胜任力模型BEI访谈提纲
胜任力模型BEI访谈提纲
中层管理人员胜任力模型面谈调查表
1、你在公司工作多长时间？
2、你在该职位上工作多少年？
3、请你举例描述认为自己最典型的三件成功案例或三件失败案例？
4、描述你所在公司的组织机构及自己所负责的部门职能？你在公司中向谁汇报？你的部门规模（员工）和组成（结构）要素如何？有多少员工直接或间接向你汇报？
5、描述你的职责与职权、工作目标或结果领域？
6、你在一周内通常花多少时间完成什么职责或工作（任务）？如果可以，请估算一下各项工作所占时间百分比？
7、你认为在该职位上工作时，遇到最大问题或挑战是什么？请详细描述？原因是什么？你是如何处理这些问题或挑战？
8、你现在完成的主要工作职责与你刚接手这项工作时所用方式有什么不同？
9、你认为对销售（或品质、技术、生产等）经理考核的关键指标是什么？这些指标可以证明什么？
19、你认为高绩效销售（或品质、技术、生产等）经理与一般销售（或品质、技术、生产等）经理的差别在哪里？
11、你认为优秀销售（或品质、技术、生产等）经理的特征是什么？
12、高绩效销售（或品质、技术、生产等）经理的行为表现是什么？
13、你认为与标杆企业（或竞争对手）的差距或短板在哪里？
14、与通用管理、监督技能比较，你认为技术或产品知识对于完成该项职位工作的重要程度如何？需要哪些知识？像如何获得为些知识的？
15、在工作上你是否会授权他人？何时何处哪些权力授予他人？如何授权？授权给谁？如何在授权后监控这些工作？
16、你在工作上需要制订什么计划？你是否对员工计划进行跟踪？如何跟进？
17、你不得不进行最难的决定有哪些？
18、就你个人而言，你对自己做的哪些工作比较满意？
19、你负责召开哪些会议？这些会议的主题或内容是什么？需要解决哪些方面的问题？
20、你要书写哪些报告？频率如何？采用什么形式?
it管理访谈提纲
广州市地下铁道总公司管理信息系统规划及实施方案设计项目汉普管理咨询（中国）有限公司 IT管理人员访谈提纲 所属项目阶段：现状调研和需求分析收件人：主要IT管理人员发件人：汉普项目组 说明：访谈之前，已经大致了解了总体情况（发展历史、部门设置、业务主线、信息应用） “广州地铁总公司管理信息系统规划及方案设计”项目的成功，离不开企业领导的切实投入与大力支持。 因此，感谢您在百忙中接受我们的访问，感谢您一直以来对管理信息系统规划和方案设计项目的高度重视与大力支持！ 目前，广州地铁总公司的“管理信息系统规划及实施方案设计”已进入“现状调研和需求分析” 阶段，此阶段的工作目标是：了解企业的业务和管理现状；全面掌握目前企业信息管理的组织架构、管理制度、应用软件、网络技术和设备等信息，识别出企业的核心流程，评估流程优化的可能和信息技术的潜力，系统总结管理信息系统的需求，就未来管理信息系统的远景达成共识。 因此，能够听取您对广州地铁信息系统现状及未来发展的真知灼见，将对项目组的工作发挥重要的作用。 以下是项目组提供的访谈线索，您既可以选择其中的问题来表达您的看法，也可以就您认为与当前工作相关的重要问题，表达您的意见。谢谢！ 1．请介绍广州地铁总公司信息管理组织机构近年来的发展情况。 2．请介绍企管总部信息中心目前的定位。就这样的定位，您认为信息中心应具备哪些核心职能？实际情况还有哪些差距？ 3．请描述您理解的未来广州地铁管理信息系统建设应达到什么样的目标？近两年内应达到什么目标？ 4．为了达到上面的目标，您认为广州地铁总公司信息管理组织机构应当如何调整？ 5．您认为广州地铁在信息管理方面应当建立和完善哪些流程？ 6．目前有一些运营等方面的业务和控制系统，如运营事业总部的“自动售检票系统”，信息中心并未参与其建设和管理，您对这个问题怎么看？ 7．广州地铁信息管理有关业务目前外包的情况是怎样的？业务外包目前有哪些阻碍因素？您对这方面的发展有什么看法？
最新胜任力模型访谈提纲
胜任力模型访谈提纲 1、请问您在该职位上工作多少年？（基本信息） 2、描述你的职责与职权、工作目标或结果领域？（基本信息） 3、请您介绍一些你们这些产品的营销策略，以及您觉得比较好的营销策略。（知识） 4、请你举例描述认为自己最典型的三件成功销售事件或三件处理不当的销售事件？（技能） 5、你在一周内通常花多少时间完成什么职责或工作（任务）？如果可以，请估算一下 各项工作所占时间百分比？（技能） 6、你认为在该职位上工作时，遇到最大问题或挑战是什么？请详细描述？原因是什 么？你是如何处理这些问题或挑战？（技能） 7、你认为优秀销售（或品质、技术、生产等）人员的特征是什么？及与其之间的差距？（自我认知） 8、你是否在工作上制订一些计划？如果有，那么你是如何实施这些计划的？（特质） 9、你不得不进行最难的决定有哪些？以及你是如何决定的（包括决定所用的时间）和 结果如何？（特质） 10、就你个人而言，你对自己做的哪些工作比较满意？(自我认知) 11.你觉得推动你把工作做好的原因主要是什么？（动机） 质量受权人管理制度 1、为进一步落实食品生产企业质量安全主体责任，强化食品生产企业质量第一责任人的意识，完善食品生产质量管理体系，保障食品质量安全，依据《中华人民共和国食品安全法》及其实施条
例、《食品生产加工企业落实质量安全主体责任监督检查规定》等相关法律法规，特制定本制度。 2、公司以书面文件授权企业质量管理负责人（以下称“受权人”）为公司食品质量安全首问责任人，全权负责公司食品质量安全工作，全权处置公司食品质量安全相关事宜，承担食品生产原辅材料、添加剂使用与管理，生产过程质量控制、产品检验等职责。 3、公司应在受权人自愿的前提下，确定公司质量受权人，授权期限为3年。 4、受权人一般为公司负责管理的质量管理人员，应具有较强的食品质量安全意识和责任意识，在履行相关职责时把公众利益放在首位，以保证公司生产食品的安全、有效为最高准则。同时应当具备以下条件： （1）遵纪守法，坚持原则，实事求是。 （2）熟悉、掌握并正确执行国家相关法律、法规，正确理解和掌握实施食品质量安全的有关规定。 （3）具有食品或相关专业中专学历，具有五年食品生产或质量管理实践经验。 （4）熟悉生产质量管理工作，具备指导或监督公司各部门按规定实施食品质量安全的专业技能和解决实际问题的能力。
销售人员胜任力素质模型问卷调查分析报告
销售部胜任力模型构建问卷统计分析报告 一、样本基本信息 此次问卷调查共发放问卷15份，回收问卷15份，所回收的问卷全部有效，有效回收率为100％。 根据调研对象的职位不同，对样本进行分类，此次调查的样本分布状况如下： ，2代表“不太重要”，3代表“一般”，4代表“比较重要”，5代表“非常重要”。以下同。 二、关键的知识要求 产品知识：包括产品的名称、性能与特点、主要优点、销售状况、与其他公司产品相比的优劣势、价格特点等。 公司知识：包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等。 行业知识：行业发展状况、行业新闻及重大事件、竞争对手情况、相关行业的情况。 营销知识：营销心理学、价格管理、预测与调研、品牌管理、客户服务及管理、电话营销、礼仪公关。 专利知识：对专利的理解，每个产品对应的专利点的了解。 从上述四幅图中可以看出，产品知识、公司知识、行业知识、营销知识、专利知识是销售部人员认为最为重要的五个知识要求。
三、关键的行为能力 创新能力：不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作和学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。不断的有新的销售策略、新的销售方法。 分析判断能力：从市场信息收集、整理到分析运用的全程处理能力。对已知的事实进行分析推理，看问题能抓住事情的本质。通过观察分析很快就能抓住了解全貌，敏锐，能很快发现关键问题，抓住要害。 沟通能力：正确倾听他人意见，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。 计划能力：对工作目标有一定计划，工作前做好充分准备。工作能按部就班的进行。 客户管控能力：有效地与业务伙伴和客户建立良好的工作关系，并运用各方方面的资源完成工作的能力。 人际交往能力：对人际交往保持高度的兴趣，能够通过主动热情的态度，以及诚恳、正直的品质赢得他人的尊重和信赖，从而赢得良好的人际交往氛围的能力。 市场开拓能力：为达到市场开拓目的而具备的沟通、组织等方面的技能与知识。能够与客户、行业协会及中间商进行业务讨论，收集市场对产品的需求，提出产品改进建议。 市场预测能力：密切关注市场，通过对市场变化中反映出来的现象、数据信息等，进行分析处理，用以了解市场变动的趋势、了解客户的需求、指导自己的工作。 谈判能力：在谈判中有效的达成公司的目标，并最大限度地争取和维护公司的利益的能力。 问题解决能力：为了达到最终的结果能够从不同角度分析问题，寻求答案的能力。遇到问题时，能自主地、主动地谋求解决，能有规划、有方法、有步骤地处理问题，并能适宜地、合理地、有效地解决问题。 学习能力：发展自己的专业知识，与他人分享专业知识和经验，学习专业知识的能力。能根据自身学习需要，采用适当的技术手段和方法，获取、加工和利用知识与信息。 应变能力：为应对将来可能面临的困难和挑战，提前采取预防措施或做好相应思想准备的能力。反应迅速，能很好处理突发事件，随机应变，能控制局面。 影响力：说服或影响他人接受某一观点或领导某一具体行为的能力。
股权激励计划清单访谈提纲
股权激励计划专项 访谈问题 ?公司的基本情况介绍（成立时间、所属行业、注册资本） ?贵公司股东对实施股权激励的意见 ?贵公司是否实施过股权激励 ◆否，请回答以下问题 一、贵公司目前感觉有无必要采用股权激励方式？ 二、贵公司对于实施股权激励的期望目标和要求？ 三、您认为股权激励方式适合于贵公司哪些类型的人员？ 四、如果要改进贵公司内部激励，您认为目前可考虑哪些方式？ A.改进公司目前的业绩评估系统；B．改进传统激励方式的设计；C．采用股权激励代替传统激励；D．股权激励与传统激励相结合；E．其他，请描述：精彩文档
五、您认为贵公司目前实施股权或期权激励的主要障碍有哪些？ 六、贵公司如果要实施股权激励，主要是哪些内部主体发挥作用？ A.老板 B.财务部 C.人力资源部 D.总经理办公室…… 是，请回答以下问题 一、贵公司实施股权激励的时间、方式、对象？ 二、贵公司实施股权激励的资金来源？ 三、贵公司实施股权激励的行使权力期限？ A．董事会成员B．高层经理C．中层经理D．技术骨干E．销售骨干F．普通员工 四、贵公司股权激励的股票占公司总股本的比重？ 五、贵公司股权激励定价方法、变现方式？ 六、贵公司股权激励实施后的效果，您认为股权激励的优势是什么？精彩文档
贵公司实施股权激励，希望外部环境给予怎样的支持（政府、金融机构、管理咨询公司） 拟激励对象（高管人员&核心员工）访谈表 姓名：职位：管辖人员数：协调单位/部门：呈报上级人员： 精彩文档
访谈日期：精彩文档
（续上表） 姓名：职位：管辖人员数：协调单位/部门：呈报上级人员： 精彩文档
胜任力模型BEI访谈提纲
胜任力模型BEI访谈提纲 中层管理人员胜任力模型面谈调查表 1、你在公司工作多长时间？ 2、你在该职位上工作多少年？ 3、请你举例描述认为自己最典型的三件成功案例或三件失败案例？ 4、描述你所在公司的组织机构及自己所负责的部门职能？你在公司中向谁汇报？你的部门规模（员工）和组成（结构）要素如何？有多少员工直接或间接向你汇报？ 5、描述你的职责与职权、工作目标或结果领域？ 6、你在一周内通常花多少时间完成什么职责或工作（任务）？如果可以，请估算一下各项工作所占时间百分比？ 7、你认为在该职位上工作时，遇到最大问题或挑战是什么？请详细描述？原因是什么？你是如何处理这些问题或挑战？ 8、你现在完成的主要工作职责与你刚接手这项工作时所用方式有什么不同？ 9、你认为对销售（或品质、技术、生产等）经理考核的关键指标是什么？这些指标可以证明什么？ 19、你认为高绩效销售（或品质、技术、生产等）经理与一般销售（或品质、技术、生产等）经理的差别在哪里？ 11、你认为优秀销售（或品质、技术、生产等）经理的特征是什么？ 12、高绩效销售（或品质、技术、生产等）经理的行为表现是什么？ 13、你认为与标杆企业（或竞争对手）的差距或短板在哪里？
14、与通用管理、监督技能比较，你认为技术或产品知识对于完成该项职位工作的重要程度如何？需要哪些知识？像如何获得为些知识的？ 15、在工作上你是否会授权他人？何时何处哪些权力授予他人？如何授权？授权给谁？如何在授权后监控这些工作？ 16、你在工作上需要制订什么计划？你是否对员工计划进行跟踪？如何跟进？ 17、你不得不进行最难的决定有哪些？ 18、就你个人而言，你对自己做的哪些工作比较满意？ 19、你负责召开哪些会议？这些会议的主题或内容是什么？需要解决哪些方面的问题？ 20、你要书写哪些报告？频率如何？采用什么形式?
岗位胜任力模型
岗位胜任模型 个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 中文名岗位胜任模型性质模型作用确保个人完成工作特点显著区分优秀与绩效 目录 1 定义 2 基本内容 3 建立岗位胜任模型步骤 ?定义绩效标准 ?选取分析效标样本 ?获取效标样本有关胜任特征的数据资料 ?建立岗位胜任模型 ?验证岗位胜任模型 4 作用 ?工作分析 ?人员选拔 ?绩效考核 ?员工培训 ?员工激励 定义 20 世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David·McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位胜任模型（competency model），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。 基本内容 1.知识
某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）； 岗位胜任模型岗位胜任模型 2.技能 掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）； 3.社会角色 个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）； 4.自我认知 对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）； 5.特质 某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）； 6.动机 决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。 建立岗位胜任模型步骤 定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。
采访模拟交流案例
海威人物访谈模拟交流案例 【交流案例一】 专访：苏文娟 有关数字出版的热爱与执着 苏文娟，5年数字出版资源引入、大型互联网运营经历，4年以上传统出版社渠道发行、营销从业经验，作为职业人的热情与坚守，引领着她始终走在数字出版行业的前沿。 对于出版业的浓厚兴趣让她投身数字出版行业多年，厚积薄发；对于行业的浑厚信心激励她在困境中坚定目标，执着探索；朝阳行业的新形态、新创意促使她不断自我学习，自我成长。 从兴趣到专业，个人价值伴随行业一同成长。很庆幸，他历经了2011年数字出版发展的开局之年，以及2012年的破局之年，随着数字出版的发展，他个人也在这个行业快速成长。 问：您在数字出版（电子书运营）方面有着多年的经验，对您来说这个行业必定有着独特的乐趣和亮点，才会使您全身心投入其中多年，能不能具体谈谈呢？ 苏文娟：首先，出版行业对我来讲意义非凡，我本科所学专业就是出版，研究生所选方向也是数字出版，同时我的亲人、校友、朋友圈都是从事出版相关工作的，而我对于出版又有着极其浓厚的兴趣，所以进入这一行工作非常开心。 大学毕业后，我一直在出版社工作，随着互联网与3G网络的普及，数字阅读的发展越来越受到重视和追捧，数字阅读的理念逐渐深入，技术不断完善，受众不断增加，数字阅读迎来了前所未有的发展机遇。同时，几大互联网巨头开始踏入数字出版的大门，电子书分销平台纷纷建立，我对这方面非常感兴趣，并且认为数字出版将是未来的朝阳行业，所以在2010年我便开始从事数字出版（电子书）运营工作。很庆幸，我历经了2011年数字出版发展的开局之年，以及2012年的破局之年，随着数字出版的发展，我个人也在这个行业快速成长，并且也积累了很多的人脉和经验。 凭借传统出版人脉与经验摸索出一条电子书运营之路，我拥有很多出版行业的人脉，能够在较短时间内说服众多存在疑虑的出版商进行合作。 问：现今，电子书产品百花齐放，只有成熟而独特的运营方式才能让一种产品富有长久的生命力，能不能分享一下您在电子书运营方面都做了哪些日常工作积累，才让您在众多同行业者中脱颖而出？ 苏文娟：电子书销售平台的图书运营涉及方方面面，平台的图书资源内容数量和质量、图书更新上架的速度，以及用户阅读体验都是决定用户是否买单的重要因素。 电子书平台运营初期，首先需要解决的就是电子图书资源问题，然而在电子书收益分成非常不明朗的情况下，出版社想法各异，有的相对积极，能够提供相当数量的电子书；有的相对
胜任力模型
平安保险公司A类管理干部胜任素质模型 2012年1月
目录 一、简介 2 二、模型结构 3 三、胜任素质定义与层级 5 结果导向 6 适应调整7 监控能力8 影响能力9 团队领导10 组织理解11 战略导向12 建立创新组织13 归纳思维14 组织文化认同15 积极心态16 责任心17 重诺言18 学习领悟19 人际理解20
一、简介 作为中国金融界的飞速发展的企业，平安保险努力在激烈的竞争中保持健康的发展势头，迎接中国加入WTO后保险业面临的挑战。储备干部体系的完善是管理人员整体水平的提高的一个关键。为了建立一个高效率的管理干部发展和储备系统，A类管理干部胜任素质模型明确界定了作为优秀的平安管理干部需要具备的能力和行为特征。 胜任素质（COMPETENCY）方法是由国际知名的美国哈佛大学心理学教授McClelland博士倡导创立的。“胜任素质”是能区分在特定的工作岗位、组织环境、和文化氛围中个人工作表现的任何可以客观衡量的非技术性的个人特征。胜任素质是在国际上，特别是先进企业中得到普遍认可和广泛应用的管理干部选拔、培养和发展的有效方法。 A类管理干部胜任素质模型是由平安项目小组与昱泉管理顾问(上海)公司团队合作，经过严格的研究开发努力的结果。模型建立过程严格遵循胜任素质方法的基本准则和操作要求。分析与平安公司优秀的管理业绩直接挂钩的管理行为模式。该模式与平安的实际情况密切结合，直接服务于平安的发展战略和商业目标，促进平安管理干部的职业生涯发展。 该模型建立在广泛深入搜集的第一手材料的基础上。平安各级管理干部提供了大量的客观数据。通过对各种数据的详细分析，形成具有十五项胜任素质的平安A类管理干部胜任素质模型。
基于岗位的胜任力模型(整理版)
人力资源管理—胜任力模型 胜任力模型概念自20世纪70年代初开始兴起于美国，在80年代在管理界逐渐成为一个时尚的概念。许多世界著名的公司，如AT&T 和IBM ，国内企业如华为和中集集团都建立了胜任力模型, 并贯彻到了组织的人力资源管理体系中。三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法运用非常广泛。 目前，开发胜任力模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素。其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性较强，而且易于被组织接受和开发。因此，探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。 引言 探讨胜任力模型之前，我们先引入高绩效产出等式的概念。高绩效产出等式为我们揭示了素质、行为与绩效三者之间的关系。 适合做什么？ 应该做什么？ 做了什么？ 人的素质不同层次有： 1、知识：某一职业领域需要的信息。 （冰山上） 2、技能：掌握和运用专门技术能力。（冰山上） 3、社会角色：个体对于社会规范的认知与理解。 5、自我形象：对自己身份的知觉和评价。 6、品质：或者称特质，某人具有的特征或典型的行为方式。 7、动机：决定外显行为的内在稳定的想法。在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如亲和力、影响力），从而驱动、引导和决定一个人的外在行动。 冰山模型认为，深层次的素质比表层的知识与技术更能影响最终的绩效结果，胜任力模型研究高绩效人员的特质，这些特质表现为不同的行为方式，最终目的是通过高绩效特质的合理运用提高组织绩效水平。更重要的一点是，胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”，体现组织战略对员工
行为的有效指引和聚焦，明确告知员工组织的期望。 一、胜任力/胜任力模型的基本概念及结构 胜任力一词来自管理学领域中名词“competence”，对此词的翻译在国内有多种：胜任力、能力、胜任力模型等，其最早由McClelland提出来的，胜任力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。本文将胜任力操作定义为：个体所拥有的导致在工作岗位上取得出色业绩的潜在的、持久的行为特征。也就是一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任岗位要求的技能、能力、特质。 二、基于岗位的胜任力模型建模步骤 胜任力模型是指在特定的工作情境中，驱动个体缺的卓越工作技校的一系列特征的组合，它反映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。 第一步：成立胜任力模型开发项目小组。 要确保顺利开发基于岗位的胜任力模型，首先成立项目组，其组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型的部门负责人参与。中高层领导参与的目的主要协调项目组与各部门的工作，调动需要配合人员积极参与到胜任力模型的开发过程中，是项目不可缺少的高层支持；人力资源管理者是胜任力模型的直接使用者和管理维护者，没有他们的全程的参与，可能因为缺乏对开发过程中的专业训练和胜任力模型的全面理解，即使开发出来的胜任力模型不能很好得到应用；外部胜任力模型专家的参与，主要在方法、技术和工具给予指导，因而使开发的胜任力模型更具有科学性、可操作性；另外需要开发胜任力的部门的负责人参与，一是利用成员身份加大他们对胜任力模型的宣传，二是减少以后推行胜任力模型的阻力。一般来说，中高层领导1人为项目组长，组员由人力资源管理者2-3人，并在其中选出1人作为副组长负责项目管理，外部专家1人，部门负责人若干。 第二步：岗位分类划分。 如果组织对现有的职位簇没有进行明确划分，则需明确组织的职位簇和需要开发胜任力模型的职位，因此需要通过项目组讨论，对组织现在岗位进行职类职种划分。大体上，组织一般有管理类、持术类、市场类、专业类、作业类等职类职种的划分。另外，由于开发胜任力模型的成本较高，因此先要确定哪些是组织关键岗位，而且必须要开发胜任力模型的岗位。 第三步：确定绩效标准。 绩效标准简单的说就是能够鉴别工作表现优秀的员工的指标或者规定，一般采用工作分析和专家小组讨论法来确定。即采用工作分析的各种专用工具与方法，明确工作岗位的具体要求，提炼出鉴别绩效
深度访谈提纲及范例
深度访谈提纲 你好！首先感谢你的参与。我想就谈判（销售谈判、采购谈判、外贸谈判、劳资谈判等各种类型的商务谈判）中的一些问题采访您一下，主要了解一下各行业实践工作者亲身经历的谈判工作的案例及工作经验、教训、心得体会等。以便为我们学习和了解商务谈判的理论和实践提供借鉴。 问：首先，您觉得谈判技能对于你的工作（或生意）是否重要？答： 问：你可以举印象较深的一个成功谈判经历吗？（销售谈判、采购谈判、外贸谈判、劳资谈判等各种类型的商务谈判均可） 答： 问：一般在谈判之前，你会做哪些准备？（提示：做哪些方面的调查？制定什么目标？选择什么策略？人员安排？时间、地点安排？） 答： 问：在谈判之前，你会做哪些方面的调查？（如果上面已经回答就无需再问）答： 问：谈判地点一般定在什么地方？如何确定的？（如果上面已经回答就无需再问）答： 问：你们一般会安排多少人去参加一次谈判？人员内部有没有分工？ 答： 问：谈判中，你会不会运用到一些谈判技巧或策略？能否举个例子？答： 问：在谈判中经常可能会碰到讨价还价，你是如何进行讨价还价的？ 答： 问：谈判中有没有碰到过僵局（即双方互不相让），你一般是如何处理的？能否举个例子? 答： 问：在中国酒桌文化很盛行，很多谈判是在酒桌上谈成的，可以说说你对酒桌上谈判的体会吗？ 答： 问：你比较喜欢的是什么样的谈判对手？为什么？ 答： 问：你最不喜欢碰到什么样的谈判对手？为什么? 答: 问：你是否有同外国人进行谈判的经历？ 答： 问：接上题，如果有同外国人谈判经历，你觉得同外国人进行谈判需要注意什么？ 答：
问：你觉得同中国人进行谈判和同外国人进行谈判有没有不同？如果有的话，是什么？ 答： 问：谈判应该也是有成有败的，可以谈一个你经历的失败的谈判吗？ 答： 问：对于以上失败的谈判经历，你有什么教训？ 答： 问：你觉得要取得谈判的成功，最关键的是什么？ 答： 问：你觉得作为谈判人员，应该具备哪些基本素质？ 答： 问：你觉得作为谈判人员，比较忌讳的什么？或者说什么人、什么性格不适合谈判？ 答： 问：对于在校大学生更好地学习《商务谈判》这门课程，以更好地适应谈判实践需要，你能否提出一些建议？ 答： 注： 1. 访谈前一天可以先告知被访谈对象访谈的主题，如告诉他要对他进行一小时左右的一个访谈，主题是了解其对工作中的谈判经历、体会（但无需把访谈提纲全文发给他），以便其稍做准备。 2. 一次访谈时间大约在一小时以上。 3. 以上访谈提纲仅供参考，在实际的深度访谈过程中应视被访谈人实际回答相应调整访谈内容。
最新职业生涯人物访谈提纲资料
职业生涯人物访谈实施提纲 第一部分概述 生涯人物访谈，是通过与一定数量的职场人士（通常是自己感兴趣的职业从业者）会谈而获取关于一个行业、职业和单位“内部”信息的一种职业探索活动。通过访谈，了解该职业岗位的实际工作情况，获取相关职业领域的信息，进而判断你是否真的对该工作感兴趣，实际上是一次间接、快速的职业体验。 这项活动对于没有工作经验和社会阅历的大学生来说，是了解职业的一个比较好的方法。 一、活动主题 了解社会、探索职业、促进规划、把握人生。 二、活动目的 生涯人物访谈是大学生职业选择和职业定向的一个自助平台，是在校期间职业生涯规划的一个环节，是一种获取职业信息的有效渠道，目的在于使学生了解和认识社会需求、职业需求、职业环境和基本状况，帮助求职者（尤其是在校大学生）检验和印证以前通过其它渠道获得的信息，并了解与未来工作有关的特殊问题或需要，如潜在的入职标准、核心素质要求、晋升路径和工作者的内心感受等。通过生涯人物访谈，还能正确认识自己的优势和不足，从而制定更加合理的大学学习、生活计划。 四、操作流程 1、认识和了解自己 加强对自己的了解和认识。可以借助一定的工具（如霍兰德职业倾向测试、职业能力测量表、职业价值观自测量表或测评软件分析自己的兴趣、性格、技能和工作价值观。 2、寻找生涯人物 结合自己的兴趣、技能、工作价值观、教育背景和已掌握的职业知识列出未来可能从事的几个职业，然后在每个职业领域寻找3位以上的在职人士作为生涯人物。生涯人物可以是自己的亲人、老师和朋友，可以是他们推荐的其他人，也可以借助行业协会、大型同学录或某个具体组织的网页来寻找其他职场人士。（注意：生涯人物的职业应是自己向往的。每个职业领域的生涯人物应结构合理，既有初入职场的人士，也有工作了一定年限的中高层人士；正式访谈前，对生涯人物的信息掌握得越全面越好，姓名、职务和联系方式是必须的，对于可
1.胜任力模型的建立步骤
胜任力模型的建立流程 2020-6-30ALEN
主要内容 一、胜任力模型建立的步骤 二、胜任力模型建立流程图 详细内容 一、胜任力模型建立的步骤 1．明确战略目标 企业的发展战略目标是建立胜任能力模型的总指导方针。人力资源管理者应首先分析影响战略目标实现的关键因素，研究企业面临的挑战，然后提炼出企业要求员工应具备的胜任能力，最终建立出符合企业文化及环境的胜任能力模型。 2．确定目标岗位 企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关。因此，人力资源管理者在建立胜任能力模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任能力特征，最终建立出符合岗位特征的胜任能力模型。 3．界定绩优标准 完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、一般和较差的行为表现，从而界定绩优标准，然后再将其分解细化到各项具体任务中去，最终识别任职者产生优秀绩效的行为特征。
4．选取样本组 根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6名）和绩效一般员工（2～4名）作为样本组。 5．收集、整理数据信息 收集、整理数据信息是建立胜任能力模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方式来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行归类和整理。 6．定义岗位胜任能力 根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工的关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩效优秀员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力能力，并对识别出的胜任能力作出规范定义。 7．划分胜任能力等级 定义了目标岗位胜任能力的所有项目后，应对各个能力项目进行等级划分，并对不同的能力等级作出行为描述，初步建立胜任能力模型。 8．建立胜任能力模型 结合企业发展战略、经营环境及目标岗位在企业中的地位，将初步建立的胜任能力模型与企业、岗位、员工三者进行匹配与平衡，建立并不断完善胜任能力模型。
深度访谈技巧
咨询顾问调研访谈技巧 就类别而言，根据访谈对象的不同，访谈可以分为焦点组访谈和深度访谈（个别访谈）。 深度访谈是指根据访谈提纲，通过直接的、单独的访问，在访谈过程中，由访谈人员对被访者进行深入访谈，以探求某一特定问题产生原因、潜在解决方案的关键信息。 一、访谈的功用 （1）访谈是项目研发及推广过程经常运用的有效方法。 （2）通过访谈可以获得各种广泛而重要的信息 具体而言，成功的访谈可以：收集信息/数据 了解营销团队文化 建立信誉和信任 进一步了解相关议题、领域和团队现状 找出推广中的障碍 讨论下一步工作 二、访谈的准备 访谈准备的步骤 （1）明确关键议题 （2）形成初步假设 （3）构建访谈提纲 （4）沟通访谈内容 （5）选择访谈对象 （6）确定日程安排 （1）明确关键议题 关键议题是在达成项目推广目标过程中的重要问题，推广举措是达成关键议题的行动计划；“金字塔”式的目标分解； （2）形成初步假设 形成初步假设是把关键议题导向解决方案的起点； 构建访谈提纲是为了更为有效地为解决关键议题理顺思路、收集信息，验证假设； （3）构建访谈提纲 重要提示：构建访谈提纲的要求： 对于事实，追求“相互独立，完全穷尽” 对于思考，力求系统化、结构化、条理化 构建访谈提纲的具体方法 访谈提纲=人+事 访谈提纲是集体的智慧，访谈提纲是针对各类人员访谈问题的汇总（确定关键议题）?构建访谈提纲可以从某类人员先开始 ?然后将各类问题汇总分类 ?最后将各类人员的问题汇总再次归类 （5）选择访谈对象
只有选择到合适的访谈对象，才能获得最有效的信息，因此访谈之前，需要做好充分的事务准备： ?成立访谈小组 ?沟通访谈需求 ?拟定工作安排 ?汇总访谈成果 —提炼关键发现，撰写访纪要 —分享访谈成果，推进推广过程 推广项目组必须组建访谈小组 ?重申访谈目标 ?决定由谁进行访谈 ?确定成员的角色 ?谁做开场白，谁收场？ ?谁负责记录； ?如何给小组成员分配不同的访谈议题 访谈人必须事先整理思路 ?明确访谈目的 ?掌握时间安排（如：各议题的时间分配） ?深度重要还是广度重要？ ?时间限制？ ?区别“必须了解的信息”和“最好了解的信息” ?确定最终目标-“在访谈结束之前，我最想问的三个问题” 三、访谈的实施 1、营造良好的访谈氛围 ●自我介绍 ●感谢被访者，解释访谈的目的及时限 ●营造良好氛围，增加好感 —说明访谈记录 —保证严格保密 —态度友好 2、确定访谈方式 （1）漏斗式 （2）倒漏斗式
访谈提纲设计
访谈提纲设计 一．访谈目的： 收集并确认职业信息，以编制正确的工作说明书。二．访谈对象： 主管——郑经理 访谈人员： 我们小组成员： 访谈时间： 4月1日12:30—13:30 访谈主要内容： 依照一张可以核对和比较的工作分析调查问卷来进行访谈提问，主要包括工作的职责 等与工作分析相关的问题 访谈准则 1访谈人员与被访谈人员的关系融洽，然对方明白访谈的目的。 2.访谈结束后，要让被访谈者对所搜集的工作信息进行最后的核查。
访谈问题 (1) 您的日常工作需要哪些同级部门和人员的配合与协作，您的工作又配合了哪些部门或人员的工作？ (2) 您工作中哪些方面需要经常与哪些公司外部的机构或人发生联系？ (3) 为了完成岗位的工作，您都拥有哪些权限（如招聘专员在职位申请者面试工作中拥有组织权，在建立公司招聘制度活动中拥有制定权等） (4) 您日常工作都是被安排在什么时间内进行的，是正常班，还是夜班，工作是否有加班，加班发生在什么时间（）所占比率如何（）工作是否忙闲不均，（是、否），最忙时发生在哪段时间（），出差时间（） (5) 您是否日常都在（办公室）内工作，如果不是，那您的工作场所都在什么地方，在这些场所工作的时间大概占多少比例（），环境如何（噪音、温度、湿度、照明、污染、辐射、视疲劳、颈疲劳、粉尘、空调、有危险）有无职业病发生的可能？ (6) 您在这个岗位上，任职有一段时间了，那么以您的观点看，在这个岗位上工作需要具备哪些方面的知识？ 1、工作的专业知识：（对工作相关知识、法规、制度的掌握和了解）
2、基础知识：（外语、计算机、市场营销学等） （7）具备哪些能力的人可以承担这项工作？ 1、心智要求 2、特殊能力（在哪些领域表现）（如领导能力、激励能力、计划能力、人际关系、协调能力、公共关系、分析能力、决策能力、书面表达、口头表达、谈判、演讲、与人沟通与交往、判断、接受指令等） 3、个人素质（非智力因素）（细心、耐心、有责任感、忠诚如保密工作） （8）岗位要求承担者具备哪些身体素质和生理方面的要求（如无色盲和听力障碍，手指灵敏性、身体协调性、反应速度等），有无特殊性别要求（有无），有无特殊年龄要求（有无）（）（9）需要哪些学历、资历或经验要求？ 1、学历：（含中专）大专以上 2、专业的特殊要求：（有、无）（） 3、资历或经验要求：（如大专毕业几年、大企业相关工作经验） 4、相关证书或执照
胜任力模型建立的方法、访谈注意事项、访谈提纲
建立胜任力模型的方法 人才管理的选、用、育、留工作，华为公司老总任正非甚至将其称之为华为能成功的三大法宝之一。 那么，胜任力模型的涵与外延是什么？一套完整的胜任力模型由哪几部分组成？它对企业有什么样的价值和意义？它是怎样构建出来的？让我们一起来揭开胜任力模型的神秘面纱。 一、胜任力模型的涵 评价一位员工是否是优秀，总的来说有两种方式。第一种是对工作结果进行衡量，它属于绩效管理的畴，很多企业较多地采用关键绩效指标法（Key Performance Indicator），简称KPI。如果仅有KPI，即完全以结果论英雄，只看重考核，不注重发展，不能充分发挥考核结果在人才培养发展方面的激励导向作用。基于这些原因，另一种对工作过程进行衡量的方式越来越受到人们的关注和重视，可以称之为关键能力指标（key Competency Index），简称KCI，它来自于我们常说的“胜任力模型”。那么，什么是胜任力模型呢？我们先来看一个网上流传的小故事： 到公司工作快三年了，比我后来的同事陆续得到了升职的机会，我却原地不动，心里颇不是滋味。终于有一天，冒着被解聘的危险，我找到老板理论。 “老板、我有过迟到、早退或乱章违纪的现象吗？”我问。 老板干脆地回答“没有”。 那是公司对我有偏见吗？”老板先是一怔，继而说“当然没有。” “为什么比我资历浅的人都可以得到重用，而我却一直在微不足道的岗位上？” 老板一时语塞，然后笑笑说：“你的事咱们等会再说，我手头上有个急事，要不你先帮我处理一下？”
一家客户准备到公司来考察产品状况，老板叫我联系他们，问问何时过来。 “这真是个重要的任务。”临出门前，我不忘调侃一句。 一刻钟后，我回到老板办公室。 “联系到了吗？”老板问。 “联系到了，他们说可能下周过来。” “具体是下周几？”老板问。 “这个我没细问。” “他们一行多少人。” “啊！您没问我这个啊！” “那他们是坐火车还是飞机？” “这个您也没叫我问呀！” 老板不再说什么了，他打叫朱政过来。 朱政比我晚到公司一年，现在已是一个部门的负责人了，他接到了与我刚才相同的任务。一会儿工功夫，朱政回来了。 “哦，是这样的”朱政答道：“他们是乘下周五下午3点的飞机，大约晚上6点钟到，他们一行5人，由采购部王经理带队，我跟他们说了，我公司会派人到机场迎接。另外，他们计划考察两天时间，具体行程到了以后双方再商榷。为了方便工作，我建议把他们安置在附近的国际酒店，如果您同意，房间明天我就提前预订。还有，下周天气预报有雨，我会随时和他们保持联系，一旦情况有变，我将随时向您汇报。” 从这个故事中可以看出，如果从资历、经验等方面来衡量，故事中的主人公“我”肯定比朱政要强，但两人做事的方式完全不同，工作结果也相差很大。“我”老板叫做什么就做什么，对工作缺乏思考，基本上没有完成老板交给的任务。而朱政对问题考虑得非常周到、
消费者购买心理与行为深度访谈研究报告
消费者购买心理与行为深度访谈 研究报告 贵州大学管理学院MBA1501班宋鹏 消费者在购买商品过程中的心理与行为过程是怎样？以及针对商品本身或其单价，这背后的心理考量又是怎样, 本文通过针对采访消费者，进行深入访谈的方式，来洞察消费者的心理与行为。基于消费者的角度来分析在购买商品中的心理与行为过程，以此从商家的角度来看，如何影响消费者的决策过程，从而促使消费者购买自己的产品。 消费者行为研究背景 消费者的购买心理与行为是一个以特定目标为中心的解决问题的决策过程。以消费者作为决策主体，为实现满足需求这一特定目标，在购买过程中进行的评价、选择、判断、决定等一系列活动。购买决策在消费者购买活动中占有极为重要的关键性地位，是购买行为中的核心环节。购买决策决定了消费者购买的方式、时间以及购买地点。对于购买决策的心理研究，有助于商家有针对性的进行商品的营销。采用怎样的营销策略，着眼于哪个环节会更加有效，不同的商品，采取不同的营销策略。 发生商品购买的行为，一定是在基于消费者的购买决策决定后的反应，该过程由5个阶段构成，分别是引起需要、收集信息、评价方案、决定购买和购后行为五个阶段构成。消费者对于不同商品在各阶段的考虑，与商品本身有怎样的关系，商品本身对消费者所产生的作用或何种价值，以及商品的单价是否会影响到消费者在决策过程中所采取的相应行为，这些都将是我们针对本次研究决策过程的重要考量因素。 消费者行为研究目的 本文的研究目的主要希望找到消费者在进行购物决策过程中，针对不同的商品、不同的单价，会有怎样的考量。对于差异，如何来理解，能否找到其中的规律，产品本身存在什么样的特性，并且归纳汇总出消费者心理过程，提炼出消费者洞察。 对于消费者行为的研究，能够让商家有针对性的来进行企业营销的设计，以使得目标顾客的需求得以及时满足，并将营销贯穿于整个消费者的决策过程之中，影响企业营销活动，实现精准营销。 一、研究方法 本文对信息的主要收集方法是深度访谈法。深度访谈是一种无结构性的、一对一的、直接的访谈。在访谈过程中，调查者（即本人）通过设定的一系列问题，来获得被调查者的回答，并一步步来揭示被访者在购买过程中的心理考量，详细了解复杂行为，以及各阶段的了解和掌握。深度访谈法是一种互动性较强
组织设计访谈提纲
公交地产公司组织结构设计咨询访谈提纲 一、公司领导访谈提纲 1.请问您进入公司的时间，主要负责哪些方面工作？ 2.请您介绍一下公司发展的历史，您认为公司过去获得成功的关键因素是 什么？在公司发展过程中有哪些经验和教训？对公司整体经营管理状况的评价？ 3.公司董事会和经营管理层在经营过程中各自发挥什么作用？ 4.组织职能是否完善？战略规划及年度计划由谁制定？营销职责由谁承 担？是否进行了品牌管理？ 5.目前的市场定位是什么，品牌知名度如何？今后的市场定位如何？ 6.公司如何进行投资及融资等重大决策？在财务管理方面应重点培育什 么能力？ 7.您认为公交地产的竞争优势是什么？拥有哪些特殊的资源和能力？ 8.您认为公交地产目前存在的主要问题是什么？应该如何改善？ 9.您认为公交地产对员工具有凝聚力和吸引力吗？为什么？ 10.您认为公交地产的员工对公司满意吗？为什么？ 11.您认为公交地产的员工素质能否适应公司未来发展的需要？公司需要 引进新的人才吗？什么类型的人才？ 12.您认为在公司的发展过程中，形成了什么样的企业文化？对企业今后的 发展具有什么作用？ 13.您认为公司目前面临的竞争环境发生了哪些变化？主要竞争者是谁？ 各有什么特点或优势？
14.您认为房地产业今后的发展趋势是什么？企业需要培育哪些能力才能 适应竞争的需要（房地产企业成功的关键因素是什么）？ 15.您希望公交地产发展成为一个什么样的企业？今后的战略发展方向是 什么？ 16.您对公交地产在开发经营、工程管理、计划财务管理和人力资源管理方 面的评价、期望和设想？ 二、部门经理访谈提纲(共同) 1、部门描述:部门、部门负责人、总人数？ 2、部门内部职能、每项职能的人数、级别、每个级别的人数？ 3、部门关键活动及程序、实施这些活动所涉及的主要关系、影响这些活动产出 的因素本部门对其它部门/客户的影响？ 4、部门为公交地产公司的关键能力所能做的特殊贡献。部门的内外客户群是谁， 做的哪些事情以增加对客户的价值(包括内部和外部客户)？我们在哪些方面的工作有助于建立客户、员工及股东眼中公交地产公司的形象？我们所做的哪些工作是对公交地产的成功至关重要的？我们所做的哪些工作是对其它部门提供了必要的支持?我们做了哪些合法运营所要求的事情?为了使我们部门不断适应快速变化的市场和外部环境，我们应该或必须做些什么? 5、你认为公交地产公司目前面临的组织上的最大的五个问题是什么。 6、你认为本次组织结构应如何调整？原因，优缺点。 7、你个人期待本次咨询解决什么问题？
胜任力模型建立的方法、访谈注意事项、访谈提纲
建立胜任力模型的法 人才管理的选、用、育、留工作，华为公司老总任正非甚至将其称之为华为能成功的三大法宝之一。 那么，胜任力模型的涵与外延是什么？一套完整的胜任力模型由哪几部分组成？它对企业有什么样的价值和意义？它是怎样构建出来的？让我们一起来揭开胜任力模型的神秘面纱。 一、胜任力模型的涵 评价一位员工是否是优秀，总的来说有两种式。第一种是对工作结果进行衡量，它属于绩效管理的畴，很多企业较多地采用关键绩效指标法（Key Performance Indicator），简称KPI。如果仅有KPI，即完全以结果论英雄，只看重考核，不注重发展，不能充分发挥考核结果在人才培养发展面的激励导向作用。基于这些原因，另一种对工作过程进行衡量的式越来越受到人们的关注和重视，可以称之为关键能力指标（key Competency Index），简称KCI，它来自于我们常说的“胜任力模型”。那么，什么是胜任力模型呢？我们先来看一个网上流传的小故事： 到公司工作快三年了，比我后来的同事陆续得到了升职的机会，我却原地不动，心里颇不是滋味。终于有一天，冒着被解聘的危险，我找到老板理论。 “老板、我有过迟到、早退或乱章违纪的现象吗？”我问。 老板干脆地回答“没有”。 那是公司对我有偏见吗？”老板先是一怔，继而说“当然没有。” “为什么比我资历浅的人都可以得到重用，而我却一直在微不足道的岗位上？” 老板一时语塞，然后笑笑说：“你的事咱们等会再说，我手头上有个急事，要不你先帮我处理一下？” 一家客户准备到公司来考察产品状况，老板叫我联系他们，问问时过来。 “这真是个重要的任务。”临出门前，我不忘调侃一句。 一刻钟后，我回到老板办公室。 “联系到了吗？”老板问。 “联系到了，他们说可能下过来。” “具体是下几？”老板问。 “这个我没细问。” “他们一行多少人。” “啊！您没问我这个啊！” “那他们是坐火车还是飞机？” “这个您也没叫我问呀！” 老板不再说什么了，他打叫政过来。 政比我晚到公司一年，现在已是一个部门的负责人了，他接到了与我刚才相同的任务。一会儿工功夫，政回来了。 “哦，是这样的”政答道：“他们是乘下五下午3点的飞机，大约晚上6点钟到，他们一行5人，由采购部经理带队，我跟他们说了，我公司会派人到机场迎接。另外，他们计划考察两天时间，具体行程到了以后双再商榷。为了便工作，我建议把他们安置在附近的国际酒店，如果您同意，房间明天我就提前预订。还有，下天气预报有雨，我会随时和他们保持联系，一旦情况有变，我将随时向您汇报。” 从这个故事中可以看出，如果从资历、经验等面来衡量，故事中的主人公“我”肯定比政要强，但两人做事的式完全不同，工作结果也相差很大。“我”老板叫做什么就做什么，对