第五章 激励理论与管理
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《组织行为学》课后习题答案完整版-第五章激励理论及其应用
第五章激励理论及其应用一、简答题1.什么是双因素激励理论？如何将保健因素转化为激励因素？答：双因素激励理论的基本观点：（1）传统理论认为，“满意”的对立面是“不满意”，但双因素理论认为“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。
（2）那些使员工对工作感到不满意的因素主要是与工作环境相联系的保健因素。
保健因素主要起预防作用。
保健因素包括工作本身、认可、成就和责任、进步、晋升等。
在工作激励中，保健因素的满足主要是避免员工的不满意。
（3）那些使员工感到满意的因素主要是与工作内容相联系的激励因素。
激励因素包括公司政策和管理、监督、薪水、工作条件、安全以及人际关系等。
只有对激励因素的满足才能真正达到激励员工的目的。
将保健因素转化为激励因素的措施有：（1）精神激励是最长久，通过有效的领导、积极向上的企业文化、个人参与、多元化价值观等事业留人、也可通过绩效管理、行业发展、职业的优越感、绩效激励等情感留人；（2）个人目标和公司目标结合；（3）帮助员工做好职业规划；（4）制定较为灵活的薪酬策略，与工作发展前途对应等 2.内容型激励理论主要包括马斯洛的需要层次理论、奥尔德弗的ERG理论、赫兹伯格的双因素理论和麦克利兰的成就需要理论，试对它们进行比较。
答：ERG理论是在需要层次论基础上的发展主要表现在：(1)马斯洛的需要层次论是建立在满足——上升的基础上的。
也就是说一旦较低层次需要已经得到满足，人们将进到更高一级的需要上去；而ERG 论不仅体现满足——上升的方面，而且也提出了遇挫折——倒退这一方面。
挫折——倒退说明较高的需要未满足或受到挫折的情况下，更着重或把更强烈的欲望放在一个较低层次的需要上。
(2)需要层次论认为，每一个时期只有一种突出的需要；而ERG 论指出在任何一个时间内可以有一个或一个以上的需要发生作用。
(3)需要层次论认为，人的需要是严格地按由低到高逐级上升的, 不存在越级，也不存在由高到低的下降；而ERG论则指出，人的需要并不一定严格按由低到高发展的顺序，而是可以越级的。
激励理论在管理中的运用(ppt 48页)
• 根据工作时间或资历，个人和组织的绩 效水平来决定员工报酬的薪资制度。
• 浮动工资没有固定的保障，报酬随绩效 而波动。
• 2)浮动工资与激励理论
• 2、 浮动工资的主要形式
• 1、充实工作内容 • (1)延长加工周期 • (2)下放责任和职权 • (3)生产员工兼搞些辅助工作
• 2、自治工作群 • 瑞典沃尔沃(Volvo)公司凯尔玛工厂
• 3、弹性工作制
• 所谓弹性工作制，是指在完成规定的工 作任务或规定的工作时间长度的前提下， 员工可以自由选择工作的具体时间安排， 以替代统一固定的上下班时间的制度。 这种方式给予了员工更大的自主管理权
一起，一方面员工在心理上体验做主人 翁的感受。
• 一般称为职工持股计划：Employee Stock Ownership Plans，简称ESOP， 是由美国律师路易斯·凯尔萨在60年代最 先提出的 。
（三）员工参与的实际应用
• 1、员工参与在国外的应用 • 英国 ：联合代表委员会 • 美国：斯坎隆(Scanlon)计划 • 日本 ：质量管理(Qc)小组
• 另外，许多工作并不宜采用弹性工作制，
（三）推行工作丰富化需注意的 问题
• 1）丰富化的工作需要更多的培训，员工 会感受到更大压力。
• 2)工作总量一定时，部分工人的工作 丰富了，其他人的工作会更琐碎、单调。
• 3)工作丰富化要求授权，职责可以分 配，但能力无法分配
• 4)若奖酬制度与绩效、技能相关，则工 作丰富化会增加支出。
• 1、分享决策权 • 是指下级在很大程度上分享其直接监管
者的决策权。 • 2、代表参与是指工人不是直接参与决策，
而是一部分工人的代表参与。 • 3、质量管理小组是由一组员工和监管者
组织行为学第五章激励
得。 • 成就需要受到组织管理状况的影响。
3、成就需要理论的现实意义
• 麦克利兰认为具有高成就需要的人有以下特征： • （A）不回避风险（对风险采取现实主义的态度），敢于
负责； • （B）通过自身不懈的努力，全神贯注地完成工作； • （C）重视内在激励，在完成工作中获得满足； • （D）重视工作中的信息反馈，关心生产，也关心员工。 • 意义： • 该理论指出，具有高成就需要的人，在组织中起着导向作
四、双因素理论
• 双因素理论由美国学者赫茨伯格（Herzberg）提 出。他运用问卷法进行调查，分析职工最满意和 最不满意的因素是什么，提出这一理论。
• 1、理论要点 • 影响人的行为的需要有两种因素，即 • 保健因素 • 激励因素
• 保健因素——工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。这些条件的 改善，只能消除职工的不满，不能使其非常满意。
• 努力和绩效的关系：取决于对目标的期望
概率，不宜过高或过低
• 绩效和奖励的关系：绩效的取得必须给予奖励，奖励的形式应当是多种多样的
• 奖励与满足个人需要的关系：满足需要应因人而异，应采取自助餐式的奖励
案例分析：骨干员工为什么 辞职？
• 刘经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业 务骨干要走。
组织行为学
第五章 激励
本章结构
激 内容型激励理论
励 概
过程型激励理论
述
强化理论
• 本章内容： • 需要、动机与激励，内容型激励理论，过程型激励理论，行为改造型激励理论。 • 学习目的： • （1）了解激励的过程。 • （2）理解需要的特点，理解动机的功能、动机与行为之间的关系，理解激励的功能。 • （3）掌握各种激励理论的基本观点及在管理实践中的具体应用。
3、成就需要理论的现实意义
• 麦克利兰认为具有高成就需要的人有以下特征： • （A）不回避风险（对风险采取现实主义的态度），敢于
负责； • （B）通过自身不懈的努力，全神贯注地完成工作； • （C）重视内在激励，在完成工作中获得满足； • （D）重视工作中的信息反馈，关心生产，也关心员工。 • 意义： • 该理论指出，具有高成就需要的人，在组织中起着导向作
四、双因素理论
• 双因素理论由美国学者赫茨伯格（Herzberg）提 出。他运用问卷法进行调查，分析职工最满意和 最不满意的因素是什么，提出这一理论。
• 1、理论要点 • 影响人的行为的需要有两种因素，即 • 保健因素 • 激励因素
• 保健因素——工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。这些条件的 改善，只能消除职工的不满，不能使其非常满意。
• 努力和绩效的关系：取决于对目标的期望
概率，不宜过高或过低
• 绩效和奖励的关系：绩效的取得必须给予奖励，奖励的形式应当是多种多样的
• 奖励与满足个人需要的关系：满足需要应因人而异，应采取自助餐式的奖励
案例分析：骨干员工为什么 辞职？
• 刘经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业 务骨干要走。
组织行为学
第五章 激励
本章结构
激 内容型激励理论
励 概
过程型激励理论
述
强化理论
• 本章内容： • 需要、动机与激励，内容型激励理论，过程型激励理论，行为改造型激励理论。 • 学习目的： • （1）了解激励的过程。 • （2）理解需要的特点，理解动机的功能、动机与行为之间的关系，理解激励的功能。 • （3）掌握各种激励理论的基本观点及在管理实践中的具体应用。
组织行为学(管理心理学)第5章群体动力与激励理论精品PPT课件
——外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所 获得的满足感，它与工作任务不是同步的。如果一项 又脏又累、谁都不愿干的工作有一个人干了，那可能 是因为完成这项任务，将会得到一定的外酬——奖金 及其它额外补贴，一旦外酬消失，他的积极性可能就 不存在了。所以，由外酬引发的外激励是难以持久的。
第五章 群体动力与激励理论
Ⅰ 卢因的群体动力论 Ⅱ 激励概述 Ⅲ 内容型激励理论 Ⅳ 过程型激励理论 Ⅴ 行为改造型激励理论 Ⅵ 综合型激励理论
2021/2/5
1
有效地激励！
某日某国，某渡船缓缓离开码头，船上的乘客来自多个国家。
船至河中，船长发现由于超载，船就要倾覆了，既回不去又 到不了，惟一的办法就是甩掉几个乘客。
2021/2/5
16
（三）内激励与外激励
所谓内激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心 的激励；所谓外激励是指由外酬引发的、与工作任务 本身无直接关系的激励。
——内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进行过 程中所获得的满足感，它与工作任务是同步的。追求 成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等 内酬所引发的内激励，会产生一种持久性的作用。
一、激励的概念
通过一定的刺激激发人的动机，鼓励人们朝着所 期望的目标前进的心理活动过程。也就是通常所说 的调动人的积极性。 激励被认为是“最伟大的管理原理”。 在组织行为学中，激励是最具挑战性的课题。 一个主管如果不知道怎样激励人，他就不能胜任 这个工作。
2021/2/5
11
影响个体工作绩效的因素 P= ƒ（ A • C • M ） P——工作绩效， M——激励水平或工作积极性， A——工作能力， C——工作条件。
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二、人的行为过程的一般模式
第五章 群体动力与激励理论
Ⅰ 卢因的群体动力论 Ⅱ 激励概述 Ⅲ 内容型激励理论 Ⅳ 过程型激励理论 Ⅴ 行为改造型激励理论 Ⅵ 综合型激励理论
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1
有效地激励！
某日某国，某渡船缓缓离开码头，船上的乘客来自多个国家。
船至河中，船长发现由于超载，船就要倾覆了，既回不去又 到不了，惟一的办法就是甩掉几个乘客。
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（三）内激励与外激励
所谓内激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心 的激励；所谓外激励是指由外酬引发的、与工作任务 本身无直接关系的激励。
——内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进行过 程中所获得的满足感，它与工作任务是同步的。追求 成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等 内酬所引发的内激励，会产生一种持久性的作用。
一、激励的概念
通过一定的刺激激发人的动机，鼓励人们朝着所 期望的目标前进的心理活动过程。也就是通常所说 的调动人的积极性。 激励被认为是“最伟大的管理原理”。 在组织行为学中，激励是最具挑战性的课题。 一个主管如果不知道怎样激励人，他就不能胜任 这个工作。
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影响个体工作绩效的因素 P= ƒ（ A • C • M ） P——工作绩效， M——激励水平或工作积极性， A——工作能力， C——工作条件。
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二、人的行为过程的一般模式
组织行为学-激励理论
项甚至多项工作。
二、工作设计
工作丰富化
纵向拓展员工的工作内容，主要是增加员工计划、组织、控制与评价
自己工作的自主性和责任感。
工作分担
两个人或多个人承担一项工作，共同分享工作报酬。
二、工作设计
弹性工作时间
除了保证组织规定的共同工作时间以外，员工可以灵活地选择自己工
作时间的工作设计方法。
=
——自己对现在所获报酬的感觉； ——自己对过去所获报酬的感觉；
——自己对个体现在投入的感觉； ——自己对个体过去投入的感觉。
其中，P（present）代表“现在”，E（ego）代表“过去”。
二、亚当斯的公平理论
当
<
时，
远程办公
脱离固定的传统办公地点，如在家进行办公，信息的传递与业务往来
主要依靠信息技术。
第五节 激励的实践应用
一、激励原则
➢ 目标一致原则
➢ 物质激励与精神激励相结合的原则
➢ 外在激励与内在激励相结合的原则
➢ 正激励和负激励相结合的原则
➢ 按需激励原则
二、激励理论在管理中的应用
➢ 奖励制度
➢ 工作绩效评估
建立友好的和
左右别人，
取成功的内驱
亲密的人际关
影响、控制
力
系的愿望
他人的需要
第三节 过程型激励理论
一、弗鲁姆的期望理论
激励力(M)＝效价(V)×期望(E)
V
E
效价：
期望：
达成目标对满足个人需要价值的高低，也就是目
标的价值有多大
个人对其行为达成预期目标可能性大小的判断，
其数值在0和1之间，也就是成功的可能性
二、工作设计
工作丰富化
纵向拓展员工的工作内容，主要是增加员工计划、组织、控制与评价
自己工作的自主性和责任感。
工作分担
两个人或多个人承担一项工作，共同分享工作报酬。
二、工作设计
弹性工作时间
除了保证组织规定的共同工作时间以外，员工可以灵活地选择自己工
作时间的工作设计方法。
=
——自己对现在所获报酬的感觉； ——自己对过去所获报酬的感觉；
——自己对个体现在投入的感觉； ——自己对个体过去投入的感觉。
其中，P（present）代表“现在”，E（ego）代表“过去”。
二、亚当斯的公平理论
当
<
时，
远程办公
脱离固定的传统办公地点，如在家进行办公，信息的传递与业务往来
主要依靠信息技术。
第五节 激励的实践应用
一、激励原则
➢ 目标一致原则
➢ 物质激励与精神激励相结合的原则
➢ 外在激励与内在激励相结合的原则
➢ 正激励和负激励相结合的原则
➢ 按需激励原则
二、激励理论在管理中的应用
➢ 奖励制度
➢ 工作绩效评估
建立友好的和
左右别人，
取成功的内驱
亲密的人际关
影响、控制
力
系的愿望
他人的需要
第三节 过程型激励理论
一、弗鲁姆的期望理论
激励力(M)＝效价(V)×期望(E)
V
E
效价：
期望：
达成目标对满足个人需要价值的高低，也就是目
标的价值有多大
个人对其行为达成预期目标可能性大小的判断，
其数值在0和1之间，也就是成功的可能性
第五章 激励理论与管理(上) 《管理心理学》
将“激励”这一概念用于管理，就是通常所说的调动人的积极性的问题。 需要、动机、行为、目标这四者之间的关系可以用图5-1来描述。如果将图5-1改画成为图5-2的形式， 那么，这就是一张典型的人类行为的模式图。
图5-1 需要、动机、行为、目标之间的关系
5.1 激励的一般概念
图5-2 人类行为的模式
5.1 激励的一般概念
操作性条件反射是一种反应型条件反射，个体只有在强化的条件下才会形成这种反射。在操作性条件反 射中强化取决于反应，不取决于对刺激的感知，学得的反应会因强化的增加而增加，也会因强化的减弱而消 退。由此，可以得出行为是个体强化经验的产物。
5.2 强化理论与管理中的奖励和惩罚
行为修正激励与正、负强化
图5-5是强化概念模式图，其中形象地显示了正、负强化的含义。
工作动机是指引导一个人参与特定行为的内在状态。动机与行为的方向、强度和持续性密不可分。持续 性指的是对一种行为连续不断的投入，持续努力完成某事。
5.1 激励的一般概念
激励的概念
“激励”一词作为心理学术语，指的是持续激发人的动机的心理过程。通过激励，在某种内部或外部刺 激的影响下，使人始终处在一个兴奋状态中。激励是指引起个体产生明确的目标指向行为的内在动力。
图5-5 强化概念的模式
5.2 强化理论与管理中的奖励和惩罚
有效奖励的实施方
1.创造有效奖励的心理气氛
奖励先进要特别注意环境的心理气氛。在一个平淡气 氛中奖励一个人，这种奖励对此人和其他人只能起保 健因素的作用。如果能创造受奖光荣的浓厚的心理气 氛，那么在这种气氛下，奖励对被奖励者与其他人都 有极为强烈的激励作用。
5.3 内容型激励理论
马斯洛的需要层次论与阿德弗的成就需要理论
1.需要层次论概述 马斯洛在其《人类动机的理论》一书中，阐述了
图5-1 需要、动机、行为、目标之间的关系
5.1 激励的一般概念
图5-2 人类行为的模式
5.1 激励的一般概念
操作性条件反射是一种反应型条件反射，个体只有在强化的条件下才会形成这种反射。在操作性条件反 射中强化取决于反应，不取决于对刺激的感知，学得的反应会因强化的增加而增加，也会因强化的减弱而消 退。由此，可以得出行为是个体强化经验的产物。
5.2 强化理论与管理中的奖励和惩罚
行为修正激励与正、负强化
图5-5是强化概念模式图，其中形象地显示了正、负强化的含义。
工作动机是指引导一个人参与特定行为的内在状态。动机与行为的方向、强度和持续性密不可分。持续 性指的是对一种行为连续不断的投入，持续努力完成某事。
5.1 激励的一般概念
激励的概念
“激励”一词作为心理学术语，指的是持续激发人的动机的心理过程。通过激励，在某种内部或外部刺 激的影响下，使人始终处在一个兴奋状态中。激励是指引起个体产生明确的目标指向行为的内在动力。
图5-5 强化概念的模式
5.2 强化理论与管理中的奖励和惩罚
有效奖励的实施方
1.创造有效奖励的心理气氛
奖励先进要特别注意环境的心理气氛。在一个平淡气 氛中奖励一个人，这种奖励对此人和其他人只能起保 健因素的作用。如果能创造受奖光荣的浓厚的心理气 氛，那么在这种气氛下，奖励对被奖励者与其他人都 有极为强烈的激励作用。
5.3 内容型激励理论
马斯洛的需要层次论与阿德弗的成就需要理论
1.需要层次论概述 马斯洛在其《人类动机的理论》一书中，阐述了
激励理论与管理上
（2）精神激励：管理者运用荣誉等精神性的奖励，影响和改变职工的 工作行为，激发其工作动机。
2020/11/19
11
1.4.3 正激励和负激励
（1）正激励：即奖励，指运用物质或精神奖励，使职工有利于组织的 态度和行为得以不断巩固和加深。
（2）负激励：即惩罚，指运用物质或精神上的惩罚，使职工的那些不 利于组织的态度和行为得以不断地削弱、减少，直至消除。
2020/11/19
7
1、员工判别需要
2、员工寻找满足 需要的途径
3、员工选择指向 目标的行为
6、员工修正需要
5、员工受到奖励 或惩罚
4、员工采取行动
激励过程的核心阶段
2020/11/19
8
1.3 激励的特征
（1）激励是有方向性的。 （2）激励是有选择性的。 （3）激励是有时效性的。 （4）激励也有复杂性和能动性。
（2）一个层次的需要相对地满足了，就会向高一层次发展。
（3）同一时期内，可以同时存在几种需要，但是总有一种需要是占支 配地位的。
淮阴工学院人文学院
管理心理 学
第五章 激励理论与管理（上）
主讲人：许加明
内容概要
1 激励的一般概念 2 强化理论与管理中的奖励与惩罚 3 内容型激励理论
2020/11/19
2
1 激励的一般概念
1.1 激励的含义
从心理学的角度来讲，激励指的是持续激发人的动机的心 理过程。具体到管理过程中，就是调动人的积极性的心理过 程。
2020/11/19
21
3.1.2 需要各层次间的相互关系
以马斯洛看来，人类价值体系中存在着两类不同的需要，一类是沿生 物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要；一类是随生物 进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需以变化，也有种种例外情况。
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1.4.3 正激励和负激励
（1）正激励：即奖励，指运用物质或精神奖励，使职工有利于组织的 态度和行为得以不断巩固和加深。
（2）负激励：即惩罚，指运用物质或精神上的惩罚，使职工的那些不 利于组织的态度和行为得以不断地削弱、减少，直至消除。
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1、员工判别需要
2、员工寻找满足 需要的途径
3、员工选择指向 目标的行为
6、员工修正需要
5、员工受到奖励 或惩罚
4、员工采取行动
激励过程的核心阶段
2020/11/19
8
1.3 激励的特征
（1）激励是有方向性的。 （2）激励是有选择性的。 （3）激励是有时效性的。 （4）激励也有复杂性和能动性。
（2）一个层次的需要相对地满足了，就会向高一层次发展。
（3）同一时期内，可以同时存在几种需要，但是总有一种需要是占支 配地位的。
淮阴工学院人文学院
管理心理 学
第五章 激励理论与管理（上）
主讲人：许加明
内容概要
1 激励的一般概念 2 强化理论与管理中的奖励与惩罚 3 内容型激励理论
2020/11/19
2
1 激励的一般概念
1.1 激励的含义
从心理学的角度来讲，激励指的是持续激发人的动机的心 理过程。具体到管理过程中，就是调动人的积极性的心理过 程。
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3.1.2 需要各层次间的相互关系
以马斯洛看来，人类价值体系中存在着两类不同的需要，一类是沿生 物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要；一类是随生物 进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需以变化，也有种种例外情况。
管理心理学激励理论与管理ppt课件
.
33
按件计酬
（piece-rate pay plans ）
利润分享制
（Profit-sharing plans）
变动薪酬
（variable-pay plans）
目标资金制
工作资金制
.
34
变动薪酬的评价
优点
获利提高 生产力上升 员工态度改善 缺勤率降低
缺点
无法估算将来的状况
.
35
公平理论
激励理论与管理
.
1
激励理论与管理
激励的概念与意义 几种激励理论
行为主义的激励理论 认知主义激励理论
内容型激励理论 过程型激励理论
目标设置理论 综合的激励理论
.
2
激励的概念
什么是激励 激励是指激发人的动机的过程。
需
动
行
目
要
机
为
标
.
3
激励的意义
绩效＝F（能力·激励）
哈佛大学的威廉·詹姆斯在一次员工激励调查研究中 发现，按时计酬的员工只能发挥20％－30％的能力， 如果给予激励，他认为他们能力可以发挥到80％－ 90％。
Business Review, Jan2003, Vol. 81 Issue .1, p87-96
17
双因素理论
导致不满意的因素
安全感 地位
与下属的关系 个人生活
与同事的关系 薪酬
工作条件 与上级的关系
公司的政策 和管理
监督
发生频率的百分比
50% 40 30 20 10 0
25.
有激励作用的因素
- Quality of Supervision - Pay
- Company policies
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
完成任务的集中度差
某项任务
16
高成就需要的人认为一项任务成 功的可能性为50%时绩效最高，为什么？
他们不是赌徒，不喜欢偶然性高的赌博，因为从偶 然的成功中他们得不到任何成就满足感 他们也不喜欢成功的概率过高，因为那样对自己的 能力没有任何挑战性
为高成就需要的员工安排困难的挑战性 任务， 设置需要经过一定努力才能实现的目标
步骤： （1）向参与训练的人讲授如何像一个高成就需要 的人那样地思考、谈话和行动 （2）鼓励受训对象为自己设立一个比较高的、但 经过深思熟虑的、可以实现的工作目标 （3）教会受训对象认识自己 （4）通过让受训成员了解彼此的希望、顾虑、成 功和失败，并通过让他们共同经历一段感情经历 的方法，建立起一个在精神上合作的小组。
本 身
33
观点
满意——————————————不满意 满意——————————————没有满意 没有不满意——————————不满意
34
第三节 过程型激励理论
一、公平理论（Equity Theory） 案例：
李萍去年从重点财经大学毕业，获得会计学位。 在接受了许多组织的面试后，她选择了全国最大的 一家会计公司中的一个职位，并被派到驻广州办事 处。李萍对她所得到的一切很满意：名声显赫的大 公司中的一份具有挑战性的工作，获得重要经验的 良好机会，会计专业毕业生所能得到的最高工资， 去年月薪3500元。李萍是班上最好的学生，获得相 应的工资是预料之内的事。
（五）了解需要和管理效果
好的管理人员是高成就需要的人吗？ 为什么？ 好的管理人员是高归属需要的人吗？ 为什么？ 好的管理人员是高权力需要的人吗？ 为什么？
最成功的管理人员是那些将权力导向 和成就导向结合在一起的人
25
测试：哪种需要对你最重要？
请你就每一项圈出你认为最接近你的感受的答案。
很同意
很不同意
28
18、我常发现自己正指导别人如何将他们的工 作做得更好。 19、我经常为取得对周围事物更多的控制而努 力。 20、当我在群体中工作时，我会努力使自己成 为管事的人。
29
评价：
1-5题 成就需要 4题反向计分 得分（） 6-10题 归属需要 9题反向计分 得分（） 11-15题 自主需要 14题反向计分 得分（） 16-20题 权力需要 17题反向计分 得分（） 5-10分 高 10-15分 较高 15-20分 较低 20分-25分 低
20
归属需要对员工行为的影响
1、出勤率高 2、在需要别人支持和赞同的工作中表现出色 3、在合作的工作方式下工作热情和业绩会受 到鼓舞
为高归属需要的员工创造合作的、互相支持的工作环境
21
（三）自主的需要 （Need for Independent）
对独立、自由和不受约束的渴望 ——喜欢独自工作，自己控制工作的进程，不受任 何附加的规则或程序的牵制 高自主需要的人： （1）毫不顾及来自外界的要他与群体的行事规则 保持一致的压力 （2）如不允许参加决策过程，决不会有好的业绩 （3）不愿意为组织的目标承担责任 ——通常是艺术家、商人和低层次的员工
12
为什么对工作的认可逐渐取代了年度加薪？来 自低工资国家的激烈竞争要求公司必须控制成 本。其中一种方法是控制工资增长或至少把加 薪和生产率的提高联系起来。 另一个关键因素是工作岗位的缓慢增长。劳动 力市场上的供需不平衡造成了买方市场，所以 雇主不太在意如果不给予年度加薪会失去优秀 人才。
13
三、显在需要理论
7
（三）在管理中的运用
需要的层次 生理需要 安全需要
诱因
管理措施与制度
薪水、健康的工作 身体保健、工休、住宅
环境、各种福利
设施、福利设备
职位的保障 意外的防止
雇用保证、退休金制度 健康保险、意外保险制度
归属需要
友谊、良好的人群 协谈制度、利润分配制度 关系、团体的接纳 团体活动制度、互助金制度
尊重需要 自我实现的需要
30
四、赫兹伯格的双因素理论
激励-保健理论 （motivation-hygiene theory）
31
保健因素
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
、、、、、、、、、、
安地与个同薪工与监公
全位下人事金作主督司
保 属生关 条管 政
障 的活系 件的 策
关
关和
系
系行政管理32激励因素成晋责工认成 长升任作可就
9、我会公开的表达自己与他人的不同意见。 10、我经常发现自己正在与周围的人谈论着与工 作无关的事。
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11、在我自己的工作任务上我试图成为自己的老板。 12、我以自己的方式工作，不管他人的意见。 13、我经常打破那些束缚了我个人自由的规定和政策。 14、我认为自己在工作中是一个团队工作者。 15、我尽力使自己独自一个人工作。 16、我会去选找一种主动的集体的领导者的地位。 17、我避免迫使周围的人以我的方式看待事物。
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当传统的加薪越来越少，甚至完全消失 时，“好样的”这种称赞方式代替了它 们。1993年对3200个公司的调查发展， 60%的公司使用非现金的认可奖励，而 1988年时这种方式只占20%。这次调查 还表明，14%的公司采用一次性奖金而 不是年度加薪。这些奖金可为公司节省 开支，因为它们不属于员工永久性工资 的一部分。
生理需要（the physiological needs）
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（二）规律
1、五层需要由低到高依次满足 2、未满足的需要具有激励作用 3、需要的满足是按照失望—— 满足（deprivation and gratification）的过程进行的， 4、同一时期五种需要同时存在， 只有一种成为优势需要，优势 需要的满足决定当前行为
（一）成就需要 （Need for Achievement）
测试：
假如你的面前有一袋豆子和5个靶子。你的任务是 要用豆子击中靶子。靶子一个比一个远，因此一 个比一个更难击中。
靶子A
一步之遥
2美元
靶子B
80%的人会击中
4美元
靶子C
50%的人会击中
8美元
靶子D
很少有人会击中 16美元
靶子E
几乎没有人会击中 32美元
地位、名分 权力、责任
挑战性工作 能发挥个人特长
协谈、晋升、表彰制度 奖金、进修、委员会制度
决策参与制度、提案制度 研究发展计划、劳资会议
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二、ERG理论 （ERG theory）
阿德弗（Clayton P.Alderfer） （一）人有三种核心需要： 1、生存需要（Existence needs） 2、关系需要（Relatedness needs） 3、成长需要（Growth needs）
穆雷（Murray） 基本观点： 1、人有许多需要 2、正是这些需要影响他们的行为 3、人的需要大多不是由继承而来，是由学习而得 4、人的需要受外部环境的刺激而被激活，这时， 需要才会外显，成为显在需要；如果没有“导火 线”，需要就处于潜伏状态，非活跃状态 如成就需要，归属需要，自主需要，权力需要
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一、需要层次论 （hierarchy of needs theory）
马斯洛（Abraham Maslow） （一）内容
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（the needs for selfactualization）
自我实现需要
尊重需要（the esteem needs）
归属需要（the love needs）
安全需要（the safety needs）
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（二）归属的需要 （Need for Affiliation）
被他人喜欢和接受的愿望 高归属需要的人的特征： （1）非常渴望得到他人的认可和赞同 （2）当他们在乎某人的友谊时，会尽力使自 己与他人的愿望和做事的常规相一致 （3）真正在乎别人的感受 ——喜欢包含大量人际交流的工作，如销售、 教书、公共关系和顾问
1
2
34
5
1、当我接受的任务颇有难度时我会尽全力去做。
2、我在工作中非常努力地赢取比以前的业绩更优秀 的成绩。
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3、我适度地冒风险，为争先不惜惹点麻烦。 4、我努力逃避任何附加在我的工作上的责任。 5、我努力地比同事做得更出色。 6、如果我有选择，我会选择在集体中工作而不 是独自工作。
7、在工作中我极为关注他人的感觉。 8、我喜欢做自己的工作而让别人做他们该做的 工作。
员工需要 工作行为 工作结果
需要满足
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二、ERG理论 （ERG theory）
（二）与马斯洛需要层次理论的区别
马斯洛的需要理论 阿德弗的需要理论
五种需要是天生的 有的需要是后天学习产生的
严格的阶梯式序列 不一定严格地按由低
到高逐级发展的顺序
失望——满足
失望——下挫
只有一种优势需要
同时可以有几种优势需要
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管理启示：
——对高成就需要的人有效， 任务本身的挑战性就成为激发 成就动机的导火线，这种动机 将最终导致成就导向的行为 ——对低成就需要的人无效， 会使他们有挫败感，并因此表 现差劲，甚至从工作中退出
增加工作的多样性、自主性和工作责任感来丰富员工 的工作的做法，是否一定有效？
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3、成就需要的培训
你会选择哪一个目标试一试？
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1、什么是成就需要
麦克里兰（McClelland）
追求卓越，实现目标，争取成功的需要
高成就需要的人——想把事情做得更好
高成就需要者
低成就需要者
强烈要求承担个人责任 与人分担完成工作的责任
中等挑战性的目标愿 喜欢较低风险
意承担预测后的风险
要求得到具体的反馈
不要求反馈
一心一意专注于完成
高层次需要得不到满足，满足低层次需要的愿望更强烈
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案例：
直到80年代末以前，加薪就像圣诞节的来临 一样是可预测的和永恒不变的，每年都会有。 现在不再是这样！报酬的增加被一次性的奖 金或股票所代替。 过去用工资形式来表现的表演越来越多地被 荣誉榜、电影票、老板的感谢信这些无法兑 现的方式所取代。例如，联邦快递公司 （Federal Express）在最近一年内送出50000多 封这样的感谢信。