第2章 管理沟通
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第2章管理沟通PPT课件
备、培训和交往) ❖ 联络者(提供信息，维护外部联络与关
系网络)
管理角色与沟通
❖ 监督者(寻求和获取各种特定的、即时的信息， 较透彻地了解外部环境和组织内部的经营管 理现状)
❖ 传播者(将重要信息传递给有关人员) ❖ 发言人(通过董事会、新闻发布会等形式向外
界发布有关组织的计划、政策、行动、结果 等信息)
❖ 管理模式:不同类型的管理者有不同的沟通风格，自 然也就形成不同的管理模式。
1、命令式:适用于带领经验不足的下属去完成复杂的 工作。双盲
2、指导式:适用于比较主动的下属且具有较为丰富的 工作经验和热情。强制
3、支持式:适用于对要求比较熟知的下属，而你与下 属关系又较为密切。被动
4、授权式：下属可以独立有效的工作，而且你与下 属的关系非常密切。平衡
管理角色与沟通
❖ 企业家(探寻组织和竞争环境中的机会，制定 战略与持续发展的方案，督导决策的执行进程， 不断开发新的项目)
❖ 混乱驾驭者(负责开展危机公关，采取补救措 施，并相应建立“预警系统”，防患于未然， 消除混乱出现的可能性)
❖ 资源分配者(负责分配组织的各种资源) ❖ 谈判者(在主要的谈判中作为组织的代表)
You Know, The More Powerful You Will Be
结束语
感谢聆听
不足之处请大家批评指导
Please Criticize And Guide The Shortcomings
讲师：XXXXXX XX年XX月XX日
案例：
❖ 分管公司生产经营的副总经理，得知一较大 工程项目即将进行招标，采取向总经理电话 形式简单汇报,未能得到明确答复，误以为 被默认.
❖ 在情急之下便组织业务小组投入相关时间 和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成 为泡影。
系网络)
管理角色与沟通
❖ 监督者(寻求和获取各种特定的、即时的信息， 较透彻地了解外部环境和组织内部的经营管 理现状)
❖ 传播者(将重要信息传递给有关人员) ❖ 发言人(通过董事会、新闻发布会等形式向外
界发布有关组织的计划、政策、行动、结果 等信息)
❖ 管理模式:不同类型的管理者有不同的沟通风格，自 然也就形成不同的管理模式。
1、命令式:适用于带领经验不足的下属去完成复杂的 工作。双盲
2、指导式:适用于比较主动的下属且具有较为丰富的 工作经验和热情。强制
3、支持式:适用于对要求比较熟知的下属，而你与下 属关系又较为密切。被动
4、授权式：下属可以独立有效的工作，而且你与下 属的关系非常密切。平衡
管理角色与沟通
❖ 企业家(探寻组织和竞争环境中的机会，制定 战略与持续发展的方案，督导决策的执行进程， 不断开发新的项目)
❖ 混乱驾驭者(负责开展危机公关，采取补救措 施，并相应建立“预警系统”，防患于未然， 消除混乱出现的可能性)
❖ 资源分配者(负责分配组织的各种资源) ❖ 谈判者(在主要的谈判中作为组织的代表)
You Know, The More Powerful You Will Be
结束语
感谢聆听
不足之处请大家批评指导
Please Criticize And Guide The Shortcomings
讲师：XXXXXX XX年XX月XX日
案例：
❖ 分管公司生产经营的副总经理，得知一较大 工程项目即将进行招标，采取向总经理电话 形式简单汇报,未能得到明确答复，误以为 被默认.
❖ 在情急之下便组织业务小组投入相关时间 和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成 为泡影。
第2章 管理沟通 管理沟通教学课件
影响管理沟通的主要因素
• 组织内部环境 • 组织外部环境 • 管理者类型及其管理模式
约哈瑞窗口（ Johari Window ）
别 人
开放区
反 馈
知
道
揭示 A
别
人
隐藏区
不
知
C
道
自己知道
盲区 B
未知区 D
自己不知道
约哈瑞窗口（Johari Window）
公开型(A)
所有的人都了解
盲点型(B)
知己知彼，百战不殆； 不知彼而知己，一胜一负； 不知彼不知己，每战必败。
—孙子
管理模式
高 与 职 员 的 沟 通 程 度
支持式 授权式
指导式 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ令式
低低
高
管理职员的程度
有效管理沟通的策略
• 重构组织结构 • 营造新型的组织文化氛围 • 健全完备高效的沟通网络 • 提升管理沟通能力
感同身受
高瞻远瞩
如果你不是一个有效的沟通者，那 你也不可能成为一名合格的管理 者！！！
管理角色与沟通
• 明兹伯格的管理者角色理论
管理沟通的作用和功能
• 作用 1. 降低经营模糊性 2. 实现有效管理
3. 满足员工对信息的需 要
4. 构建工作关系
• 功能 1. 管理沟通是润滑剂 2. 管理沟通是黏合剂 3. 管理沟通是催化剂
第2章 管理沟通
管理沟通的定义
• 管理沟通是指为实现组织目标而进行的组
织内部和组织外部的知识、信息传递和交
流活动。
个体沟通
组织沟通
人际沟通
组织沟通
管理与沟通的关系
• 沟通在管理中的作用 在管理工作中,管理者约70%的时间是用在
第2章 管理沟通
总经理经常指示各级主管要学习沟通的技巧。因此，他向王
某发出了邀请、请他今天下班后一起到咖啡房聊聊天，王某 十分爽快地答应了。张力和王某一同坐在咖啡厅后，张力开 始了他的演讲。他想挽留王某，因此从企业文化、经营理念 说起，谈到企业的前途，谈到自己工作的繁忙，谈到他自己 正在苦苦探索的员工绩效考核指标，谈到自己如何地为员工 着想，正准备向总经理要求多给员工发放奖金……可是，当
集美大学诚毅学院
管理学教研室
容朝阳
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第 2章
管理沟通
第4节 影响管理沟通的主要因素
一、组织内部环境
1.组织结构 不同的组织结构存在不同的沟通途径 ① 直线职能型组织 —— 沟通途径明确 ② 矩阵型组织 —— 沟通渠道复杂 2.组织文化 组织文化的建设离不开管理沟通，管理沟通的展开也
与开明、积极、向上的组织文化息息相关。
第 2章
管理沟通
图2-5 约哈瑞窗图示（P25）
约哈瑞窗练习
时间：约15分钟。 选择坐在你旁边的一位同学作为本练习的伙伴。 在纸上画出视窗。在公共区域内，列出他人了解你的 那些信息。 在隐蔽区内，列出一些你的伙伴不了解的信息。记住， 你要泄漏信息的深度表明你了解及信任对方的程度。 在未知区域，列出一些你和你的伙伴都可能回答不了 的问题。如你与家人的关系，你在特定情境下的行为 反应等。 完成三个区域的信息后，两人轮流与同伴分享。 询问同伴在其看来比较明显而你自己不了解的信息。 将这些放在盲区内。 完成所有四个区域后，回想你对同伴的感受。你对同 伴的感觉更好、更差、还是一样。你认为你的同伴对 你的感受呢？
三、管理者类型及其管理模式
1. 约哈瑞窗——由约瑟夫.卢夫特和哈瑞.英格姆提出，它
将人的心灵想象成一扇窗,有助于沟通中人们的自我认知。
《管理沟通》(第6版)第02章——管理沟通
有利于个人职业生涯 发展
组织的神经系统
外部环境 组织
工作群体 角色
个体
马斯洛的需求层次理论
自我实现 的需求
受尊重的需求
社交的需求
安全的需求 生理上的需求
高层次的 基本的
沟通是市场竞争的需要
• 日趋白热化的国际市场竞争态势 • 科技的迅猛发展 • 员工结构的转变 • 企业日益肩负的社会责任
管理职能关联图
事前
计划 组织
事中
事后
沟 沟 激励
指导 控制
管理角色与沟通
谈判者
挂名领 袖
领导者
资源分 配者
混乱驾 驭者
管理角色 与沟通
联络者 监督者
企业家
发言人
传播者
管理者角色的三大类
决策制 定角色
人际关 系角色
信息传播 角色
管理沟通的意义和重要性
沟通是任何组织的“生命 血液”
市场竞争的需要
第2章 管理沟通
管理者与被管理者之间的有效沟通是任何 管理艺术的精髓
著名管理学大师 彼得•德鲁克：
• 沟通是管理的一项基本职能。
4项管理职能与沟通
计划
组织
领导
控制
阐明目标
发布命令
分担计划 分配工作量
授权职责 培训
绩效评估 控制进度
实施计划
安Hale Waihona Puke 职位激励撰写报告彼得•德鲁克：
确定目标 组织 激励与沟通 设定标准 开发人员
《管理沟通》第2章 管理沟通
2.4.4渠道策略
沟通渠道的选择是指对传播信息的媒介的选择。
沟通渠道主要包括： 书面沟通和口头沟通渠道。书面沟通一般在沟 通信息需要记录和保存、处理大量细节问题， 用词精确及时。口头沟通一般用于需要更为丰 富的表达效果，无须永久记录时采用。 正式和非正式沟通渠道。正式渠道一般适用于 法律问题的谈判或关键要点和事实的表达。非 正式沟通渠道适用于获取新的观念和新的知识 的场合。 个体和群体沟通渠道。个体渠道适用于个人关 系的构造，获知他人的反应等。群体沟通则适 用于团体形象和关系构建，取得团队反应。
如何了解他人？
什么是沟通 中的同理心？
同理心
同理心是个心理学概念。基本 意思是说，你要想真正了解别 人，就要学会站在别人的角度 来看问题。在沟通中，同理心 尤其重要。工作中因为某件事 发生了冲突，也有说“你坐那 个位置看看，也会这样做”， 说的也是同理心的概念。 同理心包括两个层次。
有个英国谚语 说：“要想知 道别人的鞋子 合不合脚， 穿上别人的鞋 子走一英里。”
2.4.3信息策略
信息策略是管理沟通策略的第三个重要环 节，成功的沟通者在每次信息沟通发生之 前，首先要思考如何完善沟通信息的结构。 信息强调策略：不要将重要内容“埋葬” 在中央地带；充分考虑那些吸引受众注意 力的因素；关注开场白和介绍部分；将沟 通重点放在显著位置上。 重点强调策略：直接切入主题；间接靠入 主题。 信息组织策略：确定目标、明确观点、安 排主体内容和结构三个方面。
投射效应是指将自己的特点归因到其他人身上的 倾向。是指以己度人，认为自己具有某种特性， 他人也一定会有与自己相同的特性，把自己的感 情、意志、特性投射到他人身上并强加于人的一 种认知障碍。比如，一个心地善良的人会以为别 人都是善良的。 证实偏差是指人们既有观念或期望会影响他的社 会知觉和行为。他们总是有选择地去解释并记忆 某些能够证实自己既存的信念或图式的信息。例 如当我们认为某个人是外向型的，以后对该人所 表现出的与外向有关的品质（如热情、好交际等） 注意得更多，并容易回忆起来。而该人所表现的 与外向无关的品质（如谨慎、敏锐等）则不怎么 注意。
第2章 管理沟通理念与策略：沟通客体策略
魏 江 教授 版权所有
2.1 客体导向沟通的意义
讨论：有许多人抱怨，刚添孩子时，接二连三地接到给孩子买保险的 电话，而且很多业务员上门推销保险（包括教育险、人身保险 等）。搞得家里应接不暇，后来不管什么业务员如何联系，干 脆一律回答：买了！一次，我算了一下帐，如果考虑投资回报， 所有保险到一定年限（如18年）的实际回报远不如存银行合算。 于是，当业务员上门，我就拿出计算器帮他们算帐。
魏 江 教授 版权所有
引例 “拉郎配”的故事
请同学们阅读教材P20例子后回答下面两个问题 • 该案例中拉郎配为什么能够成功？
思考时间：3分钟
魏 江 教授 版权所有
“拉郎配”的故事分析
• “拉郎配” 故事中沟通主体掌握了洛克菲勒、世界银行总裁的信息，也 掌握了农村老头的信息，而沟通主体利用多个沟通对象之间信息不对称的 机会，找到了能满足各个参与者需求的理由，促进了沟通的成功。
他们感受如何？ ——对你的信息感兴趣程度；你的要求受众能够达到程度等。
魏 江 教授 版权所有
2.2.1 他们是谁：哪些人属于受众范畴
沟通中的受众一般包括以下六类。 第一类为最初对象。他们最先收到信息，有时这些文件就是这些最初对象要求你提供的。 第二类是守门人，即沟通者和最终受众之间的“桥梁受众”。他们有权阻止你的信息传递
魏 江 教授 版权所有
2.2.2 他们了解什么
1.受众对背景资料的了解情况。分析有多少背景资料是受众需要了解的，沟通的 主题他们已经了解多少，有多少专业术语是他们能够理解的。
2.受众对新信息的需求。对于沟通的主题，分析受众需要了解什么新信息，他们 还需要多少细节和例证。
3.受众的期望和偏好。在沟通的风格、渠道和方式方面，分析受众更偏向于哪一 种。如在风格偏好上，受众偏好正式或非正式、互动性或非互动性交流形 式等。
2.1 客体导向沟通的意义
讨论：有许多人抱怨，刚添孩子时，接二连三地接到给孩子买保险的 电话，而且很多业务员上门推销保险（包括教育险、人身保险 等）。搞得家里应接不暇，后来不管什么业务员如何联系，干 脆一律回答：买了！一次，我算了一下帐，如果考虑投资回报， 所有保险到一定年限（如18年）的实际回报远不如存银行合算。 于是，当业务员上门，我就拿出计算器帮他们算帐。
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引例 “拉郎配”的故事
请同学们阅读教材P20例子后回答下面两个问题 • 该案例中拉郎配为什么能够成功？
思考时间：3分钟
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“拉郎配”的故事分析
• “拉郎配” 故事中沟通主体掌握了洛克菲勒、世界银行总裁的信息，也 掌握了农村老头的信息，而沟通主体利用多个沟通对象之间信息不对称的 机会，找到了能满足各个参与者需求的理由，促进了沟通的成功。
他们感受如何？ ——对你的信息感兴趣程度；你的要求受众能够达到程度等。
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2.2.1 他们是谁：哪些人属于受众范畴
沟通中的受众一般包括以下六类。 第一类为最初对象。他们最先收到信息，有时这些文件就是这些最初对象要求你提供的。 第二类是守门人，即沟通者和最终受众之间的“桥梁受众”。他们有权阻止你的信息传递
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2.2.2 他们了解什么
1.受众对背景资料的了解情况。分析有多少背景资料是受众需要了解的，沟通的 主题他们已经了解多少，有多少专业术语是他们能够理解的。
2.受众对新信息的需求。对于沟通的主题，分析受众需要了解什么新信息，他们 还需要多少细节和例证。
3.受众的期望和偏好。在沟通的风格、渠道和方式方面，分析受众更偏向于哪一 种。如在风格偏好上，受众偏好正式或非正式、互动性或非互动性交流形 式等。
第2讲 管理沟通
润滑剂
化解矛盾和冲突，彼此理解，建立信任， 化解矛盾和冲突，彼此理解，建立信任，融洽工 作关系。 作关系。
黏合剂
凝聚作用
催化剂
激发、引导
14
往低处说，是生存的需要 往低处说，是生存的需要:
——马斯洛的需求层次理论
自我实现的需求 受尊重的需求 社交的需求 安全的需求 生理上的需求
高层次的 基本的
15ห้องสมุดไป่ตู้
出席法律性和社交性等活动 口头沟通能力和非语言沟通能力，形体语言、声音、 口头沟通能力和非语言沟通能力，形体语言、声音、 表达。 表达。
2、领导者
激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往 口头沟通能力和非语言沟通能力
3、联络者
提供信息，维护外部联络与关系网络 会议、面谈等口头和非语言沟通能力。 会议、面谈等口头和非语言沟通能力。
21
2.4影响管理沟通的主要因素
一、组织内部环境 二、组织外部环境 三、管理者类型及其管理模式
22
2.4影响管理沟通的主要因素
2.4.1组织内部环境： 组织内部环境： 组织内部环境
组织结构：正式的有目的构成的职位结构或职务结构。 组织结构
直线职能制：有明确正式沟通路径，但组织规模扩大后会导 致管理沟通问题。 矩阵型：双重命令链，产生新的沟通问题。
9
2.2.2管理者的沟通角色
4、监督者
寻求和获取各种特定的、即时的信息，较透彻地了解外部环境 和组织内部的经营管理现状 组织内部神经中枢，具备基本书面沟通和口头沟通技巧， 组织内部神经中枢，具备基本书面沟通和口头沟通技巧，理解 和倾听。 和倾听。
5、传播者
将重要信息传递给有关人员 懂得如何运用多种途径，或针对信息内容选择恰当的沟通形式。 懂得如何运用多种途径，或针对信息内容选择恰当的沟通形式。
化解矛盾和冲突，彼此理解，建立信任， 化解矛盾和冲突，彼此理解，建立信任，融洽工 作关系。 作关系。
黏合剂
凝聚作用
催化剂
激发、引导
14
往低处说，是生存的需要 往低处说，是生存的需要:
——马斯洛的需求层次理论
自我实现的需求 受尊重的需求 社交的需求 安全的需求 生理上的需求
高层次的 基本的
15ห้องสมุดไป่ตู้
出席法律性和社交性等活动 口头沟通能力和非语言沟通能力，形体语言、声音、 口头沟通能力和非语言沟通能力，形体语言、声音、 表达。 表达。
2、领导者
激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往 口头沟通能力和非语言沟通能力
3、联络者
提供信息，维护外部联络与关系网络 会议、面谈等口头和非语言沟通能力。 会议、面谈等口头和非语言沟通能力。
21
2.4影响管理沟通的主要因素
一、组织内部环境 二、组织外部环境 三、管理者类型及其管理模式
22
2.4影响管理沟通的主要因素
2.4.1组织内部环境： 组织内部环境： 组织内部环境
组织结构：正式的有目的构成的职位结构或职务结构。 组织结构
直线职能制：有明确正式沟通路径，但组织规模扩大后会导 致管理沟通问题。 矩阵型：双重命令链，产生新的沟通问题。
9
2.2.2管理者的沟通角色
4、监督者
寻求和获取各种特定的、即时的信息，较透彻地了解外部环境 和组织内部的经营管理现状 组织内部神经中枢，具备基本书面沟通和口头沟通技巧， 组织内部神经中枢，具备基本书面沟通和口头沟通技巧，理解 和倾听。 和倾听。
5、传播者
将重要信息传递给有关人员 懂得如何运用多种途径，或针对信息内容选择恰当的沟通形式。 懂得如何运用多种途径，或针对信息内容选择恰当的沟通形式。
《管理沟通第二章》PPT课件
——领导你看明天下午开个会怎么样？ ——明天下午我没空，我有客户。 ——那么后天上午呢？ ——后天上午我要打个电话。 ——那么后天上午十点半以后呢？ ——好吧。十点半以后。 ——谢谢，我明天下班前会再提醒你，后天上午十点半我们开会。
二、任何地点。这里有一个经验值得借鉴：领导再忙总得下班回家， 有些只需要简单回答“YES”或“NO” 的，就可以到公司停车场等候领 导。这时他一定会看到你的，他就说:“好吧，就这么办。”
告知员工企业重大活动 考察员工所享受的各种福利待遇 了解影响 了解企业对社会或公益事业所做出的贡献 新加入的员工了解企业发展的生动足迹 让员工了解不同部门发生的各种活动 鼓励员工利用公司出版物作为各抒己见的论坛
13
管理课件
下行沟通工具
3种主要
书面的(指南、声明、公司政策、公告、报告、信函、备忘录 等)——第一类沟通
4
目的
管理课件
日常
方式
规模
5
管理课件
组织沟通类型
内部沟通与外部沟通
内部沟通：
纵向沟通和横向沟通 正式沟通和非正式沟通 书面沟通和口头沟通
6
组织沟通的流向
纵向 横向 斜向 外向
GM
管理课件
HRM
MktM
FM
PMABCA B C Fra bibliotekBCABC7
管理课件
组织沟通流向
上行
下行 横向
8
管理课件
31
下行沟通的策略（对上级）
制定沟通计划
“精兵简政”,减少沟通环节
管理课件
“去繁从简”,减轻沟通任务
授权的加盟
言简意赅,提倡沟通内容简洁明了
三、一定要准备答案。没有准备好答案，只有两个后果：第一个后 果是领导会在心里说，我要你这个脓包干吗？什么答案都是我来想； 第二个后果是领导没有什么不得了的答案，因为他的智商跟我们也差 不多。因此，与其让他想半天也想不出来，还不如干脆给他答案。
二、任何地点。这里有一个经验值得借鉴：领导再忙总得下班回家， 有些只需要简单回答“YES”或“NO” 的，就可以到公司停车场等候领 导。这时他一定会看到你的，他就说:“好吧，就这么办。”
告知员工企业重大活动 考察员工所享受的各种福利待遇 了解影响 了解企业对社会或公益事业所做出的贡献 新加入的员工了解企业发展的生动足迹 让员工了解不同部门发生的各种活动 鼓励员工利用公司出版物作为各抒己见的论坛
13
管理课件
下行沟通工具
3种主要
书面的(指南、声明、公司政策、公告、报告、信函、备忘录 等)——第一类沟通
4
目的
管理课件
日常
方式
规模
5
管理课件
组织沟通类型
内部沟通与外部沟通
内部沟通：
纵向沟通和横向沟通 正式沟通和非正式沟通 书面沟通和口头沟通
6
组织沟通的流向
纵向 横向 斜向 外向
GM
管理课件
HRM
MktM
FM
PMABCA B C Fra bibliotekBCABC7
管理课件
组织沟通流向
上行
下行 横向
8
管理课件
31
下行沟通的策略（对上级）
制定沟通计划
“精兵简政”,减少沟通环节
管理课件
“去繁从简”,减轻沟通任务
授权的加盟
言简意赅,提倡沟通内容简洁明了
三、一定要准备答案。没有准备好答案，只有两个后果：第一个后 果是领导会在心里说，我要你这个脓包干吗？什么答案都是我来想； 第二个后果是领导没有什么不得了的答案，因为他的智商跟我们也差 不多。因此，与其让他想半天也想不出来，还不如干脆给他答案。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
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管理者类型及其沟通风格
管理模式:不同类型的管理者有不同的沟通风格， 管理模式 不同类型的管理者有不同的沟通风格，自 不同类型的管理者有不同的沟通风格 然也就形成不同的管理模式。 然也就形成不同的管理模式。 1、命令式 适用于带领经验不足的下属去完成复杂的 、命令式:适用于带领经验不足的下属去完成复杂的 工作。 工作。双盲 2、指导式 适用于比较主动的下属且具有较为丰富的 、指导式:适用于比较主动的下属且具有较为丰富的 工作经验和热情。强制 工作经验和热情。 3、支持式 适用于对要求比较熟知的下属，而你与下 适用于对要求比较熟知的下属， 、支持式:适用于对要求比较熟知的下属 属关系又较为密切。 属关系又较为密切。被动 4、授权式：下属可以独立有效的工作，而且你与下 、授权式：下属可以独立有效的工作， 属的关系非常密切。 属的关系非常密切。平衡
组织内部环境
组织结构是指表明组织内部各部分的排列顺 空间位置、聚散状态、联系方式， 序、空间位置、聚散状态、联系方式，以及 各要素之间相互关系的一种模式。 各要素之间相互关系的一种模式。 直线职能型组织 矩阵型组织 组织文化
组织外部环境
具体环境 一般环境 具有不确定性：复杂性、 具有不确定性：复杂性、多变性
著名管理学大师彼得 德鲁克 著名管理学大师彼得•德鲁克： 彼得 德鲁克： 沟通是管理的一项基本职能
案例： 案例：
分管公司生产经营的副总经理， 分管公司生产经营的副总经理，得知一较大 工程项目即将进行招标， 工程项目即将进行招标，采取向总经理电话 形式简单汇报,未能得到明确答复 未能得到明确答复， 形式简单汇报 未能得到明确答复，误以为 被默认. 被默认 在情急之下便组织业务小组投入相关时间 和经费跟踪该项目， 和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成 为泡影。 为泡影。
组织环境
经济 自然 资源 科学 技术 政治 法律 社会 文化
竞争者 供应商 企业 中间商 顾客 公众 人口
一般环境
具体环境
管理者类型及其沟通风格
1、约哈瑞窗:约瑟夫 卢夫特和哈瑞 英格姆提 、约哈瑞窗 约瑟夫 卢夫特和哈瑞·英格姆提 约瑟夫·卢夫特和哈瑞 出的
了解信息 了解信息 D 竞技场 公众的我） （公众的我） 自我 不了解信息 C 盲点 背脊的我） （背脊的我）
3.管理沟通的作用 3.管理沟通的作用
外部环境 组织 工作群体 角色 个体
管理沟通的意义和重要性
沟通是任何组织的“生命血液” 沟通是任何组织的“生命血液” 有利于个人职业生涯发展 市场竞争的需要
4.影响管理沟通的主要因素 影响管理沟通的主要因素
组织内部环境 组织外部环境 管理者类型及其管理模式
自 我 暴 露
他 B 门面 不了解信息 （隐秘的我） 反馈 A 未知 潜在的我） （潜在的我）
管理者类型及其沟通风格
根据约哈瑞窗的四种维度将管理者分类 1、双盲型。这种类型既不暴露也不反馈。这种类型 、双盲型。这种类型既不暴露也不反馈。 的管理者采取专横独断式的管理方式，在他所领导 的管理者采取专横独断式的管理方式， 的组织中，人及交往低效。 的组织中，人及交往低效。 2、被动型。阵中类型仅仅依靠反馈，缺乏自我暴露， 、被动型。阵中类型仅仅依靠反馈，缺乏自我暴露， 是一种假面沟通 3、强制型。这种类型一味以自我暴露取代反馈，自 、强制型。这种类型一味以自我暴露取代反馈， 我至高无上。常常滔滔不绝， 我至高无上。常常滔滔不绝，以巩固自己的地位与 威信。 威信。 4、平衡型。合理自我暴露与反馈பைடு நூலகம்反应在管理中就 、平衡型。合理自我暴露与反馈， 是管理者在沟通时合理暴露自己的情感， 是管理者在沟通时合理暴露自己的情感，以使沟通 顺畅。 顺畅。
管理沟通涵盖组织沟通三个方面的内 容: 个体沟通 人际沟通 组织沟通
2.管理与沟通的关系 2.管理与沟通的关系
苏格拉底与学生的对话
杀人好不好？ 杀人好不好？ 杀人不好 那么杀敌人好不好？ 那么杀敌人好不好？ 你为什么要杀敌人？ 你为什么要杀敌人？ 因为敌人是坏的，你不杀敌人， 因为敌人是坏的，你不杀敌人，敌人就要杀你 那么敌人为什么要杀你呢？ 那么敌人为什么要杀你呢？
管理角色与沟通
企业家(探寻组织和竞争环境中的机会， 企业家(探寻组织和竞争环境中的机会，制定 战略与持续发展的方案，督导决策的执行进程， 战略与持续发展的方案，督导决策的执行进程， 不断开发新的项目) 不断开发新的项目) 混乱驾驭者(负责开展危机公关， 混乱驾驭者(负责开展危机公关，采取补救措 并相应建立“预警系统” 防患于未然， 施，并相应建立“预警系统”，防患于未然， 消除混乱出现的可能性) 消除混乱出现的可能性) 资源分配者(负责分配组织的各种资源) 资源分配者(负责分配组织的各种资源) 谈判者(在主要的谈判中作为组织的代表) 谈判者(在主要的谈判中作为组织的代表)
管理职能与沟通
计划 阐明目标 分担计划 实施计划 组织 发布命令 分配工作 量 安排职位 领导 授权职责 培训 激励 控制 绩效评估 控制进度 撰写报告
管理职能关联图
事前 事中
沟 沟
事后
计划 组织
指导 控制
激励
亨利·明茨伯格 亨利 明茨伯格 把管理者角色分为三大类
人际关系角色 挂名领袖、领导者、 挂名领袖、领导者、联络者 信息传播角色 监听者、传播者、 监听者、传播者、发言者 决策制定角色 企业家、混乱驾驭者、 企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者
事后，在总经理办公会上陈述有关情况时， 事后，在总经理办公会上陈述有关情况时，总 经理认为我“汇报不详，擅自决策， 经理认为我“汇报不详，擅自决策，组织资源 运用不当” 并当着部门面给予严厉批评。 运用不当”，并当着部门面给予严厉批评。
副总经理认为是“已经汇报、领导重视不 副总经理认为是“已经汇报、 故意刁难，是由于责任逃避所致” 够、故意刁难，是由于责任逃避所致”。 致使企业内部人际关系紧张、工作被动， 致使企业内部人际关系紧张、工作被动， 恶性循环，公司业务难以稳定发展。 恶性循环，公司业务难以稳定发展。
第2章 管理沟通 章
管理者与被管理者之间的 有效沟通是任何管理艺术的 精髓
开篇案例： 开篇案例：
如何理解管理沟通？ 如何理解管理沟通？ 管理与沟通又是什么关系？ 管理与沟通又是什么关系？
1.管理沟通的定义 管理沟通的定义
管理沟通是指为实现组织目标而进 管理沟通是指为实现组织目标而进 行的组织内部和组织外部的知识、 内部和组织外部的知识 行的组织内部和组织外部的知识、信息 传递和交流活动。 传递和交流活动。
5.有效管理沟通的策略 有效管理沟通的策略
重构组织结构 营造新型的组织文化氛围 健全完备高效的沟通网络 提升管理沟通能力
感同身受 高瞻远瞩 随机应变 自我超越
情景模拟： 情景模拟： 你将如何沟通？ 你将如何沟通？
或许我们都遇到过： 或许我们都遇到过： 与同事意见产生分歧时，难于达成共识； 与同事意见产生分歧时，难于达成共识； 指令下达，执行起来就走样； 指令下达，执行起来就走样； 更多的时候是自己忙得晕头转向， 更多的时候是自己忙得晕头转向，而下属却无 所事事； 所事事； 遇到对下属不满的时候情况就更糟， 遇到对下属不满的时候情况就更糟，或大发雷 或干脆冷处理。 霆，或干脆冷处理。
管理角色与沟通
挂名领袖(出席法律性和社交性等活动) 挂名领袖(出席法律性和社交性等活动) 领导者(激励和动员下属， 领导者(激励和动员下属，负责人员配 培训和交往) 备、培训和交往) 联络者(提供信息， 联络者(提供信息，维护外部联络与关 系网络) 系网络)
管理角色与沟通
监督者(寻求和获取各种特定的、即时的信息， 监督者(寻求和获取各种特定的、即时的信息， 较透彻地了解外部环境和组织内部的经营管 理现状) 理现状) 传播者(将重要信息传递给有关人员) 传播者(将重要信息传递给有关人员) 发言人(通过董事会、 发言人(通过董事会、新闻发布会等形式向外 界发布有关组织的计划、政策、行动、 界发布有关组织的计划、政策、行动、结果 等信息) 等信息)