康师傅的渠道组织模式分析
60食品饮料行业销售渠道模式
价格 ， 更加细致的精耕市场 ， 提高产品在市场中的绝对占有率水平 。
•
事实上 ， 可口可乐目前对于终端市场的直接控制能力的确已经获得了极大提高 。
到2003年101渠道的总销量已经占批发渠道总销量的74% ， 装瓶厂能够直接控制的销
量已经达到其全年总销量的50% 。
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可口可乐渠道控制
• 第一就是装瓶厂或者装瓶系统的内部控制 。这是渠道控制最主要的角度 ， 也 是最全面的和唯一直接作用于渠道运作的角度 。
交易客户的质量 ， 只要成本允许就应当尽可能的直接服务终端客户；
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2 . 可口可乐更加重视对于流程的管理 ， 相反对于到底由谁拥有资产并不
关注；
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3 . 可口可乐极度关注对于信息流的管理 ， 并且非常重视对于信息系统的
建设；
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4 . 可口可乐同时非常重视对于客户和中间商的培训 ， 力图影响他们的观
点和看法 ， 使得他们能够和可口可乐具有同样的文化 ， 这样可口可乐才可以 更加有效的推动其事业的发展 。
食品饮料行业销售渠道模式
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第一种模式： 直销式
直销适应于城市运作或公司力量能直接涉及的地区，销售力度大 ， 对价格和物流的控制力强。 以可口可乐和三株公司为代表 。
优点：
渠道最短；反应最迅速；服务最及时；价格最稳定；促销最到 位； 控制最有效。
缺点：
局限于交通便利、消费集中的城市 ，会出现许多销售盲区 ，或人力、 物力投入大 ，费用高 ，管理难度大。
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销售渠道模式案例
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可口可乐
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可口可乐公司中国营销渠道的发展概况
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发展阶段一
康师傅江湖地位之通路精耕
20年前几乎没有人听说过康师傅，10年前很多人听说过康师傅，现在没有人不知道康师傅！康师傅自1988年9月投资大陆以来，经过20多年的不懈努力，取得了令人敬佩的成绩：康师傅方便面市场占有率为全国第一，康师傅茶饮料市场占有率为全国第一，矿物质水在09年又取得全国第一的市场份额，其果汁也取得了全国市场占有率第三的好成绩，09年合计完成500亿元人民币销售额！康师傅取得这些成绩的秘诀是什么？有人说是产品，有人说是先进的设备，有人说是高素质的管理团队，有人说是无懈可击的管理体系。
我觉得康师傅确立江湖地位的秘密武器主要是就是有一套完整的行销方法！正是通过这些行销方法，康师傅创造了一个又一个的奇迹。
康师傅的行销方法主要总结为通路精耕、品类品项管理与品牌沟通三种基本的方法。
而在此三种行销方法中，通路精耕为最重要的行销方法，是康师傅食品事业走向成功与辉煌的一把利剑！康师傅自1998年开始执行通路精耕，结合市场发展阶段不断进行变革。
通过不断努力，截至二零零八年十二月底，在全国共拥有552个营业所及84个仓库以服务5872家经销商及69096家直营零售商，97万个零售店。
正是拥有了这些强大的销售平台，该公司的通路精耕将发挥愈来愈强大的作用，支撑其成为中国的食品王国。
“通路精耕”不是康师傅的专利，而是由美国著名的麦肯锡咨询顾问公司创立，顶新国际集团于1998年以高价取得麦肯锡公司的“通路精耕”使用权。
康师傅在尝试操作通路精耕的过程中，逐步摸索出一套适合自己的通路精耕操作系统与方法，取得其方便面市场与饮料市场经营的巨大成功！通路精耕定义通路精耕是指对通路客户（经销商、二批、零售终端）的过程管理。
通过对目标市场区域进行划分，并设置相应的通路经营模式，对通路中主要销售网点做到定人、定域、定线、定点、定期、定时的拜访和专业化服务和管理，达到对通路客户的全面掌控，提高产品在通路的全面覆盖,进而让公司成为通路的主宰。
最终做到我的地盘我做主。
市场营销案例：消费者购买行为分析
市场营销案例：消费者购买行为分析案例1. “康师傅”开拓中国方便面市场背景灵感+分析：顶新决定生产方便面顶新企业的创业者是来自台湾的魏家四兄弟。
1988年，魏家兄弟开始在大陆投资设厂，刚到大陆时，他们不仅感到内地地理环境很大，而且看到了内地市场蕴涵着的巨大商机，特别是注意到当时许多家庭的食用油都是品质较差的散装油，于是想到做生不如做熟，决定把在台湾经营油脂的家族经验移植到内地，在内地生产高品质的包装食用油。
因此，顶新在大陆发展的第一步就是在北京生产“顶好清香油”。
但由于缺乏对市场的了解，产品价格不为消费者所接受，生产的“顶好清香油”叫好不叫座，导致公司入不敷出。
后来，顶新又在济南投资生产“康莱蛋酥卷”，还曾到内蒙投资一个蓖麻油顶目，但都以失败告终。
从台湾带来的1亿元台币股本赔掉了80％。
现为顶新董事长的魏应行回想起创业时的心境曾感慨地说：“当对内地形势认识只有5分或10分的时候，感觉真是太好了，什么东西一乘上12亿，心情就很激动，恨不得拥抱大陆；随着时间的延长、投资的深入，当认识到30分至40分的程度时，就沮丧起来，因为不合市场规律的事太多，做什么都不顺利；等到股本赔光，恨不能卷铺盖回家的时候，已经是认识到50分到59分了，一旦越过这个阶段，到达60分以上时，就会‘柳暗花明，峰回路转’了”。
爱因斯坦曾说过：“成功需要99％的努力和1％的灵感。
”魏氏兄弟在创业道路中所需要的正是这1％的灵感，而不可思议的是，这1％的灵感竟然是在一次旅途中偶然诞生的。
魏应行一次出差旅行，因为不太习惯火车上的饮食，便带了两箱从台湾捎来的方便面，没想到这些在台湾非常普通的方便面引起了同车旅客极大的兴趣，大家都觉得这面好吃、方便，到后来甚至有人忍不住“偷”吃起来，两箱面很快一扫而空。
就是这次经历，魏应行发现了一个新的创业契机。
于是，他冷静地分析了大陆的方便面市场，发现当时的方便面市场两极化：一边是国内厂家生产的廉价面，几毛钱一袋，但是质量差，面条一泡就糟，调味料就像是味精水；另一边是进口面，质量好，但是五六元一碗，一般消费者接受不了。
调味品企业的批发渠道运作指南
调味品企业的批发渠道运作指南一、渠道特点销售费用最少、最易起量。
找准经销商能够使得日后工作顺畅，只要产品质量稳定，上量速度会很快。
以门头看实力——副食品经销商看似小，实际上是很大的。
全国从南到北的调味品经销商，经销名牌调味品的，几乎个个坐拥资产几百万，上千万，还有数十个亿万资产级的。
批发渠道的重点在于持续有效的分销。
其运作的关键是把握货物的流向，其中层级是这样分布的。
厂家经销商——二批商——三批商/零售商——酒店/家庭厂家经销商——二批商——酒店/家庭厂家经销商——酒店/专业用家批发市场的二批很多，批发网络相对于商超网络来讲，销量是不大稳定的。
一般来讲，当商超零售网点大体不变的情况之下，商超网络的销量也基本是在一条线上小幅增减的，但是批发市场就不同了，由于批发市场里面涉及仓库的巨大吞吐量，这个销量的增长和下跌就起伏较大。
管理批发网络对于大多数的基层业务主管来讲是最主要的工作内容，也经常被认为是最轻松容易的工作，其实不然。
我们要管理好批发网络，是有很多学问的。
二、要注意市场增长的幅度区域市场拓展要注意增长的节奏与前进的步幅。
这是一个非常重要的道理，同时也是事实，经销商不要把量冲得太快，稳一点的好，因为即便一下子由一万销售到三万，其实货还是在终端那里，只不过是库存转移了而已，没有消化，就没有实际意义。
而且这个呈现在报表上的数据，会使制造商总部、业务人员等受到误导，甚至有可能撤换经销商，因为他们可能错误地判断了这个市场的潜力，认为一个经销商可能做不过来，需要再开一家。
还有可能他们到市场上走了一圈，发现市场上没有多少货，但是又有实际的销量，就会觉得应该换一个实力更强的经销商来做。
另外，经销商这个月量过大，下个月又一下子拿不了货，制造商会觉得其努力不够，甚至是没有把制造商的货放在主要和重点的位置上面，从而使制造商产生有意见。
因此，市场应该以多大的幅度前进，经销商要与制造商的销售代表达成一致，用什么方式到达，双方心里都有要数。
基础概念解释(顶津)康师傅
CLS:客户售后服务专员，负责对经销商的库存
管理、系统上线等相关事项进行辅导。
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人员组织类——人员名称
所长： 各营业所的最高指挥官
组长：
各营业所的二阶主管，向所长负责
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人员组织类——人员名称
业代： 直接为MA批发商、士多批发商、单点批发商、主要客户、批发 客户服务的人员，具备产品推广说明、陈列、POP粘贴、指导助 理业代等工作内容。通常分管理业代、KA业代、MA业代、批发 业代、封通业代等
TMC
Trade Marketing Category 品类品项规划
TMM
Trade Marketing Merchandising 生动化规划
TMT
Trade Marketing Trade 通路规划
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人员组织类——人员名称
MD：Merchandising Development生动化拓展专员
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2.通路类
(2)二阶
士多批发商：
批发商，下游服务客户主要为士多店，有一定的资金与储运能 力，不与公司直接交易
单点批发商：
批发商，多坐落于主要社区，居民区周边，配送能力较弱或无 配送能力，下游多为冰摊或小士多，不直接交易
二阶—批发商
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2.通路类
批市批发商：
坐落于批发市场，多兼营其它酒类或食品类，仓储能力强，配 送相对较弱，不直接交易
查核组：
负责营业人员操作查核，隶属于营业部门或公司，由查核主管 与查核专员组成
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人员组织类——人员名称
TM：Trade Marketing
通路企划，隶属营业部门，负责通路规划与推广工作
康师傅的渠道组织模式分析
康师傅的渠道组织模式分析学院：商学院专业：市场营销班级：B1401 姓名：吴含雪学号：08快速消费品具有便利性、品牌忠诚度不高等特点，属于视觉化产品，消费频率高，使用时限短，拥有广泛的消费群体，对于消费的便利性要求很高，销售渠道种类多而复杂，传统业态和新兴业态等多种渠道并存。
随着世界经济的融合和中国经济的进一步发展, 更多的国外快速消费品公司进入到中国,同时国内厂商也在逐步崛起市场竞争日趋激烈.这种竞争不单体现在对最终消费者的密集宣传攻势上，也体现在对通路的争夺上。
外资品牌在国内的投入逐渐加大国内品牌的生存空间受到挤压。
现代通路所占有的份额日渐增长传统渠道有萎缩的趋势，并且行业集中度逐步上升，竞争难度加大。
一、康师傅公司概况康师傅控股有限公司自1996 年开始进入饮料行业，经过短短十几年的发展，在中国饮料市场占有显著的市场地位，这与其制定并实施了系统而完善的营销渠道策略是分不开的。
顶津是康师傅控股下的饮品制造公司，主要生产康师傅系列饮品，其生产的康师傅绿茶、冰红茶市场占有率居于国内茶饮料的第一位。
二、渠道管理策略渠道精耕是康师傅公司企业文化的精髓，到目前为止已经有10 多年的历史，渠道精耕细作也叫深度分销，是通过对目标市场区域进行划分，并设置相应的渠道经营模式，对流通渠道中主要销售网点实现到位和高效的客户关系管理，达到对渠道客户的全面掌控，提高产品在流通渠道的全面覆盖，进而让公司成为通路的主宰。
康师傅的“渠道精耕细作”主要从三方面入手：1.压缩渠道的层次。
营销渠道环节过多将使渠道效率低下，很难控制营销过程和市场信息，并导致流通费用加大，产品竞争力降低。
尽可能的减少使用中间商，寻找能够直接为零售点服务的批发商作为经销商，他们形象的成为“邮差” ，意喻能够主动配送的人。
少了一道中间环节，减少了渠道的盘剥，货物能够以合理的价格更加顺畅的到达消费者手中。
2.合理划分区域，保证每个“邮差”都有合适的销售区域，这是市场价格稳定的前提。
康师傅营销策略概述ppt(36张)
目标之二：力求环保
• 康师傅矿物质水在瓶身上打出了“环保轻 量瓶”的标识， 推出创新环保轻量瓶， 并提出减少塑料，更减碳；轻量瓶身、减 少能耗，更省电；先进生产工艺，更节水。
• 康师傅方便面严格根据国家安全局的要求 来生产包装盒。采用特殊材料，防止“白 色污染”。
营销策略
• 一、前期策略：进驻西南设厂，减少 配送成本，快速抢占市场
康师傅营销策略与分析
• 一.康师傅品牌简介 • 二.康师傅市场定位分析 • 三.康师傅品牌目标与宗旨 • 四.康师傅营销策略与分析 • 五.康师傅营销策略给其他
企业的启示
康师傅品牌名字的来源
• 康师傅，“康”是指健康，“师傅”二字 则是具有亲切、责任感、专业化的内涵， 而“康师傅”叫起来，特别有亲切的感觉， 康师傅logo独有的敦厚可亲，热情展开双 臂形象，让许多顾客熟知与喜悦，这也是 康师傅服务顾客热情亲切的精神表现
A.市场细分化，更好服务消费者。 B. 降低运输费用，降低销售成本，使 市场价格合理化，更好吸引消费者，从而 抢占市场。
营销策略
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二、开拓期策略：量
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的突破
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A.巨额的广告投入
B.市场细分化，产品纵深化
C.缩短通路渠道，实施“通路精 耕”
• 透过“康师傅“在 西南市场的开拓史不难 看出，良好的营销策略， 事业便事半功倍。因此， 具有区域特性的务实营 销策略，开拓出营销新 路，才是企业得以在区 域生存和发展的正确出 路。正所谓“重营销策 略者胜，轻则亡”。
• 二.产品的组合
• 主要包括产品的实体、服务、 品牌、包装。它是指企业提供给目 标市场的货物、服务的集合, 包括产 品的效用、质量、外观、式样、品 牌、包装和规格, 还包括服务和保证 等因素。
娃哈哈与康师傅两者品牌管理 2
娃哈哈和康师傅品牌研究随着社会经济的发展，国内饮料市场需求不断扩大的同时市场格局有发生一定的改变，饮料市场需求量大爷引起外国饮料公司和国内很多企业都想着占有一席之地，但是在商品同质化的今天，也给很多国内企业带来发展的机遇和挑战，下面是我对娃哈哈和康师傅两个品牌管理的认识和见解。
关键词：品牌管理，市场经济，创新一：品牌简介。
（1）杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，是中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
（2）康师傅控股有限公司（康师傅公司），总部设于中国天津市，主要在中国从事生产和销售方便面、饮品、糕饼以及相关配套产业的经营。
二：市场战略。
（1）娃哈哈以挑战者的身份，以优质的产品质量为保障，赢得消费者的信赖；以优质中小经销商的开发，为网络完善目标；以终端发廊的教育培训为主要工作内容，重心下移；以专卖区的拦截为突破口，提升单店单点销量；以户外广告、，发挥整合广告宣传形式的作用；以诚信经营为公司理念，抢占市场份额。
（2）而康师傅则利用自己瓶装水优势以外，在方便面上也做了大量的宣传，到达即宣传了康师傅这一品牌以外，也增加了康师傅其他产品的曝光率。
三：产业竞争（1）瓶装水市场的竞争可以说是“水种之争”。
由于水源相对缺乏，所以很多企业利用水源作为企业产品的宣传，中国“瓶装水”市场主要包括纯净水（含蒸馏水）、矿物质水和天然泉水等类型。
纯净水以娃哈哈、乐百氏为代表，蒸馏水以屈臣氏为代表，天然泉水以农夫山泉为代表，矿物质水以康师傅为代表等，市场格局已基本形成，各大品牌市场份额相对稳定。
（2）瓶装水市场的竞争主要包括两个阶段：第一阶段是“娃哈哈”为代表的纯净水和“农夫山泉”为代表的山泉水的竞争。
在这一阶段中，“娃哈哈”首先抓住了纯净水的概念，利用消费者以追求时髦的心态将纯净水市场迅速做大并巩固，接下来“农夫山泉”又利用灵活多变的营销策略开辟了“山泉水”，掠走“娃哈哈”的相当市场份额。
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康师傅的渠道组织模式分析
学院：商学院
专业：市场营销
班级：B1401
姓名：***
学号：08
快速消费品具有便利性、品牌忠诚度不高等特点，属于视觉化产
品，消费频率高，使用时限短，拥有广泛的消费群体，对于消费的便利性要求很高，销售渠道种类多而复杂，传统业态和新兴业态等多种渠道并存。
随着世界经济的融合和中国经济的进一步发展, 更多的国外快速消费品公司进入到中国,同时国内厂商也在逐步崛起,市场竞争日趋激烈.这种竞争不单体现在对最终消费者的密集宣传攻势上，也体现在对通路的争夺上。
外资品牌在国内的投入逐渐加大国内品牌的生存空间受到挤压。
现代通路所占有的份额日渐增长传统渠道有萎缩的趋势，并且行业集中度逐步上升，竞争难度加大。
一、康师傅公司概况
康师傅控股有限公司自1996 年开始进入饮料行业，经过短短十几年的发展，在中国饮料市场占有显著的市场地位，这与其制定并实施了系统而完善的营销渠道策略是分不开的。
顶津是康师傅控股下的饮品制造公司，主要生产康师傅系列饮品，其生产的康师傅绿茶、冰红茶市场占有率居于国内茶饮料的第一位。
二、渠道管理策略
渠道精耕是康师傅公司企业文化的精髓，到目前为止已经有10 多年的历史，渠道精耕细作也叫深度分销，是通过对目标市场区域进行划分，并设置相应的渠道经营模式，对流通渠道中主要销售网点实现到位和高效的客户关系管理，达到对渠道客户的全面掌控，提高产品在流通渠道的全面覆盖，进而让公司成为通路的主宰。
康师傅的“渠道精耕细作”主要从三方面入手：
1.压缩渠道的层次。
营销渠道环节过多将使渠道效率低下，很难控制
营销过程和市场信息，并导致流通费用加大，产品竞争力降低。
尽可能的减少使用中间商，寻找能够直接为零售点服务的批发商作为经销商，他们形象的成为“邮差”，意喻能够主动配送的人。
少了一道中间环节，减少了渠道的盘剥，货物能够以合理的价格更加顺畅的到达消费者手中。
2.合理划分区域，保证每个“邮差”都有合适的销售区域，这是市场价格稳定的前提。
3.与渠道客户（终端客户、批发客户、经销商）结成“利益共同体”。
流通渠道客户提供优质的服务，有专门的推广业代协助“邮差”拜访零售点，为他们提供销售支持，帮助其拓展市场。
“渠道精耕细作”使公司更加贴近市场，与客户之间的关系更加紧密，对于新产品的上市可以保证在最短的时间内十分顺畅达到区域内的各个零售点。
而经销商在稳定的区域内获得丰厚的利润同时也提升自身的商誉，典型的双赢模式。
三、渠道精耕中的人员管理
为配合渠道精耕的实施，顶新对销售一线的队伍进行了重新组织。
业务人员分成两类：一类是业务代表，简称业代；另一类是助理业务代表，简称助理业代。
业务代表负责分销商与集团公司之间的货物及资金往来，助理业代主要负责渠道精耕的第二阶段的常规工作，即顶新人说的商流工作。
业务代表又分为三类：直营业代、城区业代与外埠业代。
直营业代的工作对象是核心商场；城区业代的工作对象是“邮差”和“信箱”；外埠业代主要负责精耕区以外的销售区
域。
（1）道精耕中对城区零售店的ABC 管理ABC 管理是针对城区业代负责的分销商所覆盖的那些零售店的。
如果一个助理业代一天可以走访35 家零售店，以此为标准可以把青岛市内分成几个区，每个区由一个助理业代负责。
假如某个区有300 家零售店，则如表1.2 所示标准将这300 家店分成A、B、C 三类。
A 类店一周走访两次，B 类店一周一次，C 类店两周一次。
这样，每个助理业代的每周的工作量是205 家店的走访工作量。
顶新为每周六天工作制，平均每天的走访量为35 家店。
每个助理业代再将所辖区域分成六个片区，如表1.3 所示规则进行走访（将每区内的C 店分成两部分，分别称谓C1、C2，单双周交替走访）。
（2）渠道精耕中的县区市场管理青岛下辖即墨、莱西、平度、胶州等几县（市），每一县都对应有一级分销商（一般为一家），一家分销商下又有二级分销商（一般为80～150 家）及更低级别的分销商，每一级分销商都可能直接面对零售店或消费者。
外埠业代除负责一级分销商的进货及结算工作外，还对二级分销商进行走访，也就是说对二级分销商也进行ABC 管理制度。
走访的工作内容同样要点库存、建议销售等。
为了配合整个行动，集团按照区域分布合理性原则，与此同时，为了配合集团“渠道精耕”的整体战略，要求集团的生产、管理和后勤等各个部门所有人员全力协助、配合一线集中精力解决渠道的“机制转轨”。
在经过几年的渠道精耕后，不但产品价格可以全国统一，而且经销商及批发商的产品销
售周期也缩短了，销售收益明显提高。
同时，通过分销渠道的改造，顶新的方便面产品的市场占有率及营养额均有较大幅度的提高，更重要的是，顶新对销售末端的掌握加强了，这样就有利于顶新对于市场的把握，有利于对集团未来的设计。
四、康师傅销售渠道分析
1. 在省地级城区，产品到达消费者的流转环节，从省地级总经销→大中型批市→小批发商→零售店的四级通路，变为批发商→零售店的二级通路，提高了流转速度。
2. 在县级市场(片区)产品到达消费者的流转环节，从省地级总经销→地级大中型批市→县级分销代理→县城批市→零售店(含乡镇
客户)的五级通路变为县级经销商(三阶客户)→批发商→零售店的三级通路，控制了县城乡镇市场，以利于低价面在农村市场的推广和低价面的市场占有率的提升。
3. 细分区域形成责任区，设立专属经销商，控制货流，建立长期的渠道合作伙伴，增强了渠道的竞争力。
4. 通过以上动作，保证价格体系的有效实行，保证了通路利
5. 率先建立一套渠道的模式，形成一套管理制度，培养了销
管理团队，以形成长久的竞争力。
6. 全国直接交易的客户由1000 多家变为精耕初期的14000
多家，拓展了通路的宽度和规模，有效的提升了业绩。
7. 通路精耕后，新产品在全国精耕城区30 万个零售店，上市七天后就能全部上架，如此高效率的铺货速度，比统一铺货的速度
快三倍以上。
因而，精耕后新产品的上市成功率达到100%，特别是低价面。
8. 通路精耕在方便面的渠道模式的建立和管理模式的形成后，成功的复制在康师傅饮料和饼干产品推广，使它们迅速的成为中国饮料及饼干类产品的领导品牌。