关于优秀店长的考核标准
店长考核标准.
店长考核标准.店长考核标准一、工作业绩（总分40分）1、总体业绩20分完成团队目标任务20分完成团队基本任务18分完成团队基本任务的90% 15分完成团队基本任务的80% 12分2、个人业绩不低于店内平均分10分3、店面整体形象10分⑴店面整洁、有序 4分⑵挂版成系列 4分⑶仓库干净整齐，货品管理有序 2分二、管理能力（总分30分）1、组织店员试衣服做搭配，激发导购热情，调节店面购物气氛2分2、客户资料保管妥当，整理有序，协助客资店助整店每月发展新客数目专卖店不少于60个，商场店不少于100个。
5分3、改衣本记录清楚详细2分4、合理处理顾客投诉；在遇突发事件，如停电、偷盗时及时做出决策2分5、店面补货及时合理；周急需、周工作报告、周计划书、不定期新款反馈表按时上交2分6、新店员培养4分1）新店员三天内知道公司的规章制度1分2）新店员半个月内熟悉大组面料不低于5种，基本款、畅销款的货号和库存不低于10个2分3）新店员1个月内至少做10分1分7、店员日常行为规范的监督和管理5分1）店员排班合理，出勤的掌控、管理、签到、审核监督到位2分2）包括本人在内的日常行为规范的执行和监督3分8、退换率在合理范围内3分9、转货无差错，盘点安排有序2分10、财务日报表上交及时，清晰无差错1分11、责任心强，日报表、转货单等集中管理，店面无任何已用票据存在2分三、工作积极、主动，执行力强，配合力强（10分，由办公室各部门考核）四、专业能力（总分15分）1）整体单比达标10分整体单比达90% 8分整体单比达80% 6分2）个人单比达1.0 5分达0.9 3分达0.8 1分以上考核标准在有新店员时，60分以上为合格，70分以上为良好，80分以上为优秀；在没有新店员时，58分以上为合格，68分以上为良好，78分以上为优秀。
连续三个月考核平均值为季度考核，若第一个季度考核不合格，则第二个季度店长每月倒扣200元，继续参加考核；若第二个季度考核不合格，则店长降为助理。
优秀店长评选标准
优秀店长评选标准超市月度优秀店长评选标准一、评选目的1、表彰和奖励每月在某个方面表现优异的店长。
2、树立先进榜样，树立标准和学习的目标，供广大店长学习。
3、鼓励大家勇争第一，学习第一，从而提高整个营运能力。
二、评选范围所有好朋友超市直营门店和各好朋友加盟店三、评选内容1、评选销售第一名评选标准：①当月销售、毛利指标完成率（最高）②参考环比、同比增长率（最高）③综合处于上升趋势（可考虑）④A、B类别相互考核，C、D类别门店相互考核⑤销售考核，两个类别各选择一名，共计两名！2、评选管理第一名评选标准：①门店地面整洁、商品、货架卫生干净、陈列规范、商品丰满、缺货率低、无丢失价签者②店长善于学习，积极主动，有一定的沟通能力及创新能力③门店近三个月内无顾客投诉者④店长任劳任怨、工作认真负责⑤门店人员稳定性⑥A、B类别相互考核，C、D类别门店相互考核⑦管理考核，两个类别各选择一名，共计两名！3、评选门店增长第一名评选标准：①在销售和管理方面较前期有明显增长。
②在门店环境和商品陈列等方面有显著提高③在门店人员氛围和人员工作积极性方面有显著提高④门店增长第一名共计一名四、评选时间每月月底29日—3日五、评选方法1、评选销售第一名以每月门店销售、毛利达成数据为评选依据。
以每月门店销售、毛利达成和同比、环比相比较数据为依据。
2、评选管理第一名以每月营运大检查为管理考核依据（表格化、图片化）以每月人力报表为考核依据（数据化）3、评选门店增长第一名以同比、环比增幅数据为考核依据以门店商品陈列、商品管理、环境卫生改善为考核依据以门店工作氛围为考核依据，以门店现场访谈为方法。
店长绩效考核标准
店长绩效考核标准一、绩效考核的背景和意义。
店长作为企业管理层的重要一员，其工作绩效直接关系到店铺的经营状况和企业的整体利益。
因此，建立科学合理的店长绩效考核标准，对于提高店长的工作积极性和主动性，推动店铺业绩的提升，具有重要的意义。
二、店长绩效考核的内容。
1. 业绩考核。
店长的绩效考核首先应当以店铺的业绩为重要依据。
包括但不限于店铺的销售额、客流量、客单价等指标，同时也要考虑到店铺的盈利能力和市场占有率等方面的数据。
2. 管理能力考核。
店长作为管理者，其管理能力也是绩效考核的重要内容。
包括员工的培训和激励、店铺的日常运营和管理、货品的采购和库存管理等方面。
3. 团队合作考核。
店长作为团队的领导者，其团队合作能力也是绩效考核的重要内容。
包括团队的凝聚力、协调能力、沟通能力等方面。
4. 客户满意度考核。
店长的工作绩效还应当包括客户满意度的考核。
客户的满意度直接关系到店铺的口碑和业绩，因此店长应当注重对顾客的服务态度和购物体验的把控。
5. 创新能力考核。
随着市场的竞争日益激烈，店长的创新能力也是绩效考核的重要内容。
包括店铺的促销活动、营销策略、产品陈列等方面。
三、店长绩效考核的方法。
1. 定期考核。
公司应当建立定期的店长绩效考核制度，一般可以选择月度、季度或年度进行绩效考核，以确保对店长的工作绩效进行全面、及时的评估。
2. 多维度考核。
在进行店长绩效考核时，应当综合运用多种考核方法，包括定量指标考核、定性评价考核、360度评价考核等，以确保考核结果的客观性和全面性。
3. 绩效奖惩机制。
对于绩效考核结果优秀的店长，公司应当建立奖励机制，包括但不限于提升薪酬、晋升机会、培训机会等；对于绩效考核结果不佳的店长，应当建立相应的惩罚机制，包括但不限于降薪、调岗、甚至解聘等。
四、店长绩效考核的实施。
1. 建立科学合理的考核标准。
公司应当结合店铺的实际情况，制定科学合理的店长绩效考核标准，以确保考核的公平公正。
2. 健全考核体系。
优秀门店与优秀店长评选标准
金常来商贸有限公司优秀店长与优秀门店评选标准一,优秀店长评选1、目的总结本季度员工工作表现状况评估员工工作业绩有效的激励优良、表现优秀的店长;2、范围金常来商贸有限公司所有分店店长3、职责营运部负责评选方案的策划统筹、协调评选事宜人事部负责“优秀店长”的评选监督及揭晓评选委员会:主持评估和评选工作确定最终人选4、内容成立评选委员会总经理、营运部、人事部优秀店长评选条件4.3.1工作成绩突出工作表现优异获得公司、同事及各方领导认可4.3.2严格遵守公司规章制度月度内无重大工作失误或有效警告处分4.3.3不弄虚作假挪用、侵占公司财产4.3.4工作热忱、勤奋具有高度的工作责任感4.3.5具有良好的人际关系及合作协调能力4.3.6能合理的分配员工工作并授权能激发员工共同完成门店目标4.3.7诚实可信忠诚不二地管理门店事务有较强的集体荣誉感4.3.8本月度销售目标完成率在100%及以上在任店长期间无重大顾客投诉未发生500元以上重大被骗、被盗现象团队状况优良、员工团结、稳定商品陈列有序整齐帐目清晰准确盘点数据真实有效店铺形象佳服务质量受顾客好评未出现安全事故;5.门店提升激励考评分数占比门店形象评比月度10分产品管理评比月度10分业务知识评比月度20分门店业绩评比月度60分此项分数必须为满分,否则该店长失去评选资格5、奖项设置优秀店长给予XX元物资奖励二：优秀门店评选一、目的及适用范围二、为了全面提升门店的管理搭建和完善门店的激励体系优化考核指标更好的激发员工的积极性根据门店经营特点特制定本方案;门店提升激励项目是指对门店的店长、员工及门店进行的一种全面提升的辅助激励方式其中分为四个指标分别是门店形象、产品管理、业务知识、经营业绩;1、门店形象评比项目指由店容店貌、员工仪容仪表、卫生及员工日常行为准则等考评指标组成的评比项目;2、产品管理评比项目指以产品陈列的销售关联性为基础门店产品陈列的美观度饱满度、高低顺序和合理性主推产品的陈列促销产品的主题陈列及POP摆设对滞销产品的及时处理、缺货产品及时向公司上报下单、库存准确等为评比项目;3、业务知识评比项目对产品性能、配置、价格、卖点、套餐、现行活动等的掌握进行考核;4、经营业绩评比项目利润和销量组成的评比项目;二、门店提升激励考评分数占比1、门店形象评比月度10分2、产品管理评比月度10分3、业务知识评比月度20分4、门店业绩评比月度60分此项分数必须为满分,否则该店失去评选资格三、门店提升激励项目实施1、门店形象评比项目实施细则1由管理中心相关人员对门店进行形象检查在检查过程中按照门店形象检查评分标准附件1进行评分;2检查内容以店容店貌、仪容仪表、行为规范为基础每月抽查的1—3次取平均分作为门店当月的得分;3检查不得事先通知采取随时检查的方式检查结果由店长或当班负责人签字确认;4人力资源部在每月2日前汇总上月门店形象检查的成绩并及时做出评分处理;2、产品管理评比项目实施细则;1营运部每月抽查一次;在检查过程中按照门店产品管理评分标准附件2进行评分;2检查不得事先通知采取随时检查的方式检查结果由店长或当班负责人签字确认;3营运部汇总成绩在次月2日前将上月考评结果交至人力资源部;3、业务知识评比项目实施细则每月不定时抽查门店员工的产品掌握情况并进行考核汇总成绩在次月2日前将上月考评结果交至人力资源部; 4、门店业绩评比项目实施细则由营运部于当月月结后根据系统数据统计利润和销量在次月2日前将结果交至人力资源部;5、人力资源部根据上述四项评比结果的汇总审核合计后交总经理审批;四、门店评比激励结果运用 1、根据考核成绩确定总排名第1名的为“优秀门店“奖项得主;获得“优秀门店奖”称号的门店悬挂一个月的“优秀门店”流动红旗并给予门店现金奖励;门店的奖励基金由所获奖的门店店长负责并将奖金使用方案提报公司审核通过即可按方案使用但店长不得私自作为它用;。
关于优秀店长的考核标准
关于优秀店长的考核标准
一、考核项目分为业绩，店铺日常事务管理，店长行为规范三大块
二、考核周期为3个月，分值为业绩40分，店铺日常事务管理30分，
店长行为规范30分。
三、具体各个项目考核细则：
业绩：连续三个月业绩达标为满分，一个月不达标但高于85% 的扣10分。
月业绩高于130%的加5分。
店铺日常事务管理：店铺的卫生，员工的行为规范，店铺各项事务处理都必须达到公司的要求（具体详见公司的运营手
册）。
员工每犯一次错误（包括单子打错，迟到早退5分
钟以上，在店铺的行为规范不符合公司的要求），店长扣
1分，督导检查时卫生不合格，每一处扣1分，公司分配
的任务不执行或抵触执行，扣5分。
店铺的账目错误但未
造成公司财务损失，扣5分，如造成了公司的财务损失，
即取消优秀店长评选资格。
一个月内店铺无任何过错，加
5分。
店长的日常行为规范（详见公司运营手册）：每出现一条错误扣2分。
连续两个月没有全勤或三个月累计请假（包括事假，
病假）超过9天以上者取消优秀店长评选资格。
每个月作
一次书面的店铺总结，在次月5日前上交，没做的扣5分。
店长会议一次未到者（请过假的扣3分，未请假的取消评
选优秀店长的资格）。
四、本考核标准11月份开始实施，每3各月为一个周期，每位店长
只要分值达到80分以上者即当选优秀店长。
具体奖励为：80
分以上奖800元，90分以上奖1000元，100分以上奖1200元。
SHE服饰连锁。
店长绩效考核标准方案
店长绩效考核标准方案
以下是 9 条关于店长绩效考核标准方案的内容：
1. 销售额不达标，那还行？店长得全力提升店铺业绩呀！比如说，这个月目标销售额是 50 万，那店长就得想尽办法去达成，搞促销活动、拓展客
户群体，这不都是他应该做的嘛！
2. 客户满意度低，这能忍？店长得把顾客服务放到重中之重啊！就像上次，有顾客反馈说服务态度不好，店长就得赶紧去解决，加强员工培训，这才是负责的店长呀！
3. 库存管理混乱，那可不行！店长必须得把库存安排得妥妥当当的呀！看看隔壁店的店长，人家那库存管理，有条不紊，咱也得做到啊！
4. 员工管理乱糟糟，怎么能行呢？店长要让员工们都服服帖帖、干劲十足呀！要是员工经常迟到早退，那店长不得好好管管，设置合理的奖惩制度，这才像话嘛！
5. 店铺陈列乱七八糟，这像什么样子！店长得打造出吸引人的陈列呀！不能让商品摆得跟杂货铺一样，得美观、有吸引力，就像那些大商场的陈列一样！
6. 市场动态都不了解，那不是瞎干吗？店长要时刻关注市场变化呀！比如竞争店铺推了新活动，咱店长就得赶紧做出应对，不然怎么跟人家竞争呀！
7. 成本控制不住，这不是白忙活嘛！店长得精打细算呀！买个办公用品都大手大脚，那哪行，每一分钱都得花在刀刃上啊！
8. 团队协作一塌糊涂，那怎么搞？店长要让大家凝成一股绳呀！别这边员工闹矛盾了，店长还啥都不知道，得及时协调解决呀！
9. 创新能力没有，那可跟不上时代啊！店长得带领大家搞点新花样呀！不能老是老一套，要有新的营销策略，新的服务方式，这才够牛呀！
我的观点是：一个优秀的店长就应该在这些方面都表现出色，这样才能带领店铺走向成功！。
餐饮店长考核标准合同
餐饮店长考核标准合同一、业绩考核。
1.1 营业额目标。
1.2 利润情况。
利润也不容忽视。
成本控制得好不好，直接影响利润。
店长得像个精明的管家，知道每一分钱花在哪里。
食材采购不能只看价格，还得看质量和新鲜度。
如果店长能在保证菜品质量的前提下，降低成本，提高利润，那就是个厉害的角色。
就像那句老话说的，“吃不穷，穿不穷，算计不到就受穷”。
二、顾客满意度。
2.1 菜品评价。
顾客对菜品的评价至关重要。
菜品口味得符合大众口味，还得有自己的特色。
如果顾客老是反馈菜品太咸或者太淡，那就是店长的失职。
店长要经常和厨师沟通，根据顾客的反馈调整菜品。
这就好比你请朋友吃饭，朋友要是对饭菜不满意，你肯定会想办法改进。
2.2 服务质量。
服务也是关键。
服务员的态度要热情、周到。
顾客进门得有欢迎声，出门得有送别声。
要是服务员对顾客爱答不理的，那顾客下次肯定就不来了。
店长要培训员工，让他们知道服务好顾客就像对待自己的亲人一样，要有“顾客就是上帝”的意识。
2.3 环境卫生。
餐厅的环境卫生得干净整洁。
桌椅摆放要整齐，地面不能有垃圾，厨房更是要一尘不染。
要是顾客看到餐厅脏兮兮的，肯定会倒胃口。
这就像人要穿干净的衣服一样，餐厅也得有个好的“脸面”。
三、团队管理。
3.1 员工培训。
店长要重视员工培训。
新员工入职得培训，老员工也得定期培训，提高他们的业务能力。
就像磨刀不误砍柴工一样，员工能力提高了，工作效率也会提高。
比如培训服务员如何更好地推销菜品，培训厨师如何创新菜品。
3.2 员工满意度。
员工满意了，才能更好地为顾客服务。
店长要关心员工的工作和生活。
工资待遇要合理，工作安排要公平。
要是员工整天抱怨工作累、工资低，那团队就没有凝聚力。
这就好比一个家庭，如果家庭成员之间不和睦，这个家就不会兴旺。
餐饮店长考核标准及内容
餐饮店长考核标准及内容1. 餐饮店长对菜品的把控得有多严格呀？就像一个挑剔的美食家，每一道菜上桌前都要经过他的精心品鉴。
比如某道菜味道有点淡了，他绝对不允许就这样端给顾客，而是要求厨师立刻改进。
2. 服务质量这一块，餐饮店长那可是要死死盯住的呢！这不就像一个严格的监考老师，时刻注意着服务员的一举一动嘛。
看见有顾客杯子空了，就得赶紧去添水，这得做到位呀。
3. 成本控制对于餐饮店长来说多重要呀，简直就是家庭主妇掌管家里的开支一样！食材采购可不能浪费一分钱，得把每一笔账都算得明明白白的，不然怎么盈利呢！4. 团队管理，餐饮店长得像个知心大哥一样呀，要了解每个员工的情况。
谁最近有点情绪啦，得赶紧去关心关心；谁工作出色啦，得立刻表扬，可不就得这样嘛！比如小张今天服务特别周到，店长马上就给予肯定。
5. 卫生标准，那餐饮店长得像个洁癖患者一样要求啊！餐厅的角角落落都得干净整洁，这就像我们自己的家一样，谁不希望家里干干净净的呀！看看那桌子擦得是不是一尘不染。
6. 营销推广，餐饮店长就是那个点子大王呀！得想出各种法子吸引顾客，这不就和做游戏拉人一样嘛。
搞个促销活动啦，发个吸引人的朋友圈啦。
7. 应急处理能力，餐饮店长就得像个随时待命的消防员呀！遇到突发情况，迅速行动，绝不慌乱。
比如突然停电了，得赶紧安抚顾客，想办法解决问题。
8. 对顾客反馈的重视程度，餐饮店长那得像个捧着宝贝的人呀！每一条顾客的意见都得认真对待，因为这都是进步的机会呀，就像学生对待老师的评语一样。
9. 创新能力，餐饮店长可不能总是老一套呀，得像个时尚达人不断尝试新东西！推出新菜品，改变餐厅布置，让顾客每次来都有新鲜感。
我觉得一个优秀的餐饮店长真的太重要了，就像是餐厅的灵魂人物，决定着餐厅的兴衰呢！。
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关于优秀店长的考核标准关于优秀店长的考核标准1、有高度的敬业精神门店工作中，员工总是会潜意识地“向上看齐”。
因而店长的工作态度将直接影响到店员的工作态度，所以店长应该意识到，工作态度是可以被传染的，必须在店员中间树立起一个良好榜样。
衡量一个企业健康的最佳指标是什么?销售额的增长?成倍的利润?市场占有率?客户满意度?还是经营效率?以上都不是，而是企业的敬业度。
任何一家公司如果想要获取竞争优势……就必须让每一位员工都保持敬业。
而要想员工敬业，管理者必须身先士卒。
因此，店长必须以身作则，保持高度的敬业精神，这种精神将在潜移默化中传导给你的下属，从而促使整个团队的敬业度大大提高。
2、有强烈的团队精神西方有句谚语：由一头狮子率领的一群羊，可以打败由一头羊率领的一群狮子。
大凡成功的管理者，其员工都具有优良的团队精神，而具有优良团队精神的企业，大都有一个卓越的领导者。
优秀的企业管理者，不仅自身具有很高的素质，而且更注重有意识地提高员工的素质，培养员工的团队精神。
张瑞敏当年为了维护工作团队的形象义无返顾地砸烂72台有质量问题冰箱的举动，打破了员工的工作观念，培养了海尔员工对产品质量一丝不苟的团队精神。
企业领导人的团队意识，对团队精神起着决定作用，要培养员工强大的团队精神，领导者自身先要具备卓越的团队精神。
3、有发散的思维能力店长不仅会处事和处人，而且还要善于思考。
优秀的店长应该具有把自己要实现的愿望，尤其是要达到的管理目标清晰地描绘出来的能力;能够清楚地表明自己的思想，有强烈的信息观念，善于运用和捕捉信息，注意提高信息的数量和质量，以促进管理工作的高质高效。
提高该方面技能要求店长做到以下三点：✔具备能够了解某一事物或事件的整体或全貌的能力;✔能够了解和掌握某一事物或事件对整个组织所起的作用;✔能够预见这一事物和事件的未来发展趋势。
4、有过硬的专业技能门店的经营管理涉及到营销学、管理学、统计学等方方面面，作为店长，工作中势必要事无巨细一担子挑起来，如店员的培训、投诉的接待、陈列的更新、POP广告的制作、存货的盘点、销售活动的推行等等，所有统筹管理皆有责任和权限，因此必须具备过硬的专业技能。
要注意的两方面：✔一要具有专业知识。
在竞争白热化的今天，门店之间的竞争实际上就是服务上的竞争，谁具有较高的服务水平，就会在市场竞争中占据得天独厚的优势;✔二要具备制度的建设和执行能力。
店长必须学会构建自己的管理框架，通过制度建设，规范店员的工作和言行。
通过对制度的执行，提高自身在店员中的威信。
5、有超前的创新意识创新是企业生存的原动力。
门店的市场化过程中，那些能够及时把握门店行业发展命脉，准确预测行业发展方向的门店，总能获得更大的发展机会。
这得益于管理者的创新，比如最早推出24小时服务的门店，最先推行会员制登记的门店，更容易获得成功：①计划创新。
计划的创新既要体现计划的严肃性，又要体现计划的灵活性;既要考虑计划的超前性，又要考虑计划的可实现性。
②组织创新。
组织的目标明确，切实可行;机构精简，人员精干;因事设人，分工明确;事事有人管，人人有事干;部门间分工不分家，协作精神强。
所以，店长要不断接受新事物、新观念，善于创新进取，才能取得不断发展。
6、公平公正的态度你们门店的待遇可能不高，但只要合理、公正、公平，店员的积极性一样可以调动起来。
相反，即便你给出了不菲的待遇，但却没有一碗水端平，同样不能调动员工的积极性和赢得大家的尊重。
不能正己，焉能正人?做一个管理者，首先要信奉和笃信正确的做人标准及规范，而保证不发生偏离和越轨行为。
作为一个店长，必须秉公办事，出以公心，才能服众。
凡是尽忠尽力的人，就是疏远的人也必奖赏;只要是犯法怠慢的人，虽然是亲近也要惩罚。
善没有成绩不赏，恶没有坏果不贬。
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7、有坚强的意志竞争越激烈，就越能体现管理者的管理意志。
勇敢的管理者不会被困难重重的问题吓倒，更不会被激烈的竞争吓倒，而是能够迎难而上，为解决经营管理活动中出现的问题做出不懈努力。
因此也有店长说：“店长岗位就是为解决棘手问题而设置的!”要成为一名优秀店长，道路难免崎岖，店长的一项重要素质就是意志力和自信，一个称职的店长，一定要具备刚毅不凡、胆大心细、了解组织环境及通晓敌我、掌握游戏规则的基本能力，有坚毅的勇气。
我们知道，没有跟随者愿意在不自信和怯懦的领导者手下工作，聪明的跟随者不会长期追随不自信、怯懦领导。
8、有高效的沟通能力对店长而言，管理的核心就是管人，沟通永远是第一位的。
店长要学会沟通，应在日常工作中注意以下两个方面：一是忌言语伤人，对于下属的工作安排或者不满意见，可以通过正面的批评或者侧面的提醒进行引导。
二是要善于用人，为店员营造一个和谐、融洽、友爱、互助的工作关系，是在企业管理中应该掌握和掌控的，要善于把握每个人的心态，掌握与人交流沟通的技巧，善于激发和引导集体团队。
要学会为员工创造机会，创造条件，使员工充分体验到成就感，鼓励员工的工作激情，使员工能够喜欢自己的工作，进而获得不断发展的机会。
店长既要完成经营任务又要服务好顾客;既要对总部负责又要对店员负责，规划管理、经营创新、突出特色。
而门店训练是针对店面员工有计划、有组织、科学规范的标准化训练，通过门店训练系统达到以下三个方面良好结果。
1、提高员工的表现，降低员工离职率。
2、保证队伍达到总部要求的服务、氛围、品质、清洁标准，降低门店管理难度。
3、通过系统日常化训练实施，缩短员工成长时间，形成低成本复制机制。
9、有忧患、竞争意识家居建材行业竞争的加剧已是不争的事实。
我们常常会看到，一条不长的街上可能大大小小林立多家门店，如果没有自己的核心竞争力，你很可能被残酷地竞争淘汰出局。
这就要求店长必须须树立持久的忧患意识和竞争意识，找准阻碍发展的症结和自身存在的问题，及时解决，扬长避短。
同时，必须清醒地认识到竞争无处不在，只有高度的树立竞争意识、进取意识，不断学习新技能、了解行业新趋势，店长才能不断提升，不断进步，才不会被激烈而残酷的市场竞争淘汰。
10、有长远的学习计划在门店的经营管理工作中，常常会出现新问题，遇到新情况，面对新困难。
而找到应对之策的过程，其实就是学习的过程。
店长应该制定自身长远的学习计划，不断在工作中积累新经验，接受新思想，解决新问题，从而提高执政的能力。
关于优秀店长的考核标准一、案例：有权不敢用的门店店长门店店长甲，男，40岁。
甲之前在公司工作十余年，从最基层的仓库搬运工干起，一步一步踏踏实实，工作努力，负责认真。
公司考虑到其是老员工，忠诚度也可以，产品也熟悉，行业也熟悉，于是研究后任命其为公司一个主要利润点的大店担任店长。
甲于2014年3月起担任A店店长。
A店是公司的老店，从公司起家开始就一直是主要利润点。
公司任命甲担任店长，也是对甲的一种信任。
结果不到两个月，发现了问题：甲不敢管。
因为A店是老店，许多员工都是跟公司创始人一起上过山、下过乡、吃过红薯扛过枪，习惯了跟创始人的直接沟通，对新来店长管理还不太适应，用甲在工作报告中的话说，就是店员们不太鸟他这个店长。
怎么办?公司研究之后认为，可能是没有给甲赋予更充分的实权吧。
围绕如何把甲从交通协管转变成真正的交通警-察，就必须制度设计上让甲拥有开罚单的权力。
于是公司制定的考核制度，进行月度考评。
更奇怪的事情出现了：甲评分下来，都是满分。
于是公司领导想不通了，就问甲：之前你说大家不鸟你，公司于是设计制度，给你考核权限，并这些考核得分每月换算成的就是店员个人的实际收入奖金，为什么你不敢用?甲说，我怕得罪他们。
怕得罪人，就不应担当店长。
公司研究后认为，甲只能当各劳动模范，不具备管理能力。
于是2014年7月撤销了对甲的任命，重新任命乙为店长，用同样的制度，结果乙很快在一两个月就扭转了局面，A店的业绩在促销等的支持下，更加进步。
事后甲到处抱怨，说公司卸磨杀驴，利用完了他就撤销他等等，根本不从自身的角度看问题，对他自己不具备管理者应当具有的基本能力这一点视而不见。
由于甲在公司年限长，平时人也踏实，人缘好，因此他抱怨的市场很大，迫不得已，公司召开了甲在场的说明大会，所有相关人员一同参加，请大家投票决定A店是否应当让甲继续干店长。
最后各个细节和具体真-相特别是甲总不敢于行驶职权的细节在三对面说清楚之后，大家集体投票的结果，是A 店不应当继续让甲再当店长。
此后，事情才平息下来。
二、制度：店长的考核管理制度和利益分配体系乙担任店长一个季度，很有起色。
公司对乙的考核体系如下：1. 利益分配。
全店享受完成销售额指标后的总提成。
考虑到门店管理的实际，对门店的考核没有实行毛利率考核的纬度标准，而仅仅通过销售价格控制和销售量管理实现，并考核的唯一量化标准就是销售额。
完成销售额指标后，有一个百分比的奖励提成(比如千分之一)。
在总提成中，店长和店员的比例是1.5：1。
比如说门店总6个人(含店长一个，店员5个)，月总奖金是650元，那么就应当店长150元，其余五个店员各是100元。
2. 考核因素。
其中销量指标占60%，服务态度等20%，对公司的建议、管理好自己的言行等占10%，整个卫生、工作纪律等占10%。
3. 奖金兑现。
随同当月工资一并发放。
三、启发：关于门店店长的任用、考核管理带来的启发第一是选人问题。
工作中往往有误区，就是在基层工作勤勤恳恳的老黄牛员工就一定具备管理能力，这不见得。
公司肯定这种兢兢业业的老黄牛员工的方法，可以通过工龄工资、优秀员工奖励等各种方式兑现，让其心理满足、有荣誉、有地位，而不能错误地提拔，放在一个其并不具备胜任力的位置上，耽误双方。
选店长的核心标准有两个，一是对运营流程非常熟悉，二是具备管理能力。
缺一不可。
如果一定要缺一的话，宁可缺对运营流程的熟悉，因为这可以学习获得。
但管理能力不行，并不是所有的人都适合管理岗位，也并不是所有的人都有对管理和对企业团队组织的深刻而正确的理解与领悟。
第二是用人问题。
用人有两点，一是授权，要让他们长牙齿，要不开罚单的权力——中国老百姓就是这样，店员也是老百姓，都是只怕交-警不怕协管的。
为什么呢，因为交-警可以开罚单，协管无实权。
用店长，就要给一定实权，哪怕是每个店员每月的一两百块的考核奖金让店长说了算这一点实权，也非常管用。
二是要利益约定，对店长的提成考核要体现出比店员高，实现阶层差距。
阶层差距本身就是一种无声的权威，产生此处无声胜有声的效果。
第三是不断诊断改进的问题。
人无完人，金无足赤。
工作中的所有问题，应当采取肯定成绩、同时指出问题并给出具体解决方向的方法。
往往工作中员工的问题得不到改进，是因为他不幸地碰到一个或一群愚蠢的上司。
这些上司对部下的问题，除了无休止地指出问题，根本给不出可行的解决方法，彼此沟通向下传达的，除了是指责、否定、抱怨之外，一无所有。