PMP项目管理概论.ppt
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PMP项目管理培训课件完整版PPTppt
申请人在申请PMP认证时，需要提交 一份描述其参与过的项目管理实践经 验的报告，以证明其具备足够的项目 管理实践经验。
教育背景
申请人需要具备本科及以上学历，或 通过PMP认证前的培训课程获得相应 学分。
PMP的优势和价值
提高职业竞争力
PMP认证是国际公认的项目管理专业标准，持有PMP证 书可以证明个人在项目管理领域的专业能力和经验，提高 职业竞争力。
PMP项目管理培训课件完整 版
汇报人：可编辑
2023-12-23
• PMP简介 • PMP项目管理知识体系 • 项目启动与规划 • 项目执行与监控 • 项目收尾与评估 • PMP考试准备与应试技巧
01
PMP简介
PMP的定义
PMP
项目管理专业人士（Project Management Professional） 的缩写，指经过严格、系统培训，具备项目管理专业知识和 技能，并取得国际权威认证的人员。
保责任明确。
进度跟踪
定期跟踪项目进度，确保项目按 计划进行，及时发现并解决潜在
问题。
质量控制
对项目成果进行质量检查，确保 符合预定的质量标准和客户要求
。
项目监控
监控项目进度
通过定期报告、会议和沟通，监控项目进度，确 保项目按计划进行。
监控项目成本
对项目成本进行实时跟踪和控制，确保项目成本 控制在预算范围内。
3
注重实践经验
项目管理是一门实践性很强的学科，考生在备考 过程中应注重积累实践经验，将理论知识与实践 相结合。
PMP考试经验分享与注意事项
经验分享
一些成功的考生会分享他们的学习经验和应试技巧，考生可以通过参加模拟考 试、加入学习小组等方式获取这些经验。
《PMP项目管理》课件
了解考试包括的知识领
训课程，进行模拟考试。性
项目管理能够提高项目 的成功率和组织的竞争 力。
致谢
2 PMP认证的价值和
意义
获得PMP认证可以证明 自己的项目管理专业能 力。
3 如何进一步提高项
目管理能力
持续学习和实践，参与 项目管理社区。
感谢您对本次PMP项目管理PPT课件的关注和支持！
6 人力资源管理
有效管理项目团队，激发团队成员的干 劲。
7 沟通管理
8 风险管理
建立良好的沟通机制，确保信息的流通。
识别和评估项目风险，采取相应的风险 应对措施。
9 采购管理
制定采购计划，选择合适的供应商和合 作伙伴。
10 相关方管理
识别和管理项目相关方，保持良好的利 益关系。
项目经理的角色和职责
《PMP项目管理》PPT课件
PMP项目管理PPT课件大纲 一、概述 项目管理概述 PMP认证介绍
项目管理的五个过程组
启动过程组
制定项目章程，明确项目 目标和约束条件。
规划过程组
制定详细的项目计划和工 作分解结构。
执行过程组
实施项目计划，协调团队 成员的工作。
监控过程组
监测项目执行情况，及时调整计划。
收尾过程组
验收项目交付物，总结项目经验教训。
项目管理的十个知识领域
1 集成管理
整合各个过程和知识领域，确保项目顺 利进行。
2 范围管理
定义项目的具体范围，明确项目的目标 和交付物。
3 时间管理
制定项目的时间计划，合理安排工作进 度。
4 成本管理
估算项目的成本，控制项目的开支。
5 质量管理
确保项目交付的产品和服务达到质量要 求。
pmp 项目管理 ppt
类别 4
项目成本控制
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支出
0 2
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消耗
0 3
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资源
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
0 4
单击此处可编辑内 容,根据您的需要自 由拉伸文本框大小
成本
项目成本估算
1 Enter your subtitle
成胶片以便应用到更广泛的领域中
2016
2017
标题文字添加
用户可以在投影仪或者计算机上进行 演示也可以将演示文稿打印出来制作 成胶片以便应用到更广泛的领域中
标题文字添加
用户可以在投影仪或者计算机上进行 演示也可以将演示文稿打印出来制作
成胶片以便应用到更广泛的领域中
2018
2019
标题文字添加
用户可以在投影仪或者计算机上进行 演示也可以将演示文稿打印出来制作 成胶片以便应用到更广泛的领域中
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Disruptive technologies such as artificial intelligence and big data are changing the world of work.
6 5 4 3 2 1 0
PMP项目管理培训课件完整版PPTppt
考试准备
完成培训后，申请者需要准备参加PMP认证考试，可以通过模拟试题 、复习资料等方式进行备考。
考试
申请者需要参加PMP认证考试，考试内容涉及项目管理的各个方面， 包括项目计划、项目执行、项目监控、项目变更控制等。
证书
通过考试后，申请者将获得PMP认证证书，成为全球公认的项目管理 专业人士。
02
息畅通和有效协作。
03
项目整合管理
项目整合管理概述
定义
项目整合管理是项目管理中的一 项核心过程，它涉及到项目目标 的设定、项目计划的制定、项目 资源的分配以及项目变更的协调
等。
目的
确保项目目标与组织战略目标一 致，优化资源配置，协调项目各 领域工作，实现项目整体效益最
大化。
重要性
项目整合管理是项目管理成功的 关键，它能够确保项目在时间、 成本和质量方面达到预期目标。
项目管理基本概念
项目与项目管理
项目
项目是为创造独特的产品、服务 或成果而进行的临时性工作。
项目管理
项目管理是项目的管理者在有限 的资源约束下，运用系统的观点 、方法和理论，对项目涉及的全 部工作进行有效地管理。
项目生命周期与项目管理过程组
项目生命周期
项目从启动、规划、执行、监控到收 尾的整个过程。
02 03
质量与项目管理
质量是项目管理的重要方面之一，它涉及到项目的成功和组织的竞争优 势。项目质量管理有助于提高客户满意度、降低成本、减少风险，并增 强组织的品牌形象。
质量管理与项目管理其他领域的关系
项目质量管理与其他项目管理领域（如范围管理、时间管理、成本管理 等）紧密相关。它贯穿于项目生命周期的各个阶段，与其他管理过程相 互作用，共同确保项目的成功实施。
完成培训后，申请者需要准备参加PMP认证考试，可以通过模拟试题 、复习资料等方式进行备考。
考试
申请者需要参加PMP认证考试，考试内容涉及项目管理的各个方面， 包括项目计划、项目执行、项目监控、项目变更控制等。
证书
通过考试后，申请者将获得PMP认证证书，成为全球公认的项目管理 专业人士。
02
息畅通和有效协作。
03
项目整合管理
项目整合管理概述
定义
项目整合管理是项目管理中的一 项核心过程，它涉及到项目目标 的设定、项目计划的制定、项目 资源的分配以及项目变更的协调
等。
目的
确保项目目标与组织战略目标一 致，优化资源配置，协调项目各 领域工作，实现项目整体效益最
大化。
重要性
项目整合管理是项目管理成功的 关键，它能够确保项目在时间、 成本和质量方面达到预期目标。
项目管理基本概念
项目与项目管理
项目
项目是为创造独特的产品、服务 或成果而进行的临时性工作。
项目管理
项目管理是项目的管理者在有限 的资源约束下，运用系统的观点 、方法和理论，对项目涉及的全 部工作进行有效地管理。
项目生命周期与项目管理过程组
项目生命周期
项目从启动、规划、执行、监控到收 尾的整个过程。
02 03
质量与项目管理
质量是项目管理的重要方面之一，它涉及到项目的成功和组织的竞争优 势。项目质量管理有助于提高客户满意度、降低成本、减少风险，并增 强组织的品牌形象。
质量管理与项目管理其他领域的关系
项目质量管理与其他项目管理领域（如范围管理、时间管理、成本管理 等）紧密相关。它贯穿于项目生命周期的各个阶段，与其他管理过程相 互作用，共同确保项目的成功实施。
PM新手必备：PMP项目管理概念精讲PPT（258页）
PM新手必备：PMP项目管理概念精讲PPT（258页）PMP项目管理概念精讲，一共十大章，一共258页PPT，详细讲解了项目的基础管理，时间管理，成本管理，范围管理，质量管理，整体管理，沟通管理，风险管理，采购管理等第一单元：项目管理基础1、项目与项目管理2、阶段与生命周期3、组织结构与项目4、项目管理过程组5、项目干系人管理第二单元：项目整体管理1、定义：识别、定义、结合、统一与协调项目管理过程组中的各个过程以及项目管理活动在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍2、在项目管理中发挥明显的重要作用Eg：应急计划的成本估算=成本管理+时间管理+风险管理3、基本任务：按照实施组织确定的程序实现项目目标将项目管理过程组中需要的各个过程有效综合第三单元：项目范围管理1、定义：确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程2、项目范围：为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果而需要完成的工作是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、相应的WBS、WBS 词典为衡量标准3、产品范围：产品、服务或成果的特征与功能是否完成以产品要求作为衡量标准4、范围基准（Scope Baseline）包括：经批准的详细项目范围说明书相应的WBSWBS词典第四单元：项目时间管理1、定义活动：活动清单、活动属性、里程碑清单2、活动排序：项目进度网络图项目文件（更新）3、活动资源估算：活动资源需求资源分解结构项目文件（更新）4、活动历时估算：活动历时估算项目文件（更新）5、进度计划制定：项目进度计划进度基准进度数据项目文件（更新）6、进度控制：进度基准(更新)绩效衡量组织过程资产（更新）、项目文件（更新）、变更请求第五单元：项目成本管理1、估算成本：完成项目活动所需资源的大致费用2、制定预算：合计各个活动或工作包的估算费用，以建立成本基准3、控制成本：影响造成成本偏差的因素，控制项目预算变更第六单元：项目质量管理1、美国质量协会：质量是内在系列特性满足要求的程度2、质量管理与项目管理的共同关注点——客户满意理解、评估、定义和管理客户需求，以达到客户期望要求：符合要求 & 易于使用3、等级grade与质量quality具有相同功能用途但技术特性不同的范畴或级别质量偏低永远是个问题，但等级较低不一定是个问题确定并交付所要求的质量与等级水准是项目经理与项目团队的职责第七单元：项目人力资源管理1、什么是项目团队？为完成项目而分派的有角色和职责的人员2、项目团队成员应尽可能参与到项目的计划与决策中3、项目成员的早期参与为计划过程提供专业知识增强对项目的承诺4、项目团队成员的类型与人数常随项目的进展变化5、团队的七个特征：明确的团队目标资源共享个体拥有差异性良好的人际关系共同的价值观和行为规范归属感有效的授权第八单元：项目沟通管理1、沟通管理：保证及时恰当地产生、收集、分发、储存、检索和最终处置项目信息所需的过程在人员和信息之间提供取得成功所必需的关键联系PM要花很多时间与项目团队、客户、项目干系人与项目发起人进行沟通每个参与项目的人都应看到他们作为个人所参与的沟通对项目整体有何影响第九单元：项目风险管理1、一种不确定的事件或状况2、项目目标：时间、费用、范围、质量……3、起源：任何项目中都会存在的不确定性4、一旦发生，会产生一项或多项影响5、项目生命周期中的变化6、项目风险包括对项目目标的威胁也包括对这些项目目标提高的机会第十单元：项目采购管理1、PM必须参与合同的创立过程，确立控制地位，要：识别各种风险，将风险管理配置到合同中去，通过合同来减少项目的风险帮助订立适合项目需要的合同使采购进度符合项目进度参与合同谈判维护与卖方的关系。
PMP项目管理概念精讲精品PPT课件
PMP项目管理概念精讲
1
课程目录
第一单元：项目管理基础 第二单元：项目整体管理 第三单元：项目范围管理 第四单元：项目时间管理 第五单元：项目成本管理 第六单元：项目质量管理 第七单元：项目人力资源管理 第八单元：项目沟通管理 第九单元：项目风险管理 第十单元：项目采购管理
P2
P12
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
unique product, services, or results 渐进明细（逐步完善） progressively elaboration 目标 Objective
P8
1.5项目与日常运作 project vs. operation
每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：
项目的目标是实现其目标，然后结束项目 日常运作的目标一般是为了维持运营
共同点：
由人来实施 受制于有限的资源 需要计划、执行和控制
运作 •重复进行（repetitive） •持续不断（ongoing） •确定一组新目标，继续
项目 •暂时的（temporary） •独特的（unique） •宣布目标实现时，结束
P9
1.6项目的三种制约与三种目标
质量受三个 约束的影响
在整个项目期间进行期望管理 在预算内准时交付承诺成果
质量
时间
P11
1.8什么是项目管理?
1
课程目录
第一单元：项目管理基础 第二单元：项目整体管理 第三单元：项目范围管理 第四单元：项目时间管理 第五单元：项目成本管理 第六单元：项目质量管理 第七单元：项目人力资源管理 第八单元：项目沟通管理 第九单元：项目风险管理 第十单元：项目采购管理
P2
P12
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
unique product, services, or results 渐进明细（逐步完善） progressively elaboration 目标 Objective
P8
1.5项目与日常运作 project vs. operation
每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：
项目的目标是实现其目标，然后结束项目 日常运作的目标一般是为了维持运营
共同点：
由人来实施 受制于有限的资源 需要计划、执行和控制
运作 •重复进行（repetitive） •持续不断（ongoing） •确定一组新目标，继续
项目 •暂时的（temporary） •独特的（unique） •宣布目标实现时，结束
P9
1.6项目的三种制约与三种目标
质量受三个 约束的影响
在整个项目期间进行期望管理 在预算内准时交付承诺成果
质量
时间
P11
1.8什么是项目管理?
PMP项目管理全部课程ppt
范围说明书随着项目进展不断细化和完善，以确保项目团队与干系人对项目范围有清晰的认识 和共同的认知
项目范围核实和范围控制
定义范围核实和 控制的角色
描述范围核实和 控制的流程
介绍范围变更的 应对策略
分析范围核实和 控制对项目的影 响
范围蔓延的预防和应对
定义范围边界：明确项目 范围，包括产品范围和过 程范围，确保项目团队对 范围有共识。
风险监控：持续监控项目进展，及时发现风险并采取应对措施。
风险控制：通过制定风险管理计划，确保项目按计划进行并降低风险 影响。 风险管理培训：提高团队成员对风险的认识和应对能力，减少风险 发生。
项目风险管理文化和组织发展
建立项目风险管理文化的重 要性
培养项目风险管理文化的步 骤
定义项目风险管理文化
组织发展与项目风险管理文 化的相互关系
项目采购和合同管理
010
项目采购计划制定和供应商选择标准
供应商选择标准：价格、质 量、交货期、服务、信誉等
采购策略：多家比较、谈判 策略、合同条款等
采购计划制定：明确采购需 求、采购时间、采购方式等
供应商管理：供应商评价、 供应商关系维护等
合同类型和管理方法选择
合同类型：固定 总价合同、成本 加酬金合同、单 价合同等
项目进度计划制定
排列活动顺序：根据任务和 活动之间的关系，确定执行 的先后顺序
定义活动：确定项目中的任 务和活动
估算活动持续时间：根据任 务和活动的复杂程度，估算
每个活动的执行时间
制定项目进度计划：根据排 列顺序和估算时间，制定项
目的时间表和进度计划
项目活动定义和排序
定义：明确项目活动范围和任务 排序：确定活动先后顺序和依赖关系 关键路径法：计算活动时间并确定项目最短完成时间 滚动波式计划：分阶段规划项目，随时间逐步展开
项目范围核实和范围控制
定义范围核实和 控制的角色
描述范围核实和 控制的流程
介绍范围变更的 应对策略
分析范围核实和 控制对项目的影 响
范围蔓延的预防和应对
定义范围边界：明确项目 范围，包括产品范围和过 程范围，确保项目团队对 范围有共识。
风险监控：持续监控项目进展，及时发现风险并采取应对措施。
风险控制：通过制定风险管理计划，确保项目按计划进行并降低风险 影响。 风险管理培训：提高团队成员对风险的认识和应对能力，减少风险 发生。
项目风险管理文化和组织发展
建立项目风险管理文化的重 要性
培养项目风险管理文化的步 骤
定义项目风险管理文化
组织发展与项目风险管理文 化的相互关系
项目采购和合同管理
010
项目采购计划制定和供应商选择标准
供应商选择标准：价格、质 量、交货期、服务、信誉等
采购策略：多家比较、谈判 策略、合同条款等
采购计划制定：明确采购需 求、采购时间、采购方式等
供应商管理：供应商评价、 供应商关系维护等
合同类型和管理方法选择
合同类型：固定 总价合同、成本 加酬金合同、单 价合同等
项目进度计划制定
排列活动顺序：根据任务和 活动之间的关系，确定执行 的先后顺序
定义活动：确定项目中的任 务和活动
估算活动持续时间：根据任 务和活动的复杂程度，估算
每个活动的执行时间
制定项目进度计划：根据排 列顺序和估算时间，制定项
目的时间表和进度计划
项目活动定义和排序
定义：明确项目活动范围和任务 排序：确定活动先后顺序和依赖关系 关键路径法：计算活动时间并确定项目最短完成时间 滚动波式计划：分阶段规划项目，随时间逐步展开
PMPPMBOK图解项目管理完整版经典PPT90页
*
收尾过程组
4.6 结束项目 或阶段
12.4 结束采购
项目整体管理
项目采购管理
环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。
*
第四章 项目整体管理
汤辉—PMP
*
输 入
工具与技术
输 出
项目工作说明书 商业论证 合同 事业环境因素 组织过程资产
1. 专家判断
运营 Operational Work
工作性质：常规，重复 工作环境：封闭，确定 管理组织：稳定，持久 目 的： 维持经营
项目和运营
*
项目与运营
比较项
项目
运营
负责人
项目经理
职能经理
实施组织
项目组
部门
时限性
一次性
持续不断
目标
独特性
重复性
目的
实现目标结束项目
维持运营
管理追求
效果
效率
*
什么是项目管理
绩效报告 变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响
战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响
绩效报告 变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响
*
战略、运营和项目管理的关系
战略管理
项目管理
运营管理
选择做哪些项目
支持战略目标的实现
支持
*
规划过程组
4.2 制定项目管理计划
项目整体管理
5.1 收集需求
5.2 定义范围
5.3 创建WBS
项目范围管理
6.1 定义活动
6.3 估算活动资源
6.4 估算活动历时
收尾过程组
4.6 结束项目 或阶段
12.4 结束采购
项目整体管理
项目采购管理
环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。
*
第四章 项目整体管理
汤辉—PMP
*
输 入
工具与技术
输 出
项目工作说明书 商业论证 合同 事业环境因素 组织过程资产
1. 专家判断
运营 Operational Work
工作性质：常规，重复 工作环境：封闭，确定 管理组织：稳定，持久 目 的： 维持经营
项目和运营
*
项目与运营
比较项
项目
运营
负责人
项目经理
职能经理
实施组织
项目组
部门
时限性
一次性
持续不断
目标
独特性
重复性
目的
实现目标结束项目
维持运营
管理追求
效果
效率
*
什么是项目管理
绩效报告 变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响
战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响
绩效报告 变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响
*
战略、运营和项目管理的关系
战略管理
项目管理
运营管理
选择做哪些项目
支持战略目标的实现
支持
*
规划过程组
4.2 制定项目管理计划
项目整体管理
5.1 收集需求
5.2 定义范围
5.3 创建WBS
项目范围管理
6.1 定义活动
6.3 估算活动资源
6.4 估算活动历时
PMP项目管理培训课件完整版PPTppt
监控项目进度
定期监控项目进度，确 保项目按时完成。
调整项目计划
根据实际情况，及时调 整项目计划，确保项目
顺利进行。
沟通协调
加强项目团队成员之间 的沟通协调，确保信息
畅通。
项目监控流程与工具
01
020304监控项目进度定期监控项目进度，确保项目 按时完成。
监控项目质量
对项目成果进行质量检查，确 保符合预期要求。
pmp项目管理培训课件完整 版ppt
汇报人：可编辑
汇报时间：2023-12-22
目录
• 项目管理的概述 • 项目管理的核心概念 • 项目管理流程与工具 • 项目管理挑战与解决方案 • 项目管理案例分析 • 总结与展望
01
项目管理的概述
项目管理的定义与特点
定义：项目管理是指为了满足项目目标，通过计划、组 织、协调、控制和评价等手段，对项目所涉及到的各种 资源进行有效的管理。 目标明确：项目管理的目标是实现项目目标，具有明确 的目标导向。
项目规划流程与工具
制定项目计划
根据项目目标、范围和资源情况，制定 详细的项目计划。
分配资源
合理分配人力、物力、财力等资源，确 保项目顺利进行。
确定项目里程碑
设定关键的项目里程碑，监控项目进度 和成果。
制定风险管理计划
识别潜在风险，制定相应的风险管理计 划。
项目执行流程与工具
执行项目计划
按照项目计划，组织项 目团队成员开展工作。
通过合理分配和利用项目 资源，降低项目的成本， 提高项目的效益。
项目质量管理
制定项目质量标准
根据项目的目标和范围， 制定详细的项目质量标准 ，包括产品的质量要求、 过程的质量要求等。
项目管理PMP培训PPT课件
的产品。
• 范围管理
对项目包括什么和不包括什么的定义与控制过程 这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及
生产这些产品所用到的过程，有一个共同的理解。
3
项目范围管理过程
• 项目启动—启动项目，管理组织开始着手项 目下一阶段的工作。
• 范围计划--写出一份书面报告，作为未来项 目决策基础。
在一个成熟模型中，对项目选择标准的应用通常被作为一 个分离独立的阶段。
专家评审
专家评审通常是要对这个项目的投入进行评估。象这种专家
评价，可以通过一个组织或拥有特殊知识和受了专门培训的个
人来进行，可以通过许多途径获得。包括：
· 这个执行组织中的其他部门
8
· 顾问
· 专家和技术委员会
批准项目立项报告（项目章程）
项目生命周期的阶段可以当作第一层次的划分，把第一层 次中的项目细目在第二阶段继续进行划分。
（2）决定是否能对开发到这种详细层次的每个要素进行充 分的成本和期限估算。这里"充分的"意味着能够改变项目运行 过程--工作细目的分解如果在很久的将来才能完成的话，那么 这种分解也就没了确定性。对于每一个要素，如果是充分、详 细的论述，就有四个阶段，否则，是三个阶段--这意味着不同 16 的要素有不同的分解层次。
• 范围核实与质量控制是不同的，范围核定是有关工作结果 的验收标准问题，而质量控制是有关工作结果正确性的问 题。
18
范围核实的方法和结果
• 方法——检验。 检验包括用象测量、测验和考试等这样一系列活动去判断 承担的工作任务是否符合计划的要求。 检验有各种称呼：评价、产品评价、审查和走过场等；在 应用领域，这些不同的词有它自己的使用范围和特定的含 义。
• 范围管理
对项目包括什么和不包括什么的定义与控制过程 这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及
生产这些产品所用到的过程，有一个共同的理解。
3
项目范围管理过程
• 项目启动—启动项目，管理组织开始着手项 目下一阶段的工作。
• 范围计划--写出一份书面报告，作为未来项 目决策基础。
在一个成熟模型中，对项目选择标准的应用通常被作为一 个分离独立的阶段。
专家评审
专家评审通常是要对这个项目的投入进行评估。象这种专家
评价，可以通过一个组织或拥有特殊知识和受了专门培训的个
人来进行，可以通过许多途径获得。包括：
· 这个执行组织中的其他部门
8
· 顾问
· 专家和技术委员会
批准项目立项报告（项目章程）
项目生命周期的阶段可以当作第一层次的划分，把第一层 次中的项目细目在第二阶段继续进行划分。
（2）决定是否能对开发到这种详细层次的每个要素进行充 分的成本和期限估算。这里"充分的"意味着能够改变项目运行 过程--工作细目的分解如果在很久的将来才能完成的话，那么 这种分解也就没了确定性。对于每一个要素，如果是充分、详 细的论述，就有四个阶段，否则，是三个阶段--这意味着不同 16 的要素有不同的分解层次。
• 范围核实与质量控制是不同的，范围核定是有关工作结果 的验收标准问题，而质量控制是有关工作结果正确性的问 题。
18
范围核实的方法和结果
• 方法——检验。 检验包括用象测量、测验和考试等这样一系列活动去判断 承担的工作任务是否符合计划的要求。 检验有各种称呼：评价、产品评价、审查和走过场等；在 应用领域，这些不同的词有它自己的使用范围和特定的含 义。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
每一阶段都有专门的可交付对象 (deliverable)，这些可交付对象就是一 个阶段结束的标志。
可交付对象是一种输出结果，在项目的一个 阶段或者项目本身结束时必须提供这个结果。 可交付对象是具体的，可以被度量并且易于 检验的。
一般生命周期例子
成本和人力 投入水平
启动 阶段
收尾 阶段
开始
结束
时间
项目管理知识体系纲要结构示意图
项目管理的概念范畴和原则 项目管理9大知识领域
Z
项目管理5大过程组
项目生命周期与阶段
O
X
组织机构与项目管理
Y
项目生命周期
PMBOK的定义：项目生命周期是“总体上 连续的各个项目阶段的全体，项目阶段的数 量和名称由参加项目的机构的控制需要所决 定。
一个项目中有多少个阶段？ 没有一般性的规则限定项目的阶段数。项目
矩阵的一个基础：组织机构与项目管理，组 织机构是项目生命得以健康的延续、项目管 理的知识和技术方法得以采用的载体。
矩阵的另一个基础：项目管理人员的职业道 德规范，包括人格品行、工作态度、为人处 事原则、对社会公众的责任等。
管理人员的职业道德与组织机构一起，成为 项目管理知识得以应用并推动项目成功的前 提，缺一不可。
当项目干系人的利益发生冲突时
项目经理需要了解冲突并且尽量化解 原则：最终的解决方式以满足客户利益为主
项目管理知识体系纲要的基本框架
其结构可表示为一个三维矩阵，包括原点和 3根轴线。
三维矩阵的原点：项目管理的概念、范畴原 则：包括项目的概念和属性，项目相关范畴 和内外环境，项目管理的概念与特点等，这 表示为矩阵的原点，也是整个知识体系的出 发点。
项目计划阶段
这个阶段是建立解决需求或问题的方案。 包括项目背景描述、目标确立、范围计划定
义、工作分解排序、进度安排、资源计划、 费用估计与预算、质量保证体系
项目实施阶段
项目实施阶段是具体实施解决方案，将导致 项目目标的最终实现，使客户满意于整个工 作范围高质量地按时在预算内完成。
The Triple Constraint of Project Management
如何判断一个项目是否成功
当一个项目满足或超过了项目干系人 (stakeholder)的期望时，我们称这个项 目成功了。
项目干系人是指对你的项目进行了投资并且 享有相关利益的人。
各类项目干系人包括： Sponsor Client Other people involve in the project
日常工作(Operation)
由现有系统重复执行 (Repetitive with existing systems)
效率和有效性 (Efficiency & efficiency)
与项目经理一起的团队工作 (Teamwork with PM)
线性管理 (Line management)
变更管理(Change management) 保持连贯性(Maintaining consistency)
项目阶段结束的不同说法
每一阶段结束，都要对关键的可交付成果和 项目执行情况进行评审。
项目阶段结束(The end of project phase)的其他说法有”阶段出口 “(phase exit)、”阶段大门“(stage gate)、”命中点”(kill points)等。
可交付对象(deliverable)
Phases of the Project Life Cycle
项目启动阶段
项目启动阶段包括如何分析机会，对需求问 题及机会的识别，客户向个人、项目团队或 组织提出或征询需求建议书，提出满足需求 或解决问题的要求
项目团队或组织根据客户需求提出需求建议 书、方案策略、项目立项、可行性分析、项 目评估等。
项目管理知识体系纲要的基本框架
矩阵的第1个轴线(X轴）：项目生命周期， 包括启动阶段、计划阶段、实施阶段与收尾 阶段。这些阶段是覆盖整个项目生命期的大 过程。
矩阵的第2个轴线(Y轴）：项目管理的9大 知识领域。
矩阵的第3个轴线(Z轴）：项目管理的5个 过程组；
项目管理知识体系纲要的基本框架
➢ Progressively: proceeding in steps ➢ Elaborated: worked with care and
detail
项目和日常工作的区别
项目管理(Project Management)
一次性执行 (One-time execution)
以目标为导向 (Objective oriented)
判断标准
唯一吗？ 该项目有限定的时间范围吗？ 有没有一种办法可以确定何时项目完成？ 是否有办法确定项目干系人的满意度？
什么是项目？
Project: temporary and unique; Has a definite beginning and end
and interrelated activities Progressively elaborated
什么是项目管理？
项目管理(project management)就是把知 识、技能、工具和技术应用于项目各项工作 之中，实现或超过项目利害关系人 (stakeholder)对项目的期望和要求。
项目管理是一种管理方法体系，是一种已获 得公认的管理项目的科学的管理模式，而不 是任意的一次管理过程。
的阶段数通常为4－6个。
一般项目生命周期的四个阶段
概念阶段(conceive)，即启动阶段 开发阶段(develop)，即计划阶段 执行阶段(execute)，即实施阶段 结束阶段(finish)，即收尾阶段 简称 C D E F 每阶段成本或人员配置水平： 5%,20%,60%,15%
PMP系列培训之二 项目管理概论
Overview of Project Management
张斌 美国项目管理协会(PMI®)会员 注册项目管理专业人士(PMP ®)
浙大别格智业有限公司举办
学习提纲
项目知识体系框架 项目生命周期 项目过程 组织结构 项目经理的技能
测试
中国移动推出的“动感地带”是不是项目？ 广州本田推出新雅阁，是不是项目？
可交付对象是一种输出结果，在项目的一个 阶段或者项目本身结束时必须提供这个结果。 可交付对象是具体的，可以被度量并且易于 检验的。
一般生命周期例子
成本和人力 投入水平
启动 阶段
收尾 阶段
开始
结束
时间
项目管理知识体系纲要结构示意图
项目管理的概念范畴和原则 项目管理9大知识领域
Z
项目管理5大过程组
项目生命周期与阶段
O
X
组织机构与项目管理
Y
项目生命周期
PMBOK的定义：项目生命周期是“总体上 连续的各个项目阶段的全体，项目阶段的数 量和名称由参加项目的机构的控制需要所决 定。
一个项目中有多少个阶段？ 没有一般性的规则限定项目的阶段数。项目
矩阵的一个基础：组织机构与项目管理，组 织机构是项目生命得以健康的延续、项目管 理的知识和技术方法得以采用的载体。
矩阵的另一个基础：项目管理人员的职业道 德规范，包括人格品行、工作态度、为人处 事原则、对社会公众的责任等。
管理人员的职业道德与组织机构一起，成为 项目管理知识得以应用并推动项目成功的前 提，缺一不可。
当项目干系人的利益发生冲突时
项目经理需要了解冲突并且尽量化解 原则：最终的解决方式以满足客户利益为主
项目管理知识体系纲要的基本框架
其结构可表示为一个三维矩阵，包括原点和 3根轴线。
三维矩阵的原点：项目管理的概念、范畴原 则：包括项目的概念和属性，项目相关范畴 和内外环境，项目管理的概念与特点等，这 表示为矩阵的原点，也是整个知识体系的出 发点。
项目计划阶段
这个阶段是建立解决需求或问题的方案。 包括项目背景描述、目标确立、范围计划定
义、工作分解排序、进度安排、资源计划、 费用估计与预算、质量保证体系
项目实施阶段
项目实施阶段是具体实施解决方案，将导致 项目目标的最终实现，使客户满意于整个工 作范围高质量地按时在预算内完成。
The Triple Constraint of Project Management
如何判断一个项目是否成功
当一个项目满足或超过了项目干系人 (stakeholder)的期望时，我们称这个项 目成功了。
项目干系人是指对你的项目进行了投资并且 享有相关利益的人。
各类项目干系人包括： Sponsor Client Other people involve in the project
日常工作(Operation)
由现有系统重复执行 (Repetitive with existing systems)
效率和有效性 (Efficiency & efficiency)
与项目经理一起的团队工作 (Teamwork with PM)
线性管理 (Line management)
变更管理(Change management) 保持连贯性(Maintaining consistency)
项目阶段结束的不同说法
每一阶段结束，都要对关键的可交付成果和 项目执行情况进行评审。
项目阶段结束(The end of project phase)的其他说法有”阶段出口 “(phase exit)、”阶段大门“(stage gate)、”命中点”(kill points)等。
可交付对象(deliverable)
Phases of the Project Life Cycle
项目启动阶段
项目启动阶段包括如何分析机会，对需求问 题及机会的识别，客户向个人、项目团队或 组织提出或征询需求建议书，提出满足需求 或解决问题的要求
项目团队或组织根据客户需求提出需求建议 书、方案策略、项目立项、可行性分析、项 目评估等。
项目管理知识体系纲要的基本框架
矩阵的第1个轴线(X轴）：项目生命周期， 包括启动阶段、计划阶段、实施阶段与收尾 阶段。这些阶段是覆盖整个项目生命期的大 过程。
矩阵的第2个轴线(Y轴）：项目管理的9大 知识领域。
矩阵的第3个轴线(Z轴）：项目管理的5个 过程组；
项目管理知识体系纲要的基本框架
➢ Progressively: proceeding in steps ➢ Elaborated: worked with care and
detail
项目和日常工作的区别
项目管理(Project Management)
一次性执行 (One-time execution)
以目标为导向 (Objective oriented)
判断标准
唯一吗？ 该项目有限定的时间范围吗？ 有没有一种办法可以确定何时项目完成？ 是否有办法确定项目干系人的满意度？
什么是项目？
Project: temporary and unique; Has a definite beginning and end
and interrelated activities Progressively elaborated
什么是项目管理？
项目管理(project management)就是把知 识、技能、工具和技术应用于项目各项工作 之中，实现或超过项目利害关系人 (stakeholder)对项目的期望和要求。
项目管理是一种管理方法体系，是一种已获 得公认的管理项目的科学的管理模式，而不 是任意的一次管理过程。
的阶段数通常为4－6个。
一般项目生命周期的四个阶段
概念阶段(conceive)，即启动阶段 开发阶段(develop)，即计划阶段 执行阶段(execute)，即实施阶段 结束阶段(finish)，即收尾阶段 简称 C D E F 每阶段成本或人员配置水平： 5%,20%,60%,15%
PMP系列培训之二 项目管理概论
Overview of Project Management
张斌 美国项目管理协会(PMI®)会员 注册项目管理专业人士(PMP ®)
浙大别格智业有限公司举办
学习提纲
项目知识体系框架 项目生命周期 项目过程 组织结构 项目经理的技能
测试
中国移动推出的“动感地带”是不是项目？ 广州本田推出新雅阁，是不是项目？