如何做好项目管理(案例结合实际)
问题：能预测煮饭的效果吗？
问题：能预测煮饭的效果吗？
如何管理一个项目
3、质量管理
• KFC的薯条 两个大特点 1： 好吃！ 2：全球味道一样！
问题1：为什么会这样？
问题2：薯条的生产过程是怎样的？
质量并不是由工作人员的能力决定的，而是取决于如何开展工作的程序和制度
如何管理一个项目
4、如何控制项目交付物 • 项目交付物是项目工作中的重要资料 •项目资料的整理与管理 •审计 •工具
经济学家认为，如果人类不把绝大多数的日常行为不加思考地融入‘习惯’，并且把这 些习惯传承下去，那么，社会将无法维持哪怕是一天的正常生活。
前言
我们是否遇到过以下问题？
• • • • • • • • • • 项目往往都是延期，费用超出预算。 延期的主要原因是客户原因造成的。 客户需求总是在变化，且实施过程中一改再改。 团队角色、职责不正式、明确。 资源无法到位或资源无法得到有效控制。 没有计划。 计划开始很详细，但现实基本和计划是两回事。 施工环境没有准备好，就匆忙入场，造成人员、设备的浪费。 采购设备迟迟不到位。 …………
项目收尾阶段
如何管理一个项目
项目经理应该做哪些事情
进度控制 合同工作 质量与安全控制
组织工作
项目经理
费用控制及财务管理
如何管理一个项目
项目经理所需的技能
• 硬技巧(专业技能) – 选择、计划、跟踪、控制 – WBS、CPM、X-MR等 – 报告 • 软技巧（人员管理） – 领导、管理 – 团队建设、冲突解决 – 激励、协商 – 沟通、倾听
如何管理一个项目
软件开发项目配置库结构
如何管理一个项目
工程类项目配置库结构
如何管理一个项目
5、如何运用项目管理工具 • 最简单、最实用的方法就是表格管理 •利用好PROJECT\JIRA\SVN等工具 •利用好QQ等工具平台
如何管理一个项目
6、如何进行有效沟通 • 沟通就是协调 •利用QQ •定期召开项目例会 •与每个项目组成员进行沟通 •与客户沟通（沟通计划）
如何管理一个项目
二、需求阶段
1、客户访谈（访谈前做哪些工作？） 2、需求规格说明书 3、需求评审 3、需求跟踪
有哪些输出物？
如何管理一个项目
三、设计实施阶段
1、概要设计 2、详细设计 3、数据库设计 4、评审 5、代码编写 6、测试 7、采购管理 8、设备验收、安装、调试 9、联调 10、试运行 有哪些输出物？
案例介绍与练习
问题： ［问题1］ 请 分析问题发生的可能原因。 ［问题2］ 请 建议小丁应该如何做以保证项目整体进度 不拖延。 ［问题3］ 请 概述典型的信息系统集成项目的时间管理的过 程和方法。
案例介绍与练习
答案示例：
［问题1］ 1没有及早参与，需求分析耗时长 2经验不足，进度计划不准 3人力资源配置不合理， 4没有考虑过年对进度的影响 ［问题2］ 1要早期参与项目；2要人；3加班；4并行；5重新估算后面的 工期；6加强沟通，减少变更；7加强控制，避免返工； ［问题3］ 1活动定义；2活动排序；3活动资源估算；4活动历时估算；5 制定进度计划；6进度控制 ；
重新传。 ③简单性，在执行的过程中不要太过于复杂。
④可行性，要考虑到在实际的执行中，怎么样才能避免一些困扰。
思考：各组在讨论时是否有人来领导你这个小组?执行的标准是否一致。
为什么别人可以领导，而你却不行?
如何管理一个项目
3、质量管理 • 项目质量要做到事前控制 •项目质量与项目进度关系的处理 •审计与测试 •保证项目成功最关键的因素：人和流程
如何管理一个项目
胜负： 一共3次，每次一个数字，每次最快并且准确的组的10分， 满分30分。
各个小组5分钟准备时间，讨论 如何准确传递。
如何管理一个项目
小组讨论：
1）P（计划）D（实施）C（检查）A（改善行动）循环 中，在这个游戏中如何得到体现？
2）四个循环中，哪个步骤更为重要？
3）改变每组人数看情况会这么样？ 4）对这个游戏你还有什么感想？
前言
学习项目管理过程？
成功之路 控制 能力 反馈和提高
经验
技能 知识
应用和熟练
学习和培训
目录
总体概述 如何管理一个项目 案例介绍 总结
总体概述
项目管理-九大知识域
九大知识领域的核心功能
工具和技术
范围管理
时间管理
成本管理
质量管理
项目干 系人的 需要和 期望
项目整体管理
人力资源 管理
项目成果
沟通管理
如何管理一个项目
计划的问题与困惑
领导不重视（资源缺乏、资源没有按要求提供等） 受关键依赖、约束影响 估算过于乐观，项目进度压力大 项目干系人的工作无法确保（软硬件采购、客户及第三方的配 合、测试资源及进度等） • 计划赶不上变化（需求变更频繁、突发事件等） • • • •
如何管理一个项目
怎样做好计划
目标
估算
里程碑
各方确认
签字
执行
更新
5W1H
如何管理一个项目
进度管理的核心
PDCA
如何管理一个项目
《数字传递心理游戏》
游戏规则： 1、每个人不能讲话，面朝大屏幕。 2、分成两组。 3、每组找出派出一名监督员，监督另外一组过程中的是否违规。 游戏内容： 1、给队列最后一位同事一个数字，通过按摩中的动作“捏” 与“敲”等肢体语言传递给前一个人。由最前面的一个人写在 黑板上。 2、每组完成一次传递可以进行2分钟的讨论、分析和总结。 2、监督员注意：各组数字传到哪，你必须跟到哪。（监督传递 过程中，各队员不能回头，不能说话）
案例介绍与练习
案例二
某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发 部、系统网络部等。 经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银 行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定，6月28日之前 系统必须投入试运行。在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件 开发部，进行项目的实施。 项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担 任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目还有2名有1年工作经 验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。项目 组成的成员均全程参加项目。 在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照以往 的经历制订了本项目的进度计划，简单描述如下：
目录
总体概述 如何做好计划，并进行管理 案例介绍与练习 总结
总结
理想和现实总是存在差 异！
总结
1、要把握好一个原则：重要的事情放在第一位来做，次重要的事情放 在第二位，以此类推； 2、项目经理主要工作是沟通协调、跟踪监控。 3、计划应包括：进度计划、沟通计划、风险计划、资源计划等。 4、为了便于自查和他查，计划要达到以下几点要求：具体的、可衡量 的、可实现的、可关联的、有时限的。 5、详细计划不一定要做，但里程碑计划必须要做，要考虑风险和余量。 6、重视计划、风险的跟踪与维护。 7、重视例会、月会的效果。 8、风险的提前预警。
如何管理一个项目
总结
1、游戏规则 2、团队合作
3、领导者
4、持续改进与提高 5、简化和分解
6、周密性、预见性、风险
7、纠正环节
如何管理一个项目
计划力四个特性：
①周密性，不光1-9，还有可能0
。 ②预见性，事先要预见到可能出现的情况。 事先控制需要预见性。如果在传的过程中出错了，在纠正的时候，
则应该直接从出错的地方进行纠正，而不是从最后面的第一人那里开始
目录
总体概述 如何管理一个项目 案例介绍与练习 总结
案例介绍与练习
案例一
项目背景： 2012年9月20日，公司总承包了一个大型智慧交通集 成项目，该项目客户涉及公安、交警、市政、路政、电 力、运管、公交等。项目包括软件开发及前端硬件安装 （分包给相关专业公司）和集成，客户对项目进度要求 非常严格，必须在2013年5月1日完成所有内容。由于此 项目是公司以往未涉及的领域，公司无相关经验的团队， 为了配合此项目，公司召集各个部门临时组成了一个项 目组。 如果你是项目经理，你如何在项目进度、资源、风险、 沟通、采购等方面进行管理？
如何管理一个项目
2、如何控制项目进度
• 明确项目目标 •可执行的计划，并达成共识的计划 •控制好项目节点 •里程碑计划 •留有余量 •风险因素考虑
如何管理一个项目
场景训练
如果你是项目上级主管，你该怎么办？ 1、你们部门的所有项目基本都是延迟的，你在分析原因时，项目 经理都会说是客户方造成的？ 2、为了应付你的要求，项目经理在项目开始的时候做了详细的计 划，你很满意。但在实际项目实施过程中，计划和实际又相差很大， 这时候你该怎么办？ 3、你怎么看进度与成本的关系？如果你是项目经理你该怎么去管 理项目进度？
案例介绍与练习
1、应用子系统 1）1月5日～2月5日需求分析 2）2月6日～3月26日系统设计和软件设计 3）3月27日～5月10日编码 4）5月11日～5月30日系统内部测试 2、综合布线 2月20日～4月20日完成调研和布线 3、网络子系统 4月21日～5月21日设备安装、联调 4、系统内部调试、验收 1）6月1日～6月20日试运行 2）6月28日系统验收 春节后，在2月17日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3 月26日很可能完不成系统设计。
如何管理一个项目
场景：
2010年12月**公司开发的证劵交易系统突然崩溃，现场工程 师经检测为服务器硬盘损伤，系统无法正常运行。由于系统是客 户证劵交易的服务处理平台，系统崩溃将导致客户数据丢失，如 不能再第一时间进行恢复，将造成重大事故。 为了保证能够尽快恢复系统，维护工程师第一时间将系统中 所涉及的所有软件进行重新安装和配置，但是在安装过程中缺少 某动态链接库文件及数据库配置文件，经过电话与公司相关人员 进行沟通后，通过邮件方式传递文件，才将系统重新安装完成， 但是整个过程共花费10个小时，给客户带来重大经济损失，严重 降低客户满意度。
项目管理经典案例3篇
项目管理经典案例3篇心得体会是指一种读书、实践后所写的感受性文字。
以下是小编为大家收集的项目管理经典案例3篇，仅供参考，欢迎大家阅读。
【篇1】项目管理经典案例通过这段时间工程项目管理课程的学习，我对这一专业有了更深一步的认识。
从原来的懵懂不知到现在的渐学渐深，可以说这段时间的学习对我以后进一步学习其他专业知识以及今后的实际工作都是有很大益处的，在这里我简要谈一下我对工程项目管理模式的一些心得体会。
传统的设计招标建造模式（DDB）由于长期广泛的在世界各地采用，因而管理方法较成熟，参与各方对有关程序都很熟悉。
业主方可自由选择咨询设计人员来控制设计要求，并且可以自由选择监理人员来监理工程，采用各方均熟悉的标准合同文本，十分有利于合同管理和风险管理。
但是这一模式也存在着或多或少的缺陷，诸如管理和协调工作较复杂、业主前期投入较高、总造价和工期不易控制、质量事故出现时设计和施工双方责任不明确等，容易导致业主对监理工程师控制工期和造价的能力信心不足，这也制约了这一模式在现在工程项目管理中的应用。
而在设计－建造总承包模式（DB）中，业主在选定总承包商时能把设计方案的优劣作为主要的评定标准，这在很大程度上能使业主得到高质量的工程设计，并且总承包商能在设计阶段充分考虑施工因素，可以最大程度地减少由于设计错误引起的变更。
而且在这一模式中，总承包商对整个工程实行总价包干，并承担全部责任和风险，能使业主对工程成本得到初期的保障。
但是由于业主不能直接参与设计过程的监控，再加上实行了总价包干，导致业主对设计细节控制力降低，而且最终可能会影响到工程质量。
设计采购施工的模式（EPC）与设计建造总承包模式（DB）较类似，能够较好的将工艺的设计与设备的采购及安装紧密结合起来，有利于项目综合效益的提升。
但是由于现在国内能够承担大型EPC项目的承包商数量不多，经验也不是很丰富，导致承包商在投标报价时可能报价过低，加上由于经验影响到管理能力，可能直接影响到项目的工程造价、效益及质量。
建设工程项目管理及实践(3篇)
第1篇摘要：随着我国经济的快速发展，建设工程项目在国民经济中占据着越来越重要的地位。
建设工程项目管理作为工程项目成功的关键因素，其重要性不言而喻。
本文从建设工程项目管理的基本概念、原则和方法入手，结合实际案例分析，探讨建设工程项目管理及实践。
一、建设工程项目管理的基本概念建设工程项目管理是指运用现代管理科学的理论和方法，对建设工程项目的整个生命周期进行计划、组织、指挥、协调和控制，以确保项目在规定的时间、质量和成本内完成，实现项目目标的过程。
二、建设工程项目管理原则1. 全过程管理：建设工程项目管理应贯穿于项目从策划、设计、施工、验收到维护的全过程。
2. 目标管理：以项目目标为导向，确保项目在规定的时间、质量和成本内完成。
3. 综合管理：综合考虑项目的人力、物资、技术、资金等各方面因素，实现项目资源的优化配置。
4. 信息化管理：运用现代信息技术，提高项目管理效率。
5. 诚信管理：坚持诚信原则，确保项目各参与方公平、公正、公开地参与。
三、建设工程项目管理方法1. 项目策划：对项目进行可行性研究，明确项目目标、范围、组织形式、资源配置等。
2. 项目组织：建立项目组织结构，明确各参与方的职责和权限。
3. 项目计划：制定项目进度计划、成本计划、质量计划等，确保项目按计划推进。
4. 项目实施：按照项目计划，组织项目实施，确保项目目标的实现。
5. 项目监控：对项目实施过程进行监控，及时发现问题并采取措施进行调整。
6. 项目验收：对项目完成情况进行验收，确保项目符合规定要求。
7. 项目评估：对项目实施过程和结果进行评估，总结经验教训，为后续项目提供借鉴。
四、实际案例分析1. 案例背景某市新建一座大型购物中心，总投资10亿元，占地面积5万平方米。
项目由政府投资，委托某项目管理公司进行全过程管理。
2. 项目管理实践（1）项目策划：项目管理公司对项目进行可行性研究，分析项目风险，制定项目总体方案。
（2）项目组织：成立项目指挥部，明确各部门职责，组建项目团队。
工程项目管理案例
工程项目管理案例作为一个工程师，项目管理是我们工作的重要一环。
在实际的工作中，项目管理需要我们对项目进行全面规划、组织、实施、监控和控制，确保项目能够按照计划达成目标。
下面我将分享一个我曾经参与的工程项目管理案例。
该项目名称为“某高层建筑”，是一栋46层、高达218米的办公楼。
我所在的公司是承建商，我们需要负责此项目的整体施工和项目管理。
我在该项目中担任项目经理助理。
项目启动阶段在项目启动阶段，我们首先与业主进行了沟通，了解了业主的需求和期望，制定了项目执行计划。
同时，我们也与建筑设计、结构设计、电气设计等相关方进行了沟通和协调，确保他们按时、按质量完成他们的任务。
项目执行阶段在项目执行阶段，我们针对工程的实际情况进行全面管理。
我们要每天进行现场巡视，确保工期可以按计划完成。
同时，我们还为项目组织了一个在线项目管理工具，方便我们统计进度、成本、质量等数据，及时掌握项目的整体情况。
我们还经常与业主进行会议，及时反馈项目进展情况，与业主共同讨论解决方案。
项目监控和控制阶段在项目监控和控制阶段，我们进行了有针对性的管理。
我们紧密监控预算和质量，发现任何偏差或问题都及时采取行动，确保项目能够按计划顺利推进。
我们还采用了以往成功的经验和最佳实践，建立有效的沟通渠道和团队合作机制，使得团队之间的协作和配合更加高效。
项目收尾阶段在项目收尾阶段，我们与业主进行了最终的验收。
验收后，我们对整个项目进行了总结和反思，从项目管理中吸取经验教训，为以后的工程项目管理提供指导。
结论通过本次项目管理，我深刻认识到，工程项目管理的重点在于全面规划、组织、实施、监控和控制，这包括对工期、成本、质量、风险等方面的考虑。
同时，良好的沟通与合作是成功的关键因素之一，需要注重团队建设和协作配合。
在这个工程项目管理案例中，我们成功地完成了预定目标，并使得整个团队更加紧密和团结，对我个人而言，收获也是很大的。
工程项目管理方法的应用
摘要：随着我国经济的快速发展，工程项目越来越多，工程项目管理的重要性日益凸显。
本文从工程项目管理的定义入手，分析了工程项目管理的方法，并结合实际案例，探讨了工程项目管理方法的应用。
一、工程项目管理的定义工程项目管理是指对工程项目从规划、设计、施工、验收到运营的全过程进行规划、组织、协调、控制和监督的活动。
工程项目管理旨在确保项目按照既定的时间、质量和成本要求顺利完成，实现项目预期目标。
二、工程项目管理方法1. 项目策划方法项目策划是工程项目管理的重要环节，主要包括项目可行性研究、项目策划书编制、项目组织结构设计等。
（1）可行性研究：通过对项目市场、技术、经济、环境等方面的综合分析，评估项目实施的可行性。
（2）项目策划书编制：明确项目目标、范围、内容、组织、进度、质量、成本等，为项目实施提供指导。
（3）项目组织结构设计：根据项目特点和需求，合理设置项目组织结构，确保项目顺利实施。
2. 项目计划方法项目计划是对项目实施过程中各项工作的时间、质量和成本进行合理安排，主要包括以下内容：（1）项目进度计划：明确项目各阶段的时间节点，确保项目按期完成。
（2）项目质量计划：制定项目质量控制措施，确保项目质量符合要求。
（3）项目成本计划：合理估算项目成本，控制项目成本支出。
3. 项目控制方法项目控制是确保项目按照计划实施的过程，主要包括以下内容：（1）进度控制：通过监控项目进度，确保项目按期完成。
（2）质量控制：通过实施质量控制措施，确保项目质量符合要求。
（3）成本控制：通过成本控制措施，降低项目成本支出。
（4）变更控制：对项目实施过程中出现的变更进行评估、审批和实施。
4. 项目沟通协调方法项目沟通协调是确保项目顺利实施的关键，主要包括以下内容：（1）内部沟通：加强项目团队内部沟通，确保信息畅通。
（2）外部沟通：与项目相关方保持良好沟通，协调各方利益。
（3）冲突解决：通过协商、调解等方式解决项目实施过程中出现的矛盾和冲突。
两个成功的项目管理案例3篇
两个成功的项目管理案例3篇两个成功的项目管理案例1晚餐项目背景：在某月某日，我在家准备晚餐。
决定开始项目的时间是下午4点，涉及到的项目干系人就是我和我爱人。
为什么使用这个案例?首先，可以确认它是个项目，因为，对我而言，它符合临时、独特、渐进明晰的特点。
其次，这是个小项目，同样涉及到技术活动(炒菜)和管理活动(启动、规划、执行、**、收尾)，小项目的好处是，容易理解;最后一点，这个项目大家都比较熟悉，便于集中精力学习项目管理过程上。
项目启动“好的开始是项目成功的一半”，项目成功的标准就是实现项目目标，而目标就是在启动时来确定。
具体而言，此过程要分析干系人、确定项目目标以及找出制约因素和假设。
识别干系人项目干系人就是和项目相关的人，他们要么参与项目过程，要么会受到项目影响，或影响到项目。
例如奥运会项目各国运动员、教练、奥组委人员、志愿者等都属于第一类干系人;**市民就属于第二类干系人，还有些施加影响和干扰的国际**属于第三类人。
每个项目都有很多干系人，通常你没有识别的干系人会对项目的进行造成意想不到的影响，因此启动首先要识别干系人。
晚餐项目中干系人的识别非常简单，即我和我爱人。
我爱人是项目发起人，发起项目并提出对项目的要求，我爱人也是团队成员中的专家角色。
我是项目经理也是团队成员，我负责策划实施整个项目。
同时俩都是客户。
假如决定外出吃饭，饭店也算是干系人，假如项目包括外出买菜，菜贩子也属于干系人，具体而言，他们都是供应商(提供项目所需要的原材料和服务)。
分析干系人的需求和影响项目成功的标准客观上是实现项目目标，主观上是干系人满意。
满意的前提是了解干系人需求，需要注意的是，一个是干系人不明确表达自己潜在的需求，项目经理需要有优秀的沟通能力了解其潜在需求，另一点就是项目干系人往往需求不一致，而且有时候会矛盾，项目经理需记录下来他们各自需求，并进行*衡。
在大型项目中，如果涉及到很多方干系人，项目经理还需要评估他们对项目的影响力和影响是正面的负面的`，项目经理需要高度关注哪些影响力较强的干系人。
知名工程项目管理案例
摘要：国家游泳中心，简称“水立方”，是北京2008年夏季奥运会的主要场馆之一，也是奥运会的标志性建筑。
该项目在工程建设、项目管理及技术创新等方面均取得了显著成就，成为全球工程项目管理的经典案例。
一、项目背景2008年北京奥运会前夕，国家游泳中心（水立方）作为奥运会的主游泳馆，承载着重要的历史使命。
该项目由北京市国有资产经营有限责任公司建设，中建一局建设发展有限公司总包，设计单位为中建设计联合体。
二、项目管理策略1. 高效的团队协作：项目团队由国内外知名设计师、工程师、施工人员等组成，通过高效的沟通与协作，确保项目按期完成。
2. 先进的设计理念：水立方采用“水的立方”（[H2O]3）设计方案，将建筑设计与结构设计融为一体，呈现出独特的外观和功能。
3. 绿色环保：水立方首次采用ETFE膜材料，实现了场馆的绿色环保。
ETFE膜具有高强度、耐腐蚀、抗紫外线等特点，为场馆提供了舒适的室内环境。
4. 高标准的质量控制：项目严格执行国家标准和行业规范，确保工程质量。
同时，引入国际先进的检测设备和技术，确保场馆的安全性能。
5. 精细化管理：项目实施精细化管理体系，从材料采购、施工进度、成本控制等方面进行全面监管，确保项目按计划推进。
三、项目成果1. 建设周期：水立方于2003年年底开工，2007年底前完工并投入试运行，提前完成了建设任务。
2. 获奖情况：水立方在国内外多次获得奖项，包括国际建筑大奖、中国建筑工程鲁班奖等。
3. 社会效益：水立方成为北京奥运会的标志性建筑，提升了北京的城市形象，吸引了大量国内外游客。
四、项目管理启示1. 团队协作：高效的项目团队是项目成功的关键。
通过合理的分工和沟通，确保项目顺利推进。
2. 设计创新：结合实际需求，勇于创新，打造具有独特性的建筑作品。
3. 绿色环保：关注环保，采用绿色建筑材料和技术，实现可持续发展。
4. 精细化管理：加强项目监管，确保工程质量，提高项目效益。
总之，国家游泳中心（水立方）工程项目管理案例为我们提供了宝贵的经验，为我国工程项目管理水平的提升提供了有益借鉴。
工程项目管理经典案例分析.
背景：某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。
问题：①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。
④试说明施工项目管理规划的控制原则。
答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。
②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。
③施工项目管理规划的规划目标及内涵有：ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等；ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。
④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。
2、背景：华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。
根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。
高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。
项目管理案例分析
项目管理案例分析1、在亚洲四小龙经济全盛时期，小李在某公司亚太区总部负责该区的软件开发。
为了应付业务迅速增长所带来的需求，公司在各地都需要进行一些大型项目，包括主机的转换与安装、应用系统开发等项目。
总公司要求他在把部分开发工作外包，这样一来可以降低开发成本，同时也为了能在这一段时间内保证有足够的人力来完成项目。
最后，他们决定利用公司本身的资源，在区内各计算机中心内进行软件核心功能模块的开发，周边功能模块则实行外包。
他们选择了菲律宾和泰国这两地的软件企业来协助开发部分应用软件，因为这两地有大批新兴的软件企业，所需的开发费用只是项目基线的四分之一而已。
首先，他们对这两地一些有规模的软件企业进行严格审核，包括对这些企业的技术人员数量、技术水平、财务状况、可靠性等各方面进行深入的评估，然后在每地选择一家从事外包。
他们制定了有关程序的规格说明，然后把这些说明交给对方进行编程和模块测试。
当接到第一批交回的程序时，他们从测试报告中已经发现结果跟自己的期待有很多不同之处。
后在测试过程中发现有些程序不能跟核心模块连接，有些程序更是不能在主机上运行。
除了对交回程序的质量感觉失望之外，他们知道这必然全面影响整个项目的进度。
1、项目外包时应考虑的因素和项目的外包范围是什么？参考答案：应考虑项目交付物、范围、质量、进度、成本以及项目管理模式、风险控制等。
从案例中看到，周边功能模块是这个项目的外包范围。
2、该项目选择外包方式时，最需要注意的问题是什么？参考答案：注意外包方式对目标达成所存在的风险，要进行风险分析及防范。
2、一个政府便民系统项目，项目得到政府领导的明确指示，由于合同约定的时间很短，项目组成员除项目经理外只有两名程序员，所以该项目没有进行系统的设计，只是把原有的程序改了一下，也没有进行系统的测试（项目组不包括测试人员）。
项目进行中有些内容有新的变更，但在合同范围内都顺利的通过了验收。
尾款对方虽然拖了一下，但最后还是付了。
成功的项目管理案例_项目管理案例分析
成功的项目管理案例_项目管理案例分析项项目集成管理又称为项目整体管理、综合管理，是项目管理中的一项综合性和全局性的管理职能，是针对项目各专项管理的综合协调所开展的一项系统性的管理工作。
以下是店铺为大家整理的关于成功的项目管理案例，欢迎阅读!成功的项目管理案例1我们公司承揽的沈阳棋盘山滑雪场项目管理任务，不仅工程有很强的独特性，而且项目蕴含的风险很大，是我第一次作为项目经理承担的任务。
该项目建设内容包括：新建一条雪道长550m，宽20m;加长雪道一条;迁移一条雪道;原计划投资总额为800万元。
其中的新雪道建设工程又包括：挡土墙、停车场、道路、树木移植、土方工程、雪道平台砌筑、排水管道埋设、造雪供水管线及供电电缆敷设，上下栈房等项目。
从项目组成内容就可以看出其特点：子项庞杂、涉及专业面广、周期长短不一、临时性强，这些因素决定了我们的项目管理工作难度很大，但是我们团队利用已掌握的项目管理知识和技术克服各种困难成功地完成了这项工作，总结其成功经验有如下几点：一、严格控制项目范围化解其中风险由于这个项目属于旅游行业，原立项内容严重缺项且笼统，导致工程开工后项目范围蔓延严重，有关单位要求增追加投资到1200万元，我们项目管理方受出资方开发区管委会政府委托，严格把关：通过对项目目标的分解建立了工作分解结构WBS、编制了WBS词典，向开发区管委会呈报了《关于调整冰雪大世界改造项目内容的报告》进一步明确了该项目范围，以上文件上报后得到了管委会的批复，调整后的项目名称为“冰雪大世界改造项目”，我们根据批复文件形成了项目范围基准，从而避免“三超”带来的风险。
二、科学合理进行采购低风险发生的可能性为了控制项目投资风险我们聘请专家采用类比估算方法进行成本估算，调整后的投资额为784万元并经过管委会批准成为成本控制基准。
针对该项目的特点我们项目的总投资进行了分解、分标段确定标底，我们项目管理部筹划组建了招标工作小组，由开发区财政局统一领导，成员由建设单位、项目管理部、评标专家组成，项目管理部协助业主进行了工程量清单的编制、审核招标文件工作。
工程项目管理综合案例分析
工程项目管理综合案例分析一案例一：【背景材料】某实施监理的工程，建设单位与施工单位按照“建设工程施工合同(示范文本)”签订了施工合同。
项目监理机构批准的施工进度计划如下图所示，各项工作均按最早开始时间安排，匀速进行。
施工过程中发生如下事件：事件1：施工准备期间，由于施工设备未按期进场，施工单位在合同约定的开工日前第5天向项目监理机构提出延期开工的申请，总监理工程师审核后给予书面回复。
事件2：施工准备完毕后，项目监理机构审查工程开工报审表及相关资料后认为：施工许可证已获政府主管部门批准，征地拆迁工作满足工程进度需求，施工单位现场管理人员已到位，但其他开工条件尚不具备。
总监理工程师不予签发工程开工报审表。
事件3：工程开工后第20天下班时刻，项目监理机构确认：A、B工作已完成；C工作已完成6天的工作量；D工作已完成5天的工作量；B工作在未经监理人员验收的情况下，F工作已进行1天。
问题：1．总监理工程师是否应批准事件1中施工单位提出的延期开工申请?说明理由。
2．根据《建设工程监理规范》(GB50319-2000)，该工程还应具备哪些开工条件，总监理工程师方可签发工程开工报审表?3．针对上图所示的施工进度计划，确定该施工进度计划的工期和关键工作。
并分别计算C工作、D工作、F工作的总时差和自由时差。
4．分析开工后第20天下班时刻施工进度计划的执行情况，并分别说明对总工期及紧后工作的影响，此时，预计总工期延长多少天?5．针对事件3中F工作在B工作未经验收的情况下就开工的情形，项目监理机构应如何处理?案例二：【背景材料】某工程，甲施工单位按照施工合同约定，拟将B、F两项分部工程分别分包给乙、丙施工单位。
经总监理工程师批准的施工总进度计划如下图所示(单位：d)，各项工作匀速进展。
工程实施过程中发生以下事件。
事件l：工程开工前，建设单位未将委托给监理单位的监理内容和权限书面告知甲施工单位。
甲施工单位向建设单位提交了乙施工单位分包单位资格报审表及营业执照、企业资质等级证书、安全生产许可文件和分包合同等材料，申请批准乙施工单位进场，建设单位将该报审材料转交给项目监理机构。