人长期加班，生产能力表现得严重不足，使企业在快速响应市场、满足客户需求方面，表现得越来越力不从心。

二、企业中存在的问题以及主要的原因分析
通过对该企业生产预计管理进行相关的考察后，对该企业问题的原因有了一个大致的结论：①每月批量投放制定不合理。

无法按顺序组织生产，在制品占用时间长，生产周期长（生产周期大约一个月）缺乏灵活的处理能力，市场响应能力差。

②工序作业缺乏标准化。

工序设备及人员配置不尽合理，经常出现多处设备闲置及人员等待时间，且同道工序的作业方法、作业时间相差悬殊，、生产进度控制困难。

并且不能建立有效的工时考核标准，生产能力存在较大的不确定性。

③缺乏基本的市场预测机制，按订单生产。

临时订单的插单生产，经常引起整体生产过程的混乱，不能按时交货的情况经常发生。

④由于工序设备及人员配置不尽合理。

出现多处设备闲置及人员等待时间，造成生产能力的浪费。

⑤生产现场布局混乱。

没有安全可靠的工位器具存放保护零件和运输零件，造成零件的碰伤和划痕，导致零件返修甚至报废。

三、根据制定优化方案
根据上述分析，企业目前生产流程中存在的问题主要分为机械加工的工艺技术问题和企业整体生产现场布局问题。

结合精益生产方式和企业未来发展趋势，提出建立一套较完整的现代加工技术及工艺管理体系，对企业原有传统生产组织及管理流程进行改造，对产品加工工序内容、设备和人员重新调整布置。

通过增加必要的先进设备，并组成比较灵活的小单元相连接方式生产线，实现了消除浪费、提高效率、降低成本的精益生产目标，并在生产现场之间建立“连续流程”，实现整个价值流的优化，并采用拉动式生产控制方式提高生产效率。

制定出的改进措施如以下几个方面：
3.1调整月批次投入量着眼于整个生产流程，追求工序间在制品、半成品的零库。

而原来每批次投入量80件，单批次数量过多，造成单批次流转周期过长，经常出现设备、人员停工待料的情况。

经过分析测算，将单批次投入量调整为30件，每月投入5-6批次，以适应各加工环节的频次，较好地控制了生产现场在制品的合理流转，保证了生产流程的连续性。

3.2建立完整的生产线精益生产强调价值流的流动，运用这一个流流动，把设备根据这个流
的流动方向按加工工序的顺序进行布置，从而大大缩短工序间的距离，减少了搬运。

根据精益生产的要求及各加工设备工序能力的不同，调整设备，增加一台立式加工中心，并将两台铣床和一台钻床调整他用。

按所加工零件“刷杆支架”的工艺流程，组成较灵活的小单元相连接的生产线，完成全部机械加工的工序内容，生产出合格的产品。

配置必须的加工设备和工人，并根据生产周期需要及设备加工能力合理安排人员班次。

经过以上调整后，设备加工能力得到显着提升，各生产单元更为紧凑，大大减少了零件的中途流转时间和设备空置时间。

3.3对加工工艺改进优化精益生产要求人员按标准工艺工作，按节拍进行生产。

根据精益生产方式、现代加工技术及工艺管理模式对零件“刷杆支架”的加工工艺进行合并调整，对加工工序中的50、60、80、90工序合并成一道工序，采用加工中心机床进行加工，仅此一项，不但节省了加工费用，更缩短加工时间，保证了质量，提高了产品的合格率。

①生产成本分析。

该零件（如图5所示）工艺技术复杂程度中等，有形位公差要求。

经过设备调整和工序调整后，增加了资金的投入，购置了立式加工中心。

但是从表1与表2的对比中可以看出加工费用不但没有增加，还有所降低。

更重要的是提升了企业的生产加工能力和扩大了生产范围。

A.原成本：Q原工序费用=E50工序+E60工序+E80工序+E90工序=10+9+50+60=129元
B.现成本：Q加工中心=E加工中心工件单价·H工序时间=100x0.7=70元
②工序能力分析。

从单件工时来看限制工序能力的瓶颈主要在80、90、120工序，而120工序直接通过增加检验人员可以解决，因为80、90工序则比较复杂，工艺要求较高，由于工人的加工技术参差不齐，造成产品质量极不稳定，合格率较低，更导致生产效率的低下。

所以，必须通过改进工艺和调整加工设备，才能提高生产效率保证加工质量，直接提高产品零件合格率，使工序能力得到极大的提升。

③生产周期分析。

由于50、60、80、90工序时间较长，加工内容多，存在不确定性，容易造成生产周期的延长和混乱，经过50、60、80、90工序的调整合并后，改由加工中心机床一道工序加工，工序时间也由原来134分钟/单件工时（合并前）缩短到现在42分钟/单件工时（合并后）。

单件总工时也由原来“80分钟/单件总工时”缩短到“288分钟/单件总工时”，大大节约了工序加工时间，直接缩短了零件加工的生产周期。

3.4采用“”方式通过对生产计划、生产进度、在制品流转过程、质量控制和管理等各环节借鉴精益生产的“看板管理”，可以更好地传送生产以及运送的工作指令，防止过量生产和过量运送，进行“目视管理”并能及时改善存在的问题。

加强产品的质量控制，在零件加工过程中增加必要的检测和抽检，避免零件的批量返修和报废。

增加必要的工位器具保护零件，避免零件的碰伤和划痕，减少零件的返修和报废。

选用性价比较好的刀具、夹具、量具，降低生产费用和。

第十章设备管理
案例分享：海尔设备管理
一、OEC管理法
海尔独创了一套管理理论—OEC管理，O(Overall）意为“全面的”；E(Everyone，Everything，Everyday）意为“每个人、每件事、每一天；C(ControlandClear）意为“控制和清理”。

其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有提高，明天的目标要比今天的目标高。