胜任力模型建立的方法、访谈注意事项、访谈提纲

建立胜任力模型的法

人才管理的选、用、育、留工作，华为公司老总任正非甚至将其称之为华为能成功的三大法宝之一。

那么，胜任力模型的涵与外延是什么？一套完整的胜任力模型由哪几部分组成？它对企业有什么样的价值和意义？它是怎样构建出来的？让我们一起来揭开胜任力模型的神秘面纱。

一、胜任力模型的涵

评价一位员工是否是优秀，总的来说有两种式。第一种是对工作结果进行衡量，它属于绩效管理的畴，很多企业较多地采用关键绩效指标法（Key Performance Indicator），简称KPI。如果仅有KPI，即完全以结果论英雄，只看重考核，不注重发展，不能充分发挥考核结果在人才培养发展面的激励导向作用。基于这些原因，另一种对工作过程进行衡量的式越来越受到人们的关注和重视，可以称之为关键能力指标（key Competency Index），简称KCI，它来自于我们常说的“胜任力模型”。那么，什么是胜任力模型呢？我们先来看一个网上流传的小故事：

到公司工作快三年了，比我后来的同事陆续得到了升职的机会，我却原地不动，心里颇不是滋味。终于有一天，冒着被解聘的危险，我找到老板理论。

“老板、我有过迟到、早退或乱章违纪的现象吗？”我问。

老板干脆地回答“没有”。

那是公司对我有偏见吗？”老板先是一怔，继而说“当然没有。”

“为什么比我资历浅的人都可以得到重用，而我却一直在微不足道的岗位上？”

老板一时语塞，然后笑笑说：“你的事咱们等会再说，我手头上有个急事，要不你先帮我处理一下？”

一家客户准备到公司来考察产品状况，老板叫我联系他们，问问时过来。

“这真是个重要的任务。”临出门前，我不忘调侃一句。

一刻钟后，我回到老板办公室。

“联系到了吗？”老板问。

“联系到了，他们说可能下过来。”

“具体是下几？”老板问。

“这个我没细问。”

“他们一行多少人。”

“啊！您没问我这个啊！”

“那他们是坐火车还是飞机？”

“这个您也没叫我问呀！”

老板不再说什么了，他打叫政过来。

政比我晚到公司一年，现在已是一个部门的负责人了，他接到了与我刚才相同的任务。一会儿工功夫，政回来了。

“哦，是这样的”政答道：“他们是乘下五下午3点的飞机，大约晚上6点钟到，他们一行5人，由采购部经理带队，我跟他们说了，我公司会派人到机场迎接。另外，他们计划考察两天时间，具体行程到了以后双再商榷。为了便工作，我建议把他们安置在附近的国际酒店，如果您同意，房间明天我就提前预订。还有，下天气预报有雨，我会随时和他们保持联系，一旦情况有变，我将随时向您汇报。”

从这个故事中可以看出，如果从资历、经验等面来衡量，故事中的主人公“我”肯定比政要强，但两人做事的式完全不同，工作结果也相差很大。“我”老板叫做什么就做什么，对

工作缺乏思考，基本上没有完成老板交给的任务。而政对问题考虑得非常到、全面，并把后面几天的事情也都想到了，结果是把老板所关注的问题全都做了妥善安排。我们把在两人身上体现出来的区分优秀人才与一般人才的差异性特征，叫做“胜任力”。

说到胜任力，不得不说冰山模型。这是美国心理学家麦克利兰于1973年提出的，他将人的素质划分为表面的冰山以上部分和深藏的冰山以下部分，冰山以上部分包括基本知识、基本技能，是外在表现，而冰山以下部分包括社会角色、自我形象、特质和动机，根据中国人的思维习惯，我们可以理解为能力、个性、动机三个面。

对冰山模型，可以用谈恋爱来打一个比。我们在交友恋爱时，人们通常容易被对的外在形象所迷惑，比如高不高、帅不帅、多不多等，这就是冰山模型中的“冰山以上”的指标，相对比较容易发现，也容易影响和改变。但事实证明，骑白马的不一定是子，也可能是唐僧，还可能是备，外在的表象并不能代表一个人的全部。所以，我们要找到那些支撑个人产生优秀表现的核心素质，比如负责任、有爱心、诚实等在品质，它是指深藏在“冰山以下”的指标，包括能力、个性、动机、价值观，比较难于考察，它们也不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人的行为与表现起着关键性的作用。

图1 正妹视力表与冰山模型

企业对人才的评价和选拔，其实跟生活中谈恋爱、找对象是相通的。谈恋爱时，我们会有各自的理想目标，不管是小女生童话式的“英俊潇洒的子手捧着鲜花，骑着白马翩翩而来”，还是德华的“我的梦中情人要有一头乌黑亮丽的长发”等等，都有一个非常清晰的想法。企业里的人才同样也少不了这样的标准：胜任该岗位的人要具备什么样的特征。把这些特征用行为化的语言描述并归纳起来，就成为了胜任力模型。

虽然灰姑娘可以嫁给子，凤凰男可以娶雀女，鲜花也可以插在牛粪上，但关键的是要两情相悦、情投意合，才能天长地久；如果一厢情愿、情不投意不合，终究是难结连理。所以，我们必须从自身的条件和环境出发来制定标准，个人不能太过理想主义地幻想对象。毕竟，大部分的人都不是灰姑娘，所以不要幻想你穿得了水晶鞋。如果自己条件不够优越，不一定要找“高富帅”，“经济适用男”可能更适合。多人找不着对象，不是自己不优秀，而是标准定得不准确。又美又会做饭的，是美的电饭煲；又可爱又永远不会老的是樱桃小丸子；又经济独立又以你为中心的那是你妈；又美又可爱又会做饭又永远不会老又经济独立又以你为中心

的是正用美的电饭煲想当妈的樱桃小丸子。因为只有适合的才是最好的，在人力资源管理中就是匹配的意思，这就是胜任力模型的本质。

二、胜任力模型的外延

关于胜任力模型，国在命名上五花八门，“胜任力模型”、“能力模型”、“素质模型”、“领导力模型”、“全能力模型”等都被不同的学者和咨询机构使用过，而对其的定义更是百家争鸣，让人眼花缭乱、混淆不清。那么，究竟什么是胜任力模型，它的准确概念是什么？

要理清这个关系，先要弄清楚胜任力和任职资格之间是什么关系。在学术界和企业界，对此存在两种不同的观点：

第一种是狭义的观点：任职资格是指冰山上的部分，即任职的知识、经验、学历等资格的要求；胜任力多是特指冰山下的部分等。

第二种是广义的观点：胜任力不仅包括冰山上可见的知识、经验部分，更涵盖冰山下不可见的能力、个性、动机。

这两种观点的区别在于胜任力模型是否涵盖了冰山以上的素质。这两种观点，各有优缺点：如果把胜任能力定义为一个大能力（包括知识、技能、态度、动机等整个冰山的全部容），就可能模糊了决定工作绩效的关键因素；如果把胜任能力定义为一个小能力（排除岗位知识和技能，只包括冰山下的容），却又可能丧失与岗位工作直接相关的特性。

从什么角度建立胜任能力同样面临这种问题，究竟使用哪种外延的定义更合适，答案就在于企业引入胜任能力的应用目的：

如果公司没有定义清晰、完善的岗位说明，则可以借助胜任能力，从另一个角度界定和完善岗位的工作要求。这时就可以做一个大而全的胜任能力，包含与工作绩效相关的所有关键容。

如果公司已有完善的岗位说明书，特别是对岗位所需的知识、技能要求都已有明确定义的情况下，这时引入胜任能力，更多的是需要界定工作要求的软性能力和态度等容。因此，这时对于胜任能力的定位就较为狭窄，常常是只针对除岗位知识、经验、技能以外的“冰山以下”容。

基于这些情况，笔者认为，用素质模型一词来代替狭义上的胜任力模型（即冰山以下的素质）则更清楚一些。如下：

胜任力模型=任职资格（冰山以上）+素质模型（冰山以下）

素质模型与能力模型的区别在于，素质模型涵盖了冰山以下的全部，除了能力模型的容以外，还包括个性和态度、价值观等动机类指标：

素质模型=能力模型+个性类指标+动机类指标

领导力模型则是针对中高层领导岗位的一种特殊形式的能力模型，畴比能力模型更窄一些：

能力模型=领导力模型+其他能力（业务能力、基础工作能力、基本潜能）

图2 人才素质新冰山模型

如上图，为了使读者更易理解，笔者在原冰山模型的基础上绘制了新冰山模型。冰山以下的能力、个性、动机，其实就是我们平时常说“能不能、合不合、愿不愿”。

处于第一个层次的能力，决定了个体“能不能”做某项工作。能力由基本潜能、基础工作能力、专业能力、管理能力组成。基本潜能，类似于公务员考试时考察的行政能力测验，包括语言能力、数字能力、逻辑能力、机械推理、空间关系、知觉速度。基础工作能力，包括沟通能力、合作能力、学习能力、创新能力、问题解决能力和信息处理能力。专业能力，是指如财务、市场、销售、研发、技术、生产等与业务相关的能力。管理能力，是指在计划、组织、协调、控制、决策等为核心的能力。

处于第二个层次的是个性，决定了个体“适不适合”做某项工作。个性既包含了先天的因素，也包含了后天成长过程中逐渐形成的性格特征。个性一旦形成，在相当长的时间是非常稳定的，所以其对个体行为的影响也是相当深远的。

处于树根最底部的是动机，决定了个体“愿不愿”做某项工作。动机可以细分为价值观、兴趣和品德。其中，价值观是指人们对围客观事物的意义、重要性的总体评价和看法，它定了个体认为某项工作是否“值得去做”；兴趣是指个体从事某类工作的意愿，回答了是否“喜欢去做”的问题；而品德也就是我们通常所说的道德品质，比如我们常常想去考察测评对象是否诚信、正直、忠诚、尽责等等，其实际回答的是一个是否“应该去做”的问题。三者相结合，就形成了我们从事某项工作或者做某件事情的完整动机。动机是最深层次的东西，因此最难以观察和评价。

综上所述，胜任力模型就是一种能将英才与庸才区分开来的决定性差异因素的人才标准，但它不是人才标准的全部，除了胜任力模型，前面提到的任职资格也是一种人才标准。

两者的区别如下：

三、胜任力模型的成果

一套完整的胜任力模型，应该包含：模型结构、指标名称、指标定义、指标维度、行为等级等几个部分，而简单的胜任力模型，可以没有模型结构或行为等级描述。

1、模型结构

模型结构就是将模型的指标进行归类，是模型的一种结构化表达，比如有的企业将指标分为管理自我、管理他人、管理任务、管理战略等。它的作用就像一能力素质的“地图”，帮助我们一目了然地看到自己要达到高绩效应当努力的向和重点。一个好的模型结构，能够使模型更加体现出企业特色，使模型容变得更加“高大上”，更加易懂、易记，有利于宣传和推广应用。

图3 宝洁公司“5E”领导力模型结构

图4 华为公司领导力模型结构

1、指标名称

指标名称对胜任力模型非常重要，所谓名不正则言不顺，指标名称取得不合适，就会使人们对指标的理解产生歧义，一个好的指标名称，能使模型更好地宣传和推广应用。判断指标名称好坏的标准主要有：一是能准确地概括指标的涵，不产生歧义；二是能够体现出企业和岗位特色；三是名称通俗易懂，容易理解和记忆；四是指标名称的字数比较统一，如都采用四个字或五个字。

比如，同样是对高层领导的决策能力这个指标，不同的企业名称叫法有所不同，某核电企业命名为“保守决策”；某互联网企业命名为“果断决策”；某制造企业命名为“科学决策”。不同的命名，代表了企业所处行业对人员素质的不同要求。

2、指标定义

指标定义，是对指标涵的详细、准确的说明。指标定义要求准确地表达指标的涵，且要与指标名称、维度相互呼应，保持一致；同时也要求简洁明了、通俗易懂，让人们一看就能明白指标的涵。

3、指标维度

指标维度，又叫二级指标，是指标之下构成一个指标完整涵的几个要素。如果是指标是分子，维度就是原子，不同的原子构成不同的分子。比如沟通能力是一个指标，它可分为四个维度：沟通意识、倾听反馈、有效表达、人际洞察。设置维度的目的，是为了更加清晰、具体地把胜任力指标的涵呈现出来。每个指标的维度数量一般在2-5个之间，维度太多，分解过细则太复杂，可以拆分为两个指标；如果只有一个维度，维度就等于指标，没有必要设两个名称。

维度应该具备以下特点：在同一个指标里面，各维度之间必须是相对独立的，在意义上没有重叠和交叉；各维度结合在一起，必须能全面反映该指标的涵和意义。

4、行为等级

行为等级，是将指标按不同的行为模式分为几个等级。行为等级的划分有利于量化评价，也使培养发展具有导向性。一般而言，一个指标分为三、四级较为常见。行为等级的描述不能使用“不能”、“能够”、“善于”、“非常”、“比较”等程度副词，行为等级之间必须要有明显的递进关系，用明确清晰的行为模型将其描述出来，且行为等级越高，其对高绩效的支撑作用越强。

维度和行为等级，分别从横向和纵向两个角度对模型指标进行了细分，形成一个非常清晰的行为矩阵。如下图为一个完整的指标样例：

此外，胜任力模型还有一些配套的资料，比如宣导手册、应用手册等。如果要将胜任力模型用于人才测评，则还需要增加指标之间、维度之间的权重、评分等级，通常我们称之为评估模型。

四、胜任力模型的价值

对于企业而言，最关心的是为什么要构建胜任力模型，也就是说胜任力模型对企业有什么作用和价值。简单来说，主要有以下的作用和价值：

1、选人有标准

胜任力模型统一了企业的人才语言，对同类人员使用同一套标准进行衡量。避免出现对于同一个人的评价出现“公说公有理，婆说婆有理”的现象。当企业有了胜任力模型这个人才标准，也就意味着可以对人的能力进行统一、准确和客观的衡量与评价。

2、用人有依据

在以往多企业中，往往将技术做得好的骨干提升到管理岗位。但结果往往是“失去了一个优秀的技术专家，增加了一个不合格的管理者”。原因在？在于技术岗位和管理岗位的素质要求的差异。借助胜任力模型，通过对人才进行能力盘点，能使公司管理层对他们的能力素质有了全面、准确的了解，为人员的使用、晋升等人事决策提供科学的依据。

1、定薪有参考

根据薪酬体系的3P模型：岗位（Position）、人员（Person）、绩效（Performance），其中Person就是指根据任职者的能力来决定其薪酬。业绩考核是对过去成就的评价，而能力才是取得长期绩效的基础。根据胜任力模型，企业可以树立员工注重能力提高的导向，从而提高个人长期绩效和企业长期绩效。

2、育人有目标

公司根据胜任力模型，对照员工缺乏的能力素质，进行有针对性的个性化培养，从而为培养发展提供依据和导向，提高培养的效率和效果，帮助员工按照岗位要求改进工作行为，增强企业的核心竞争力。

3、努力有向

有了胜任力模型，使员工了解自身岗位的能力要求，给个人努力指明了向。同时，员工可以根据员工的个人性格、兴趣、行为、思维式等在特征结合组织环境等因素规划未来的发展通道。胜任素质模型不仅通过职类职种的建立为员工提供了多种发展通道选择，为合理规划员工职业发展生涯奠定了基础，帮助员工不断实现自我。

总之，胜任力模型是人力资源管理的一项辅助性工具，其本身不可能独立地发挥作用，只有融入到人员选拔、培训、绩效管理等工作中，其价值才能得到体现。

五、胜任力模型的构建

胜任力模型的构建式法，按不同的分类式，可以分为以下几种类型：

1、从构建法上，可以分为归纳法、演绎法、移植法、专家法、综合法

归纳法即通过访谈调研折法，将目标群体中高绩效与一般绩效者在工作中表现出的不同特质，挖掘并归纳出实现绩效优异所需要的个人素质，进而形成胜任力模型。归纳法是一种古老的法，麦克利兰当时就是使用这种技术进行建模的，已经流行了半个多世纪，目前仍然是学术界、咨询界构建胜任力模型的主流法。归纳法的应用工具主要有工作情境分析、行为事件访谈、焦点小组访谈、胜任力问卷调研、模型编码、数据统计分析等。

演绎法是一个逻辑推理的过程，它主要从企业愿景、企业使命、企业核心价值观及战略推导出目标群体所需要的素质，对这些素质整理加工后形成能力胜任力模型。演绎法的主要法主要有战略文化演绎分析、高管访谈、头脑风暴法、专家小组讨论法。

移植法也叫对标法，实际上就是对胜任力模型的二次开发。其所参考的模型可以是研究机构、咨询公司模型库中的通用模型，也可以同行业或同类型企业某些特定岗位的模型，在此基础上根据企业和岗位自身实际情况，进行一些优化和完善。

专家法是一种简化的建模法，由对建模对象及熟悉情况的相关人员，通过多次讨论得出胜任力模型。专家法的具体法有头脑风暴法、专家小组讨论法。

以上四种法各有优劣势，归纳法需要花费的时间、人员投入最高，对建模人员的技术要求也非常高，同时需要较大的样本量，更多的是基于优秀人员的共性特征，比较适合于技术、技能人才；演绎法的成本相对较低，更多的基于公司未来的发展要求，比较适合于中高层管理人员；移植法和专家法最为简单，但精细化程度不如归纳法。

另外，还有一种法叫综合法，就是以上四种法的组合，即企业在建模过程中，根据企业的资源条件、规模及建模目的等多种因素灵活运用上述法和途径。由于综合法通常可以选择相对于企业最优的建模法，因此具有很强的针对性和实施性，能够在相同的条件下使模型的有效性达到最大化。

2、从模型涵盖人群上，可以分为分岗位建模、分层级建模、分序列建模、N+X建模

分岗位建模，就是每个岗位建一个胜任力模型。分岗位建模看似非常精细化，实际上操作起来非常复杂，应用起来也比较麻烦，适用于岗位较少的情况下建模，比如某些核心岗位。

分层级建模，就是将公司的岗位分为高、中、基不同的层级，如总监级、经理级、主管级等，每个层级建一个模型。分层级建模突出了不同层级之间的差异性，但忽略了同层级不同岗位之间的差异性，适用于部岗位轮换频繁、岗位差异性小的企业建模。

分序列建模，就是将岗位进行归类，划分成几个序列，如生产序列、营销序列等，每个序列建一个模型。与分层级建模相反的是，分序列建模突出的是不同岗位序列之间的差异性，

但忽略了不同层级之间的差异性，适用于层级工作差异性小，或只针对某一层级进行建模的企业。

针对各自的优劣势，采用“N+X”的建模式可以有效避免以上三种式的不足。N是指不同层级、不同序列、不同岗位共同需要具备的能力要求，X是指不同层级、不同序列、不同岗位特定的能力要求，体现不同层级的特殊性和差异性。如下图所示：

图5 某企业“N+X”胜任力模型

3、从模型的精细化程度上，可以分为精细化建模、简单建模和中等精度建模

精细化建模，在建模的法上，演绎法和归纳法并重，除了工作情境分析、战略文化演绎、高层访谈，还有大量人员的行为事件访谈和问卷调研等；在模型成果上，模型的结构、定义、维度、分等级描述紧密结合企业的需求，体现出企业特色。

简单建模，在建模法上，以移植法或专家法为主，以模型库标准模型为基础，做少量的高管访谈、专家研讨或问卷调研；在模型成果上，无论是模型结构、定义、维度、分等级描述都尽量简约、实用。

中等精度建模介于精细化建模和简单建模之间，在建模法上，以演绎法为主，归纳法为辅，结合岗位职责及工作分析、战略文化演绎，做一定量的高管访谈、绩优人员行为事件访问谈、问卷调查；在模型成果上，模型的结构、定义、维度、分等级描述有一定精度。

精细化建模需要投入较多的人力，建模期长，成本高；简单建模则相反，中等精度建模介于两者之间。企业应从建模的应用目的和各自实际情况出发，选择相应的建模法。如果应用目的单一，比如只用于选拔，采用简单建模比较合适；如果模型需要用在人才管理的选、用、育、留各个环节，则可以选择精细化建模或中等精度建模。如果企业发展还处于创业期和成长期，管理还比较粗放，则可以采用简单建模和中等精度建模，如果企业已处于成熟稳定阶段，则可以选择精细化建模。

4、从参与建模的人员上，可以分为自主式建模、外包式建模、辅导式建模

自主式建模，就是由企业部人员进行胜任力模型的构建。这种建模式风险较大，质量不可控，如果企业部没有专业人员，则很难高质量地完成模型的构建。少部分大企业从咨询公司挖几个专业顾问承担这面的工作，从单个项目上来看成本较低，但从长期来看，企业需要专业为此配备专业人才，成本其实是非常高的。同时，由部人员开展行为事件访谈、高管访谈，访谈对象一般不太愿意袒露心声，访谈的质量也会受到一定影响。

外包式建模，就是将胜任力模型的构建交给专业的咨询机构来完成。咨询顾问凭借专业技术和丰富经验，能有效控制模型质量和项目进度，项目成本较低。

辅导式建模，是指雇请咨询公司的顾问通过培训辅导的式传授建模法，由企业部项目组成员完成模型的构建，外部顾问对各阶段过程文件和成果进行审核修订、提出指导意见。模型的构建与部人员的能力和精力投入关系较大，因此时间和质量控制难度较大。但是，企业部项目组成员对建模关键技术的掌握较多，项目金额较低，但如把人工投入也计算进来的话，总的成本也不算低。

一般而言，企业规模较大，有专门的胜任力研究机构和专业人才，则以选择自主式建模；如果企业想掌握胜任力模型相关的技术，且部人员的建模时间可以得到保障，则可以选择辅导式建模；如果企业规模较小，对胜任力模型的了解较少，建议采用外包式建模。

总之，胜任力模型构建法的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同，所以在建模之前应灵活选择并合理运用恰当的建模法。

附件一：

胜任力模型访谈注意事项

胜任力模型访谈法是建立能力素质模型最行之有效的法之一，但在具体操作上也有一定的难度，本文从以下三个面分析胜任力模型访谈实施中应注意的问题，以及访谈中遇到问题的应对措施。

行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探索技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细的报告当时发生了什么。具体包括：这个情景是怎样引起的？牵涉到那些人？你当时是怎么想的，感觉如？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如？然后，对访谈容进行容分析，来确定被访者所表现出来的胜任特征。通过对比担任某一任务角色的绩效优异者和绩效一般者所表现出来的胜任特征差异，确定该任务角色的胜任力模型。

一、一个“步骤”都不能少

胜任力模型访谈共有五个步骤（见表一），虽然最重要是第三步关键事件访谈，但其余四个步骤也是非常重要的。

第一步“自我介绍及解释”主要起到缓和气氛的作用，建立访谈者与受访者双的信赖与意愿，可以使受访者在轻松自在、开放和准备齐全的情况下与访谈者交谈。

第二步“让被访谈者描述工作任务和职责”，通过对工作职责的描述，进一步缓和气氛、加深双了解的同时，访谈者也很进一步了解到被访者的核心职责、具体工作流程、上下级关系等，从而对该岗位需要的核心能力有了基本的认识。另外，访谈者还可以根据被访者经常提到的一些职责，自然的导入“关键事件”的开场白，比如：被访者说道，“最困难的一件事就是，我必须对申请经费的人说‘不’”，这段活很自然拉起谈话的序幕，访谈者可以接着问，“你能否明确地举出一个实例，来说明当你很难说出‘不’时的感受？”这样，就由第二步顺理成章的进入了第三步。

第三步“关键事件访谈”是整个访谈的核心，其重要性就不再赘述了。

第四步“工作所需要的特质访谈”主要作用在于：尝试获得额外重要事件的相关容，以补

充先前有所忽略的部分，同时也对被访谈者发表的意见给予肯定。

第五步“访谈归纳与总结”是非常重要的，访谈刚刚结束后，访谈者对访谈的印象是最深刻的，因此，及时的归纳与总结就显得尤为重要。如果有充裕的时间，应趁记忆犹新的时候，把整个过程完整地写出来，这些容可能包括访谈受访者特质的简述。

表一胜任力模型访谈各步骤的重要性

二、时刻不忘STAR原则

要成功实施胜任力模型访谈，必须使用好STAR原则。所谓STAR原则，即事件的描述必须包括“STAR”：Situation——情境、Task——任务、Action——动机/思想/行为、Result——结果。即被访者描述的关键事件必须包括事件当时的情境、任务情况、当时的想法、动机和采取的行动以及最后的结果（如图一）。

图一STAR原则

博思创业认为：STAR原则应贯穿整个行为事件访谈的始末。

在进行关键事件访谈之前，有必要对被访者强调STAR原则，主要目的在于：第一，让被访者带着目的回忆以往的经历，这样便能较快的搜索到符合要求的事例；第二，STAR 原则提出的几点要求，对于叙述者来说是很好的提纲，被访者可以根据这几点要求迅速理清思路，将一个事例有重点、有条理的叙述出来，有效的避免了不着边际的描述；第三，STAR 原则的科学合理性在于：如果被访者格按照这一原则进行事件描述，那么访谈者将从被访者的描述中得到建立能力素质模型所需的信息资料。

当然，让被访者完全按照STAR原则进行关键事件的描述是比较困难的事情，因为被访者叙述的事例可能会涉及到众多的人与事，况且这都是过去的事件，让被访者在较短时间回忆并描述，即使在被访者进行描述之前已经强调过STAR原则，但在描述过程中忘掉某一些因素是非常正常的，这种情况下，访谈者的提醒与引导是非常必要的，这也是考察一个访谈者的素质与专业水平所在。所以，访谈者在访谈之前应该对STAR原则的涵充分的理解，在访谈过程中也应时刻关注被访者是否按照STAR原则描述，发现问题及时提问加以引导，提高访谈质量。

三、访谈有“意外”，应对有“妙招”

进行行为事件访谈的难点在于，由于种种原因，被访者并不会完全按照访谈者的意愿接

受访谈，访谈过程中可能会出现“意外情况”，比如：被访谈者说话容可能不真实、对失败事件不予举例、被访者无法想到关键事件、被访者不善于表达等，一旦出现这种情况，需要访谈者有较强的应变能力，成功控制当时的局面，同时引导被访者按要求继续进行描述。博思创业在研究与实践中不断总结了一些经验，针对访谈中常见的问题提出了一些“妙招”，以下举几个例子来分享这些“妙招”。

1、被访谈者说话容可能不真实

当被访者的描述中总是出现“我们”，在问及具体事件的处理式时总是含糊其辞，那么，被访者极有可能描述的不是真实事件。针对这种情况，访谈者不要当场指出被访者的撒谎行为，这样会导致被访者的尴尬，最终导致访谈无常完成。同时，访谈者应采取放弃对这一事件的继续追问的措施，尽快将结束被访者对这一事件的描述，并希望被访者描述另一件事情，并且重申一下关键事件描述的STAR原则，可以让被访者考虑一下，整理思路。

2、被访者不愿提起失败事件

解造成这种情况的原因有很多，被访者不愿提起失败的事件，可能是怕访谈者会通过访谈对其进行评估，失败事件可能会影响评估成绩；也有被访者可能会认为失败这个词表示那些导致重后果的事件，而自己在工作中可能还没有这样的事件发生。针对前一种情况，访谈者可以强调访谈的目的是针对工作来搜集资讯，而非评估被访者个人，同时强调被访者所说的每一件是都是高度保密的，所收集的资料没有任被访者个人的名字和谈论的记号，让被访者放心。针对后一种情况，访谈者可以不突出“失败”这个词，将“失败的事件”改为“未达到满意效果的事件”、或“觉得遗憾的事情”、或“需要改进的做法”等比较委婉的表达式，让被访者易于接受。胜任力模型访谈法并不是想象的那么容易，更多的经验需要从实践中摸索，因此，丰富的实践经验是实施胜任力模型访谈重要基础。

附件一：

胜任力模型访谈提纲

1、请问您在该职位上工作多少年？（基本信息）

2、描述你的职责与职权、工作目标或结果领域？（基本信息）

3、请您介绍一些你们这些产品的营销策略，以及您觉得比较好的营销策略。（知识）

4、请你举例描述认为自己最典型的三件成功销售事件或三件处理不当的销售事件？（技能）

5、你在一通常花多少时间完成什么职责或工作（任务）？如果可以，请估算一下各项工作

所占时间百分比？（技能）

6、你认为在该职位上工作时，遇到最大问题或挑战是什么？请详细描述？原因是什么？你

是如处理这些问题或挑战？（技能）

7、你认为优秀销售（或品质、技术、生产等）人员的特征是什么？及与其之间的差距？（自我认知）

8、你是否在工作上制订一些计划？如果有，那么你是如实施这些计划的？（特质）

9、你不得不进行最难的决定有哪些？以及你是如决定的（包括决定所用的时间）和结果如？

（特质）

10、就你个人而言，你对自己做的哪些工作比较满意？(自我认知)

11.你觉得推动你把工作做好的原因主要是什么？（动机）