集体研讨方法和工具介绍
高效团队沟通与协作的工具与技巧(精选)
高效团队沟通与协作的工具与技巧(精选)高效团队沟通与协作的工具与技巧在当今工作环境中，团队协作和沟通是确保项目顺利完成的关键因素。
随着科技的不断进步，我们有许多工具和技巧可以帮助我们提高团队的沟通和协作效率。
本文将介绍几种精选的高效团队沟通与协作的工具与技巧。
一、实时协作工具实时协作工具是团队协作中不可或缺的工具。
它们使团队成员能够实时共享文档、编辑和评论，并即时更新。
1. 项目管理工具项目管理工具如Trello、Asana等帮助团队成员跟踪任务、设定截止日期并分配责任。
团队成员可以在工具中创建任务卡片，设置任务优先级，并及时更新任务进展。
这些工具提供了一个协作平台，使团队成员能够清晰地了解项目的整体进度。
2. 即时通讯工具即时通讯工具如Slack、Microsoft Teams等，改变了传统的电子邮件沟通方式。
通过这些工具，团队成员可以创建不同的频道，以便讨论特定主题，发送消息并共享文件。
还可以在消息中提及特定成员，以确保他们能够及时地收到通知。
该工具使团队成员能够快速、高效地进行沟通，避免了信息滞后的问题。
二、远程协作工具随着远程工作的普及，远程协作工具变得越来越重要。
这些工具使团队可以跨时区和地理位置进行协作。
1. 视频会议工具视频会议工具如Zoom、Microsoft Teams等，为团队成员提供了互动的面对面会议体验。
通过视频会议，团队成员可以实时交流、讨论和解决问题，并能够分享屏幕和文档。
这种即时的沟通方式可以增加沟通效果，提高团队的协作能力。
2. 远程文件共享工具远程文件共享工具如Google Drive、OneDrive等，使团队能够轻松地共享和协作编辑文档、演示文件等。
团队成员可以同时对同一文件进行编辑，并即时查看对方的更改。
这些工具还提供了版本控制功能，以确保团队成员能够追踪和恢复到以前的文件版本。
三、沟通技巧除了工具，团队成员还应该掌握一些沟通技巧，以确保团队的高效沟通与协作。
结构化研讨工具
• 鱼骨图绘图过程 第一步：填写鱼头，画出主骨 第二步：画出大骨，填写大要因 第三步：画出中骨、小骨，填写中小要因 第四步：用特殊符号标识重要因素 注意：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹 角，中骨与主骨平行
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3、对策建议：SMART原则
S pecific
目标要是具体的，可操作性 目标要可衡量，要量化 目标要通过努力可以实现 目标要和任务有相关性 目标要有时间表，有时限
结构化研讨分析工具
1、头脑风暴法 2、鱼骨图分析法 3、SMART原则 4、矩阵图法 5、四幅眼镜法 6、目标分解图法
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1.集体研讨类工具－头脑风暴
项目
1） 讨论 工具说明 使用时机 所需时间 所需人数
说明
头脑风暴是通过集体研讨解决问题的一种方法，它追求的是观点和意见的数量和创意，而非 “正确性”。 当一个争论点或问题能从“集思广益”中快速产生收益时，使用此方法。 15分钟—1个小时。 4－20人 问题要明确 自由畅想，打破一切限制 记录所有意见，即使是荒谬和不逻辑的 用赞赏而非审慎的态度对待小组成员 补充、完善而非批判和质疑 穷尽所有人的所有思想。 主持人简明扼要地阐明问题，鼓励所有的人积极思考，贡献观点； 小组自由发言，有人记录，在发言过程中，不允许批评和质疑，但可以补充和完善，直至穷尽 所有人的所有观点； 解释和说明，合并同类观点； 展开充分讨论，形成小组一致意见。
“青海省社会保障问题研究”目标结构
青海省就业与社会保障问题
协调劳动关系 与维护劳动者权益
劳动力市场 与促进就业
社会保险政策 与管理问题
规范 劳动 合同 管理的 有效 办法 和措施
提高 劳动 保障 行政 执法 能力的 措施 和途径
工资 集体 协商 模式与 集体 协商 的 有效 实施
四种研讨思维工具-复件.
第三，以量求质。 鼓励与会者尽可能多地提出设想，以大量的设想来 保证质量较高的设想的存在，设想多多益善。 第四，组合改善。 鼓励与会者积极进行智力互补，善于利用别人的思 想开拓自己的思路，在增加自己提出设想的同时，注意 思考如何把两个或更多的设想组合成另一个更完善的设 想。
头脑风暴法需要注意的问题
课时跟 踪
训
成绩考核
结果跟踪
效果评估
培训监督
举例：原因型鱼骨图
举例：对策型鱼骨图
清除燃烧介质 控制火源
完善管理
增加防火设施
鱼骨图制作步骤——以原因型鱼骨图为例
A、按头脑风暴分别对各层别类别找出的所有可能原因（因素），进行 各要素的归类、整理，明确其从属、层次因果关系。 B、现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地 物”层别，应视具体情况决定； C、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。 D、大-中-小要因间，存在直接的因果逻辑关系。 A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨 B、画出大骨，填写大要因 C、画出中骨、小骨，填写中小要因 D、用特殊符号标识重要因素
内部条件分析：
Weaks（劣势）： * 竞争意识不强，对环境资源的利用不够主动，也就 是与环境的交互能力不够 * 口头表达有时过于细节化，不够简洁 * 做事不过果断，尤其事前作决定的时候老是犹豫不 决 * 工作、学习有些保守，冒险精神不够，没有结合长 远目标，并且创新能力有待提高 * 组织管理人员的能力和经验欠缺 * 做事有时拖拉，不够雷厉风行 不喜欢：机械行重复的工作，也不喜欢没有计划没有 收获的忙乱，不喜欢应酬和刻意的事情
鱼骨图定义
• 问题的特性总是受到一些因素的影响，我们 通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特 性值一起，按相互关联性整理而成的层次分 明、条理清楚，并标出重要因素的图形。 • 因其形状如鱼骨，又叫鱼骨图。 • 它是一种透过现象看本质的分析方法。 • 反映“80︰20”原则，强调抓关键的少数。
结构化研讨工具 ppt课件
Ecological 整体平衡的
Realistic 真实可见得
Achievable 可达到的
Relevant 相关的
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4、矩阵图法
矩阵图法，是利用数学上矩阵的形式表示因素间 的相互关系，从中探索问题所在并得出解决问题的 设想。它是进行多元思考，分析问题的方法。
对策一 对策二 对策三
决策
执行
环境
其他
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96、、 目标分解图法
如何成为合格的 厅局级领导干部
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目标分解举例：
“青海省社会保障问题研究”目标结构
青海省就业与社会保障问题
协调劳动关系 与维护劳动者权益
劳动力市场 与促进就业
社会保险政策 与管理问题
规范 劳动 合同 管理的 有效 办法 和措施
提高 劳动 保障 行政 执法 能力的 措施 和途径
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PPT课件
2.分析问题类的工具－鱼骨刺图
1） 讨论
项目
工具说明 使用时机 所需时间 所需人数
执行步骤
说明
鱼骨刺图又称为树枝图，是一种对复杂原因进行分析的有效 工具。
当一个问题有许多因素，需要进行逻辑梳理，以对问题进行 归类时使用
30分钟—3小时。
2－10人
明确分析的对象 找出影响质量的各种原因 将原因绘制在图形上，见图8－2 标出改进措施的重要对象
目标要是具体的，可操作性
目标要可衡量，要量化 目标要通过努力可以实现 目标要和任务有相关性 目标要有时间表，有时限
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目标制定的金科玉律:PEC-SMART原则
Specific 具体的
Positive 积极正向的
Time-based 有明确时限的
Measurable 可衡量的
集体研讨方法和工具介绍24页PPT
46、法律有权打破平静。——马·格林 47、在一千磅法律里，没有一盎司仁 爱。— —英国
48、法律一多，公正就少。——托·富 勒 49、犯罪总是以惩罚相补偿；只有处 罚才能 使犯罪 得到偿 还。— —达雷 尔
50、弱者比强者更能得到法律的保护 。—— 威·厄尔
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地
集体研讨方法和工具介绍
分散学习：小组成员有针对性的分散收集
信息、资料，学习有关知识，独立开展调研 活动。形成调研成果和工作方案。
重复多次：几经聚散，最终解决问题。
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壳牌的行动学习案例分享
问题： 壳牌石油公司深受20世纪80年代世界石油市场油价低 迷之害，投资回报低，资金成本无法产生足够的效益，造 成“壳牌危机”。 工作目标： 通过文化变革，推进实施新的以绩效为导向的战略。 工作手段： 新任CEO——菲尔.凯诺尔决定发起行动学习
7.以问题为导向 1.发起者 知识信息 8. 搜集资料 2.战略性要求 资料 9.分析资料 3.行动路线 4.挑选参与者 10.起草陈述 展示成果 5.组建学习小组 11.陈述与质疑 面向其他小组 面向领导 12.反思 6.指导
总结回顾 提出质疑
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潜质员工 差异性 经验丰富 外部专家
组织学习的方法：四步法与学习周期
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头脑风暴计划与准备
1、确定人员 2、规定风暴时间 3、选择会议时间 4、会议地点 5、设备（白板、白纸） 6、选定主持人和记录人
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头脑风暴法的步骤
主持人提出并聚焦问题。 鼓励组员积极思考，贡献观点。 在白板上或大白纸上记下所有观点。 激发更多观点。 合并同类观点。 评估观点，形成小组一致意见。
私人知识
共享空间
私人知识
共享知识
集体认知
共享知识第一项任务共享 Nhomakorabea识拓展共享空间
第二项任务
私人知识
企业忠良 华源危机案例讨论
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组织学习的方法和工具
BP 壳牌 日本企业
组织学习的方法：从学习方法、知识来源、 传播方式、学习范围4个角度，可以归纳出40 多种方法。（如：行动学习、情景规划、标 杆学习、实践社团、持续改善……） 组织学习的工具：200多种工具。比如：头脑 风暴、深度汇谈、五步探询法、六顶思考帽、 解决问题六步法、鱼骨图、决策表等。 选择最适用、最好用的：形成本组织的“一 招鲜”，“三板斧。
教研活动的工具(3篇)
第1篇一、引言教研活动是提高教育教学质量、促进教师专业成长的重要途径。
随着教育改革的深入推进，教研活动的形式和内容也在不断创新。
在这个过程中，各种工具的应用为教研活动提供了有力支持。
本文将介绍一些常见的教研活动工具，旨在为教育工作者提供参考，助力教育创新与发展。
二、教研活动工具分类1. 信息技术工具（1）网络平台网络平台是教研活动的重要工具，如教师交流平台、教育资源共享平台等。
教师可以通过这些平台进行资源共享、交流讨论、在线培训等，提高教研活动的实效性。
（2）在线会议工具在线会议工具如腾讯会议、钉钉等，为教研活动提供了便捷的沟通渠道。
教师可以实时参与会议，共同研讨教育教学问题，提高教研活动的参与度。
（3）云存储工具云存储工具如百度网盘、腾讯微云等，方便教师存储和分享教研资料，实现资源共享。
2. 教学设计工具（1）思维导图思维导图是一种图形化的思维工具，可以帮助教师梳理教学思路，提高教学设计效率。
（2）教学设计软件如PowerPoint、WPS演示等，教师可以利用这些软件制作教学课件，丰富教学内容。
3. 教学评价工具（1）问卷调查问卷调查是一种常用的教学评价工具，可以帮助教师了解学生的学习情况和教学效果。
（2）在线测试平台在线测试平台如作业帮、猿题库等，教师可以利用这些平台进行在线测试，及时了解学生的学习情况。
4. 教学资源整合工具（1）教育资源库教育资源库如国家教育资源公共服务平台、人教数字校园等，为教师提供丰富的教学资源。
（2）在线教育平台在线教育平台如网易云课堂、腾讯课堂等，为教师提供各类培训课程，助力教师专业成长。
三、教研活动工具的应用1. 提高教研活动的参与度利用网络平台、在线会议工具等，打破地域限制，让更多教师参与教研活动，提高教研活动的参与度。
2. 丰富教研活动形式通过运用教学设计工具、教学评价工具等，创新教研活动形式，提高教研活动的实效性。
3. 促进资源共享利用云存储工具、教育资源库等，实现资源共享，为教师提供更多优质的教育教学资源。
五种集体研讨方法介绍
五种集体研讨方法介绍五种集体研讨方法包括：1、深度汇谈，2、讨论，3、头脑风暴，4、团体列名，5、六面思考法。
一、深度汇谈（一）对“深度汇谈法”的理解及应注意的问题“深度汇谈”既是一种集体讨论时的理念，也是一种互动方法，在集体讨论方法培训课程中主要是将其作为一种理念，这种理念倡导在集体讨论中，敞开心扉，坦诚相见，通过参与者相互之间不同意见的比较，揭示出个人难以发现的影响事物发展的深层次的元素。
集体讨论中的“深度汇谈”结果就如同溪流汇成大河，江河汇成湖海。
在“深度汇谈”讨论中集体处于一种“状态”下，大家都无所顾忌，将心中所想尽情讲出，讨论的气氛是平静的，思考是深刻而又严密的，使问题的深入成为集体发自内心共同参与的过程。
“深度汇谈”参与者间没有胜负，人人都是赢家，从觉察到的不同意见中获取创造性。
“深度汇谈”可能出现的问题是，讨论结束后有些参与者可能受到伤害。
原因在于讨论中大家深度敞开心扉，完全不设防，但当回到现实工作状态，有可能计较他人心底中的一些想法，不能接受甚至产生非议，由此造成相互间的伤害。
这就要求“深度汇谈”的参与者每个人都必须充满善意，视参加者为伙伴而非对手，并对讨论过程保密。
（二）“深度汇谈法”的步骤1、首先会议的主持人要熟悉“深度汇谈”的理念和方法2、会议开始向所有与会者讲明会议的讨论理念及方法3、明确会议主题（一定是比较困难的题目）4、在主持人的引导下参与者们围绕主题敞开自己的思维（此时集体处于一种思维汇集状态）5、对相互的思维进行缜密的比较6、发现思维之间的不一致并推动讨论的深入7、主持人适时跳出“深度汇谈”状态，对集体讨论的结果进行总结并予以明确二、讨论（一）对“讨论法”的理解及应注意的问题“讨论法”是集体工作中经常使用的方法，既可以用于信息的交流，也可以用于问题的研究。
“讨论”在形式上有时象“打乒乓球”，需要积极的交换，你来我往，但结果难免要有胜负。
经常是个人提出不同的看法并加以辩护，对不同的声音感到不安，不断强化个人的意见，最终要统一认识，希望个人看法获胜，被群体接受。
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2.企业运营改进方面
行动小组的做法： • 对项目相关问题进行调研 • 与标杆公司进行比较 • 运用研讨会提供的方法和理念 • 召开第二次研讨会呈报前期成果 • 不断沟通与反馈，纠正问题
成果：第三次研讨会，提出方案实施建议，公司采纳优秀方案， 为企业创造价值，建立绩效导向文化。
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构成行动学习的12个要素
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行动规则
不许评价！—— 要到评估阶段才能进行评价 越多越好！—— 重数量而非质量 异想天开！——说出能想到的任何主意 见解无专利！—— 鼓励综合数种见解或他人见 解上进行发挥
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目 录
集体研讨工具 – 头脑风暴法（Brain Storming）
集体研讨方法
– 工作内容 – 角色划分 – 团队规范 组织学习理论简介
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中谷战略研讨会参考材料
集体研讨工具及方法介绍
人力资源部 培训部编写
2006年4月25日
目 录
集体研讨工具 – 头脑风暴法（Brain Storming） 集体研讨方法 – 工作内容 – 角色划分 – 团队规范 组织学习理论简介
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头脑风暴法（Brain Storming）
头脑风暴法又称“脑力激荡法、BS （Brain Storming）法，是由美国 创造学家A.F.奥斯本于1939年首次 提出，1953年正式发表的一种短时 间内激发尽可能多创造性思维的团 队工作方法。
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集体研讨的工作内容
确立团队角色 确立研讨内容 确立研讨程序 确立基本准则 确立最终目标
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集体研讨的角色划分（1）
小组长 –保证全体参与，充分发表意见 –使团队注意力集中在问题上 –明确团队要做的工作 –促进讨论交流，达成一致 核查员 –协助组长控制研讨议程和方向 –协助制止争论和闲谈 –提醒使用什么工具
顿悟
聚焦/探索
用工具，准确认识问题
创新/收获
反思/整合 工作学习的下一步 行动计划
目标/问题
摆现象找问题，组织 需要解决的问题
热身/破冰
调动激情
导入
课程 理念 领导讲话 影片
催化
小组研讨 小组陈述
回顾
小组陈述 集体反思
关闭
总结
建立模型
行动计划
实施计划
反思评估
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祝中谷战略研讨会 取得圆满成功！
不妥之处、敬请指正。
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行动学习的定义
行动学习又称“干中学”， 通过让受训者参与实际工作项 目，或解决一些实际问题，或 在比自己高几级的卓越领导人 身边工作等方法，来发展他们 的领导能力和工作能力。
两个着眼点：1、发展或塑造企业领导人 2、解决企业自身的战略或运营问题
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行动学习的基本形式
集中研讨：行动学习小组以解决组织问题
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集体研讨的角色划分（2）
书记员 –记录团队研讨的思想和过程 –记录主要建议 –记录集体决议 时间控制员 –协助团队组长分配研讨时间 –协助控制时间和研讨进程 陈述人 –做好笔记进行梳理（不提炼） –陈述本团队研讨结论及理由
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集体研讨的团队规范
鼓励赞扬队友 发言权力人人平等 不许打断别人发言 不轮流发言、长篇大论 集体的力量＞个人力量 经常转换团队角色 全身心投入
为目的，聚集在一起，使用集体研讨工具， 开展研讨。
分散学习：小组成员有针对性的分散收集
信息、资料，学习有关知识，独立开展调研 活动。形成调研成果和工作方案。
重复多次：几经聚散，最终解决问题。
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壳牌的行动学习案例分享
问题： 壳牌石油公司深受20世纪80年代世界石油市场油价低 迷之害，投资回报低，资金成本无法产生足够的效益，造 成“壳牌危机”。 工作目标： 通过文化变革，推进实施新的以绩效为导向的战略。 工作手段： 新任CEO——菲尔.凯诺尔决定发起行动学习
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组织学习的空间模型
资料来源：〔美〕Nancy M Dixon ,Organizational Learning Cycle.1999
组织学习走廊
对话/深度汇谈 团队协作 共享知识库 （文件、录相） 跨职能交流、 无边界组织 开放办公环境 非正式组织交 流（实践社团、 爱好小组） 网络共享 “专家”图 最佳实践总结 ……
7.以问题为导向 1.发起者 知识信息 8. 搜集资料 2.战略性要求 资料 9.分析资料 3.行动路线 4.挑选参与者 10.起草陈述 展示成果 5.组建学习小组 11.陈述与质疑 面向其他小组 面向领导 12.反思 6.指导
总结回顾 提出质疑
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潜质员工 差异性 经验丰富 外部专家
组织学习的方法：四步法与学习周期
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壳牌石油公司行动学习路线
执行委员会召开脱产研讨会，描述未来状态，调动公司高层积极性
研究数月，执行委员会和CEO决定开展两个系列的行动学习计划 1.公司急需面对的战略任务
研讨会采取的行动方法： • 展示企业的现实 • 选择一个能够实现增长收入 或降低成本的项目 • 学习团队建设技巧 • 高层领导团队的拓展项目
私人知识
共享空间
私人知识
共享知识
集体认知
共享知识
第一项任务
共享知识
拓展共享空间
第二项任务
私人知识
企业忠良 华源危机案例讨论
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组织学习的方法和工具
BP 壳牌 日本企业
组织学习的方法：从学习方法、知识来源、 传播方式、学习范围4个角度，可以归纳出40 多种方法。（如：行动学习、情景规划、标 杆学习、实践社团、持续改善……） 组织学习的工具：200多种工具。比如：头脑 风暴、深度汇谈、五步探询法、六顶思考帽、 解决问题六步法、鱼骨图、决策表等。 选择最适用、最好用的：形成本组织的“一 招鲜”，“三板斧。
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头脑风暴计划与准备
1、确定人员 2、规定风暴时间 3、选择会议时间 4、会议地点 5、设备（白板、白纸） 6、选定主持人和记录人Βιβλιοθήκη 4头脑风暴法的步骤
主持人提出并聚焦问题。 鼓励组员积极思考，贡献观点。 在白板上或大白纸上记下所有观点。 激发更多观点。 合并同类观点。 评估观点，形成小组一致意见。
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目 录
集体研讨工具 – 头脑风暴法（Brain Storming） 集体研讨方法 – 工作内容 – 角色划分 – 基本原则
组织学习理论简介
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组织学习的构成
资料来源：学习型组织研修中心 邱昭良博士
组织间学习
个人学习
团队学习
组织学习
源泉：个人学习 汇聚：团队学习、组织间学习 生成：组织学习
组织内外存在壁垒，需要打 破。个人学习不代表组织在学习。 组织学习要靠个人学习来带动。