集体研讨方法汇总
集体学习研讨工作方案
集体学习研讨工作方案
一、目的
通过集体学习研讨，提高团队成员的专业素养，增强团队的协作能力和创新能力，推动团队的共同发展。
二、时间安排
每周一次，每次2小时，具体时间和地点根据团队成员的安排确定。
三、研讨内容
根据团队成员的工作需求和研究兴趣，确定研讨内容。
可以涵盖以下方面：
技术领域的前沿研究进展
同行业的经典案例分析
团队成员的工作经验分享
团队成员的个人成长计划讨论
四、研讨形式
研讨形式可以根据研讨内容的特点灵活确定，包括但不限于以下形式：
主题演讲：由团队成员担任主讲人，介绍某一领域的研究进展或者案例分析。
小组讨论：团队成员分成小组，就某一话题进行深入讨论，最后进行总结汇报。
专家交流：邀请某一领域的专家来团队进行交流和分享。
视频学习：观看与研讨内容相关的学术视频或者案例视频，进行讨论和分享。
五、工作安排
确定研讨内容和形式，安排研讨时间和地点。
指定主讲人或小组负责人，协调讨论进度。
组织研讨材料，提供必要的技术支持和设备。
汇总研讨成果，形成研讨报告或者其他形式的总结。
六、评估与改进
研讨结束后，团队成员可以进行评估和反馈，提出改进意见和建议，不断完善和优化集体学习研讨工作方案。
五种研讨方法
为其他小组提意见和建议的方式（写在信封里A4纸上）
从经 验出 发的 意见
含创 新思 维的 建议
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吸收意见的方法
1. 系统研读各个小组的评价和建议，找出最有价
值的观点。
2. 在吸收其他组观点的基础上修正自己的方案。 3. 汇报时，对其他提供的有价值观点的小组要明
确致谢。
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回
顾
一、讨论（最常用） 二、头脑风暴（民主） 三、投票选择法（民主集中） 四、四副眼镜法（多角度看问题） 五、大信封法（小组间的四副眼镜）
大信封法（小组间的四副眼镜）
定义
大信封研讨方法是一种充分共享各个小组观点的研讨方 法。因在不同组之间传递方案时要经常需要到使用大信 封，故而得名大信封研讨法。它是小组间的四副眼镜法。 具体方式:每个小组将自己的方案依次传递到其他小组， 接受其他小组的评价和建议，同时，也对其他小组的方 案进行评价并提出建议。方案在不同小组传递，直到回 到自己的小组。本小组再最后修改完善本组的方案。 小组面临比较困难的问题时，一个组所掌握的信息、经 验和知识可能不够全面，通过大信封的交换可以多视角 看问题。 常常可以引出具启发性的建议。
五种研讨方法
目
一、讨论 二、头脑风暴 三、投票选择法 四、四副眼镜法 五、大信封法
录
方法一: 讨
论
讨论（最常用）
思想碰击和震荡的意思。
个人提出自己的看法（思维的代表）并加 以辩护。 对思维的不一致感到不安，不断强化个人 的意见。
最终要抉择，所以希望个人的看法获胜。
方法二: 头脑风暴
C 组 C对A的评价和建议 B对A的评价和建议
A 方案
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4、信封传递图示－采纳建议，修正方案
团队协同研讨的方法
团队协同研讨的方法
1. 头脑风暴！嘿，这就像打开了创意的水龙头啊！大家围坐在一起，对某个问题畅所欲言，甭管多离谱的想法都能往外倒。
就比如咱要策划一个活动，每个人都拼命想点子，那场面，哇塞，真的超热闹超有趣。
2. 小组讨论！这可是加深理解的好办法呀。
咱分成几个小组，针对一个话题深入探讨，互相交流观点。
像讨论怎么提高工作效率，大家你一言我一语，从不同角度分析，多有意思！
3. 案例分析！这就像解剖一只麻雀一样仔细哦。
找个实际发生的案例，大家一起来研究，看看哪些地方做得好，哪些地方要改进。
比如分析一个成功的项目案例，那能学到不少实用的经验呢！
4. 角色扮演！哇哦，想象一下进入不同的角色中。
比如要解决客户投诉问题，咱就分别扮演客户和工作人员，这样能更好地理解对方的感受和需求呀。
5. 专家分享会！听听专家讲讲专业的知识和经验，那可不是一般的收获呀！就像请了个高手来给我们带路，咱可要竖起耳朵好好听呢。
6. 实地调研！走出去看看真实的情况啊。
如果要研究一个市场，那就到实地去考察，收集第一手资料，这可比光在那空想有用多了！
7. 投票决策！这多公平呀，大家把想法都摆出来，然后投票决定。
比如说选一个活动方案，每个人都有表决权，那感觉多棒！
8. 故事讲述！通过讲故事的方式来表达观点，多生动呢！像分享团队合作中的感人故事，能让大家更明白团结的重要性。
9. 拼图协作！每个人负责一部分，最后拼成一个完整的成果。
就像搭积木一样，大家一起努力，共同完成一件大事，多有成就感呀！
我觉得这些团队协同研讨的方法都超棒，能让大家更好地合作，共同进步！。
五种集体研讨方法修订版
五种集体研讨方法修订版集体研讨是一种在团队中进行知识分享、问题讨论和决策制定的重要方法。
有效的集体研讨可以促进团队成员之间的合作与交流，提高整个团队的工作效率和创造力。
在本文中，将介绍修订版的五种集体研讨方法。
1. 脑暴研讨法脑暴研讨法是一种通过集中思维和创造力来解决问题的方法。
在这种方法中，团队成员们会被要求快速、不加筛选地提出自己的想法和建议。
通过将所有的想法收集起来进行分类和整理，团队可以得到更多的解决问题的思路和方案。
这种方法在寻找创意解决方案和创新的过程中非常有效。
2.小组研讨法小组研讨法是一种将团队成员分为若干小组进行研讨和讨论的方法。
每个小组都在给定的问题上进行研究和探讨，并最终向整个团队展示他们的结论和建议。
通过小组之间的交流和协作，团队可以从多个角度来看待问题，并得到更全面和准确的结果。
这种方法适用于复杂问题的研究和决策制定。
3. 辩论研讨法辩论研讨法是一种通过对问题进行辩论和争论来达成共识的方法。
在这种方法中，团队成员们会被分为支持和反对两方，就给定的问题展开辩论。
通过辩论的过程，团队成员可以深入探讨问题的不同方面，并理解各种观点和利益。
最终，团队可以通过合理的辩论和讨论来达成共识和决策。
4. 角色扮演研讨法角色扮演研讨法是一种通过模拟和扮演不同的角色来解决问题的方法。
在这种方法中，团队成员会被分配为不同的角色，并通过模拟真实情景来进行研讨和讨论。
通过扮演不同角色，团队成员可以深入理解问题的各个方面和利益关系，并找到更全面和有效的解决方案。
这种方法在复杂决策和问题解决中非常有用。
5. 循环研讨法循环研讨法是一种通过多次循环的研讨和反馈来改善和优化解决方案的方法。
在这种方法中，团队成员将在每一轮研讨后进行评估和反馈，并基于反馈结果进行改进和修订。
通过循环进行多次研讨和反馈，团队可以不断完善解决方案，并得到更好的结果。
这种方法在创新和持续改进的过程中非常有效。
总结：集体研讨是团队合作和决策制定的重要工具。
五种集体研讨方法
对 策
讨 论
深度汇谈 六顶 思考帽 头脑风暴 团体列名
4
目录 一、整体说明 二、讨论 VS 深度汇谈 三、六顶思考帽 四、头脑风暴 AND 团体列名
5
讨论和深度汇谈的比较
讨 论 Discussion
不同观点之间相互碰撞、对抗 个人提出不同的看法（思维的代表） 并加以辩护，希望自己赢的争论 对思维的不一致感到不安，视不同 意见为挑战性的行为 激烈而情绪化的争辩过程，忽略甚 至歪曲别人的思想 最终要统一意见，所以希望个人的 看法获胜，被群体接受
深度汇谈 Dialogue
强调有意义的思想的汇集，思维的 主动加入 超越任何个人的见解，思想在人们 之间象汇集起来的溪水一样自由流 动。没有输家，人人都是赢家 从思维不一致中获取创造性，视不 同意见为学习的机会 平静和细密的集体思维过程，敏锐 地感觉到所有不同思想 不需要形成统一意见，形成思维的 储存池，每个人从中获益
3. 小组发言
1、按顺序轮流发言 2、一次只讲一条，别人讲 过的就略过去 3、没有意见就可以越过 4、穷尽所有人的意见 5、所有发言写在活动挂图 或活动卡片上 6、期间不评论其他人的意 见，但可以简单澄清
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团体列名法步骤（2/2）
4. 小组讨论 5. 小组决策 6. 宣布结果
1、回顾研讨过程 2、重申决策结果 3、明确下一步行动 4、感谢各位参与
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
团体列名法步骤（1/2）
1. 主持人发言
1、陈述并澄清议题 2、规定时间并安排计时员 3、安排记录人员 4、说明规则 5、鼓励所有人思考
2. 个人独立准备
1、规定独立准备时间及每 个人需要提供的观点数量 2、小组成员思考并记录自 己的观点 3、不允许讨论 4、创造一个安静的环境， 主持人一般不在这个过程 中说话
集体讨论方法.
“六副眼镜”方法
• “六副眼镜”方法广泛用于小 组讨论，指看问题要有不同 的视角。小组要交替运用这 些不同的视角看待问题，分 析问题，得到对问题的完整 认识。
“六副眼镜”方法
• 白眼镜：寻求信息。为解决问题的信息 是否够用，我们还应得到什么信息，怎 么得到这些信息？ • 红眼镜：直觉感受。对面临的问题的主 观感受，不要做解释和评判，仅仅是未 经理性分析的直觉感受。
பைடு நூலகம்
“六副眼镜”方法（续）
• 绿眼镜：创意思考。为克服可能出现的问题我 们有什么改进的意见和建议，怎样突破思维定 势的束缚，从新的角度提出问题，分析问题， 得到新的启迪，找到解决问题新的方案 • 黑眼镜：谨慎小心。从可能出现的问题角度对 一个观点和解决问题的方案进行评价，分析下 面可能会出现什么问题，潜在的困难可能会是 什么。
“六副眼镜”方法（续）
• 黄眼镜：积极正向。评价一个意见的价 值和优点，此建议能够带来什么好处， 肯定别人的观点，对别人的意见给予完 善和补充。 • 蓝眼镜：得出结论。对讨论的问题是否 已经有了一致意见，可以下结论了，结 论是什么？大家怎么看这个结论？
1. 2. 3. 4. 5. 6.
白眼镜—— 红眼镜—— 绿眼镜—— 黑眼镜—— 黄眼镜—— 蓝眼镜——
集体讨论方法
小组成员在小组会议中 应表现的行为
• • • • • • • • 守时，事先做好准备 积极参与，对小组活动专注 坦诚发表自己的意见 吸收别人的想法，鼓励别人的贡献 信任、理解、支持其他小组成员 努力于健康的建设性的小组气氛的形成 提出意见时对事不对人 促进小组目标的实现
小组成员相互支持的要点
• • • • • • 站在理解的立场上支持对方 用自己的经验给对方以补充 提供额外的信息 鼓励别人的创新性的思考 对别人可能的失误宽容 利用小组活动规范形成探讨的小组氛围
五种集体研讨方法介绍
五种集体研讨方法介绍五种集体研讨方法包括：1、深度汇谈，2、讨论，3、头脑风暴，4、团体列名，5、六面思考法。
一、深度汇谈（一）对“深度汇谈法”的理解及应注意的问题“深度汇谈”既是一种集体讨论时的理念，也是一种互动方法，在集体讨论方法培训课程中主要是将其作为一种理念，这种理念倡导在集体讨论中，敞开心扉，坦诚相见，通过参与者相互之间不同意见的比较，揭示出个人难以发现的影响事物发展的深层次的元素。
集体讨论中的“深度汇谈”结果就如同溪流汇成大河，江河汇成湖海。
在“深度汇谈”讨论中集体处于一种“状态”下，大家都无所顾忌，将心中所想尽情讲出，讨论的气氛是平静的，思考是深刻而又严密的，使问题的深入成为集体发自内心共同参与的过程。
“深度汇谈”参与者间没有胜负，人人都是赢家，从觉察到的不同意见中获取创造性。
“深度汇谈”可能出现的问题是，讨论结束后有些参与者可能受到伤害。
原因在于讨论中大家深度敞开心扉，完全不设防，但当回到现实工作状态，有可能计较他人心底中的一些想法，不能接受甚至产生非议，由此造成相互间的伤害。
这就要求“深度汇谈”的参与者每个人都必须充满善意，视参加者为伙伴而非对手，并对讨论过程保密。
（二）“深度汇谈法”的步骤1、首先会议的主持人要熟悉“深度汇谈”的理念和方法2、会议开始向所有与会者讲明会议的讨论理念及方法3、明确会议主题（一定是比较困难的题目）4、在主持人的引导下参与者们围绕主题敞开自己的思维（此时集体处于一种思维汇集状态）5、对相互的思维进行缜密的比较6、发现思维之间的不一致并推动讨论的深入7、主持人适时跳出“深度汇谈”状态，对集体讨论的结果进行总结并予以明确二、讨论（一）对“讨论法”的理解及应注意的问题“讨论法”是集体工作中经常使用的方法，既可以用于信息的交流，也可以用于问题的研究。
“讨论”在形式上有时象“打乒乓球”，需要积极的交换，你来我往，但结果难免要有胜负。
经常是个人提出不同的看法并加以辩护，对不同的声音感到不安，不断强化个人的意见，最终要统一认识，希望个人看法获胜，被群体接受。
行动学习五种集体研讨方法-精品文档
4、说明规则
即便是荒谬的
3、激发新观点： 5、感谢各位参与
5、鼓励所有人思考 4、使用规则维持 秩序
叠罗汉：不同观点 叠加；
5、可以点名让不 移花接木：不同观 发言的人参与进来 点取优整合；
6、使用“还有 呢”，直到穷尽所 有人的所有观点
架桥法：相反观点 之间产生新观点
唱反调：反转某 些观点
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团体列名法 Nominal Groups
华润集团行动学习推广核心课件之一
五种集体研讨方法
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目录 一、整体说明 二、讨论 VS 深度汇谈 三、六顶思考帽 四、头脑风暴 AND 团体列名
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目录 一、整体说明 二、讨论 VS 深度汇谈 三、六顶思考帽 四、头脑风暴 AND 团体列名
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五种研讨方法之间的关系
集体研讨常见问题
听到不同意见心里不舒服， 要为自己辩护，要对抗
可以澄清、可以同其它条 目合并，也可以删除，如 果有新的意见，也可以进 行补充完善
重要和准确的程度从全组 列出的意见中选出若干条 （例如五条），并排列打 分（例如排列第一的给5
2、重申决策结果 3、明确下一步行动 4、感谢各位参与
2、在讨论每一条意见过程 分，排列第五的给1分）
中，询问是否有启发。如 2、全组把分数相加，得分
果突然出现了新的观点， 最多的前五项即为集体的
可以随时加进来
意见
3、所有意见梳理完后，可 以进行观点的整合
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方法工具的引入大大提升了我们的能力！
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红色暗示喜欢、厌倦、 愤怒等情感特征，红帽 思维代表直觉和预感。
黑色是阴沉、负面的。 黑帽思维考虑的是事物 的负面、风险。
蓝色是冷静的。蓝帽思 维代表思维过程的控制 与组织。
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16.我不可以叫我的员工做这个事。
17.如果真是那么好，为什么从前来没有试过？ 18.你的创意太复杂，我们一个工作天只有 8个小时。 19.别白日做梦了，我们的老板一天在这，一天都不会批准。
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有效激发创意的话
1.我怎么就没想到呢？ 2.我们离目标越来越近了 3.去掉“不可能”这句话吧。 4.你的进度真快，很专业！ 5.继续干吧！责任由我来负
集体的力量＞个人力量
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2、头脑风暴法（Brain Storming）
头脑风暴法又称“脑力激荡法、BS （Brain Storming）法，是由美国 创造学家A.F.奥斯本于1939年首次 提出，1953年正式发表的一种短时 间内激发尽可能多创造性思维的团 队工作方法。
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头脑风暴计划与准备
1、确定人员 2、规定风暴时间 3、选择会议时间 4、会议地点 5、设备 6、选定主持人和记录人
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头脑风暴法的步骤
主持人提出并聚焦问题。 鼓励组员积极思考，贡献观点。 在白板上或大白纸上记下所有观点。 激发更多观点。 合并同类观点。 评估观点，形成小组一致意见。
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行动规则Ⅰ
不许评价！—— 要到评估阶段才能进行评价
讨论 皱眉 评价 咳嗽 支持 冷漠 称赞 叹气 提问 质疑
创造性见解 评 价
挫伤积极性/增加大家的顾虑
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摧毁一个创意的途径
1.你想到了，别人早想到了。
2.我们没有这个预算。
3.这不符合公司的一贯做法。 4.以前尝试过了。 5. 理论上好象不错，实际上却是另一回事。 6.我没有人可做这样的调查。 7.客户肯定不会同意的。 8.如果我们现在这样做，我们的进展未免太快了。 9.那是长远的解决方案，我们却是活在短期的时空里面。 10.那是短期的解决方案，我们必须放眼未来。 11.我们已经做得比谁（公司）都好。 13.这太复杂了，我们的员工一定不会理解。 14.这违反了公司的政策。 15.这对公司来说可能很好，但我们的情况不一样。
纪律
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集体研讨的工作内容
确立团队角色 确立研讨内容 确立研讨程序 确立基本准则 确立最终目标
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集体研讨的角色划分（1）
小组长 –保证全体参与，充分发表意见 –使团队注意力集中在问题上 –明确团队要做的工作 –促进讨论交流，达成一致 核查员 –协助组长控制研讨议程和方向 –协助制止争论和闲谈 –提醒使用什么工具
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7、帕累托图
帕累托分析应用于从引起问题的众多琐碎原因中 分离出那些至关重要的几个原因。 帕累托原则（80/20）原则表明80％的问题都是由 众多原因中的20％主要原因引起的。帮助团队分 清问题的主次。 用途：
–列出与主题相关的问题 –选择问题 –组织并演示数据 –采集用于评估的数据
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帕累托图
6.可否再从另外的角度研究一下？
7.嗯！不错！我们一起来研究一下。 8.能不能主动地去关注或培育出新 的想法和创意。
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行动规则Ⅱ
异想天开！——说出能想到的任何主意
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行动规则Ⅲ
越多越好！—— 重数量而非质量
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行动规则Ⅳ
见解无专利！—— 鼓励综合数种见解或他 人见解上进行发挥
集思广益，团队的叠加性！
1. 采集需要的数据 2. 确定每一类别中发生的事件数量和事件 总数 3. 将数据整理，按照发生数量由大到小排 列 4. 计算每个类别事件数量占总量的百分比 5. 计算累积百分比
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帕累托图
申请表错误 遗漏业务类型 酬金错误 不完全／ 遗失文件 错误的税号 遗失／ 不正确的签字 错误的地址 其他 错误数量 124 84 51 22 17 错误百分比 38% 25% 15% 7% 5% 错误累积数 124 208 259 281 298
5
集体研讨的角色划分（2）
书记员 –记录团队研讨的思想和过程 –记录主要建议 –记录集体决议 时间控制员 –协助团队组长分配研讨时间 –协助控制时间和研讨进程 陈述人 –做好笔记进行梳理（不提炼） –陈述本团队研讨结论及理由
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集体研讨的基本原则
鼓励赞扬队友 发言权力人人平等 不许打断别人发言 不交头接耳 不长篇大论 经常转换团队角色
错 误 文 件 错 误 失 签 字
12
错 误 的 地 址
20
其 他
10％ 0％
申请表错误类型
21
不妥之处、敬请指正。
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集体研讨工具及方法介绍
2014.5.
目录 1.集体研讨的方法 2.头脑风暴法 3.鱼骨图 4.解决问题六步法 5.五次询问法 6.决策表 7.帕累拖图 8.组织学习的方法和工具（含行动学习、持续改善、 实践社团、情景规划等） 9.团队学习方法（五项修炼简介） 10.群策群力 11.行动后反思
2
1、集体研讨方法 –工作内容 –角色划分 –基本原则
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帕累托图
申请表错误 10/1-10/31
几个重要的 78％ 250 63％ 错 误 数 量 200 150 100 50 0
业 务 类 型
形成
100％ 100％ 90％ 80％ 很多不重要的 70％ 60％ 50％ 40％ 累 积 百 分 比
85％
90％
94％
124
38％ 84 51 22
酬 金 错 误
形成
错误累积百分比 38% 63% 78% 85% 90% 94%
12 20
4% 6%
310 330
100%
19
帕累托图
6. 画出横纵坐标，纵轴起点为0，顶点是事件总 数 7. 将横轴分成几等份，每份代表一个类别 8. 由事件发生数量最多的类别开始画图，由左到 右依次排列，在总轴上找到该类别事件数量对应 的点，在这一点的水平线和横轴之间画出条块 9. 在图纸右端画垂线，将对应事件总量的点作为 100％，画出0－100％之间的刻度 10. 标出累积百分比，并用直线连接起来 11. 确定标题，标上时间段，确定主要原因