全面预算管理讲义培训讲义
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全面预算管理培训讲义
第十六页，共65页。
目录(mùlù)
目
录
年度计划与预算(yù
2
suàn)目标
第十七页，共65页。
语录(yǔlù)：
1、花钱比挣钱重要(zhòngyào)！哈哈(hā ha)！
挣钱从花钱开始！
他..他..
控制花钱是实现挣钱的第一步！真能胡说！
2、预算没有完成问题！
只有执行好坏的问题！
3、魔鬼藏在预算的细节中！
第九页，共65页。
与企业发展(fāzhǎn)战略相配合的战略保障体系
预算考 评
预算实 施
年度 预 算战 略Fra bibliotek算 公司战略SWOT分析(fēnxī)
基础分析(fēnxī) 评价
预算制定 预算实施与
第十页，共65页。
全面(quánmiàn)预算管理
市场机会与企业资源的最佳组合！
•外•内部部环条件境分分析析
第二十一页，共65页。
业绩(yèjì)合同
业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的 正式书面协议,它定义了公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、 工作目标设定，确定了各主要考察内容的权重，并且参照历史业绩及未 来策略重点设定业绩需达标准，参与决定合同受约人的薪酬与非物质奖 惩。业绩合同的制定是通过上下级业务之间和同级各部门之间的共同沟
高层领导介入(jièrù)
领导(lǐnɡ dǎo) 重视
直接领导
具体参与
• 预算制度明确职责
• 议事日程表
• 预算管理部专业支持
没有预算就没有支出！
第十四页，共65页。
全面预算管理制度
总
设计 制度 则
纲领性文件
预 算
2024版《全面预算管理培训》PPT课件
完善考核体系
不断优化预算考核指标体系，确保考 核结果公正、客观、准确，为激励机 制的实施提供有力支持。
CHAPTER 05
全面预算管理系统建设
系统架构设计及功能实现
整体架构设计
01
基于B/S架构，采用微服务、容器化等先进技术，实现高可用性、
高扩展性。
功能模块划分
02
包括预算编制、预算执行、预算分析、预算考核等模块，满足
动态性原则
预算应根据市场变化 和企业内部情况进行 适时调整和优化。
透明性原则
预算编制和执行过程 应公开透明，确保各 方参与和监督。
CHAPTER 02
预算编制方法与流程
预算编制方法介绍
01 固定预算法
根据预算期内正常的、可实现的 某一业务量水平为基础来编制的 预算。
03
02
增量预算法
弹性预算法
在成本性态分析的基础上，以业 务量、成本和利润之间的依存关 系为依据，按可预见的各种业务 量水平，能适应多种情况的预算。
以基期成本费用水平为基础，结 合预算期业务量水平及有关影响 成本因素的未来变动情况，通过 调整有关原有费用项目而编制预 算的方法。
04
零基预算法
不考虑以往会计期间所发生的费 用项目或费用数额，而是一切以 零为出发点，从实际需要逐项审 议预算期内各项费用的内容及开 支标准是否合理，在综合平衡的 基础上编制费用预算的方法。
协调各部门行动，促进团队协作。
目的 明确经营目标，提供决策支持。 监控预算执行，确保目标实现。
全面预算管理的重要性
战略落地
将企业战略转化为具体的预算目 标和行动计划，确保战略的有效
实施。
风险防控
通过预算的编制和执行，识别潜 在风险，采取相应措施进行防范 和控制。
2024年度全面预算管理培训讲义ppt课件
7
组织架构与职责划分
预算管理委员会
负责审议批准预算管理制 度、政策，制定预算管理 原则和目标，对预算编制 、调整、执行等事项进行
决策。
2024/3/23
预算管理办公室
设在财务部门，负责组织 协调预算编制、审查、汇 总、平衡等工作，监督预 算执行情况，提出预算调
整建议。
各预算责任单位
按照预算管理要求，负责 本单位预算编制、执行、 分析等工作，确保预算目
2024/3/23
13
增量预算法
2024/3/23
优点
编制简单，省时省力。
缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为不加分析地保留或接受原有的成本费 用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成 预算上的浪费。
适用情况
适用于业务量稳定、增长变化不大的企业。
提高经济效益
通过预算的监控和分析，及时发现和解决 企业内部存在的问题，加强内部控制和管 理。
通过预算的考核和评价，激励员工积极工 作，提高企业经济效益和市场竞争力。
2024/3/23
5
全面预算管理的原则
全面性原则
预算管理应涵盖企业生产经营 的各个方面，实现全面覆盖。
可操作性原则
预算编制应结合企业实际情况 ，确保预算的可操作性和可执 行性。
2024/3/23
29
系统使用注意事项及常见问题解答
安全保密
严格遵守保密规定，确保预算数据安全。
规范操作
按照系统操作规范进行操作，避免因误操作导致的问题。
2024/3/23
30
系统使用注意事项及常见问题解答
• 及时更新：定期更新系统版本，确保系统功能和性能得到 持续优化。
组织架构与职责划分
预算管理委员会
负责审议批准预算管理制 度、政策，制定预算管理 原则和目标，对预算编制 、调整、执行等事项进行
决策。
2024/3/23
预算管理办公室
设在财务部门，负责组织 协调预算编制、审查、汇 总、平衡等工作，监督预 算执行情况，提出预算调
整建议。
各预算责任单位
按照预算管理要求，负责 本单位预算编制、执行、 分析等工作，确保预算目
2024/3/23
13
增量预算法
2024/3/23
优点
编制简单，省时省力。
缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为不加分析地保留或接受原有的成本费 用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成 预算上的浪费。
适用情况
适用于业务量稳定、增长变化不大的企业。
提高经济效益
通过预算的监控和分析，及时发现和解决 企业内部存在的问题，加强内部控制和管 理。
通过预算的考核和评价，激励员工积极工 作，提高企业经济效益和市场竞争力。
2024/3/23
5
全面预算管理的原则
全面性原则
预算管理应涵盖企业生产经营 的各个方面，实现全面覆盖。
可操作性原则
预算编制应结合企业实际情况 ，确保预算的可操作性和可执 行性。
2024/3/23
29
系统使用注意事项及常见问题解答
安全保密
严格遵守保密规定，确保预算数据安全。
规范操作
按照系统操作规范进行操作，避免因误操作导致的问题。
2024/3/23
30
系统使用注意事项及常见问题解答
• 及时更新：定期更新系统版本，确保系统功能和性能得到 持续优化。
全面预算管理培训课件
预算优化的方法
采用滚动预算，实现预算的动态管理；引入零基预算，提高预算的精细化和灵 活性；利用信息技术手段，提高预算管理的效率和准确性。
预算调整与优化中的注意事项
遵循企业战略和财务目标
预算调整与优化必须符合企业的 战略和财务目标，确保预算与企
业目标保持一致。
持续改进和优化
在预算调整与优化过程中，要关 注风险控制和合规性问题，确保 预算调整与优化符合相关法规和
企业内部规定。
注重风险控制和合规性
预算调整与优化涉及多个部门和 岗位，需要加强沟通与协调，确 保预算调整与优化得到各方的支 持和配合。
加强沟通与协调
预算调整与优化是一个持续改进 和优化的过程，需要不断总结经 验教训，持续改进预算管理体系 和方法。
06
全面预算管理案例分析
CHAPTER
全面预算管理成功案例分享
险、项目风险等。
建立风险预警机制
通过设置预警指标和阈值，对预算执 行过程中的风险进行实时监测和预警
。
制定风险控制措施
针对识别出的风险点，制定相应的风 险控制措施，如加强收入管理、优化 支出结构、强化项目监管等。
及时应对和处理风险事件
一旦发生风险事件，应立即启动应急 预案，采取有效措施进行应对和处理 ，降低风险损失。
加强预算执行信息公开与透明度
按照规定公开预算执行相关信息，接受社会监督，提高预算执行的透 明度和公信力。
05
预算调整与优化
CHAPTER
预算调整的条件与程序
预算调整的条件
市场环境发生重大变化，导致原预算无法继续执行；企业内部资源发生重大变化，需要调整预算以适应新的经营 环境；原预算编制存在重大缺陷或错误，需要调整以符合实际情况。
采用滚动预算，实现预算的动态管理；引入零基预算，提高预算的精细化和灵 活性；利用信息技术手段，提高预算管理的效率和准确性。
预算调整与优化中的注意事项
遵循企业战略和财务目标
预算调整与优化必须符合企业的 战略和财务目标，确保预算与企
业目标保持一致。
持续改进和优化
在预算调整与优化过程中，要关 注风险控制和合规性问题，确保 预算调整与优化符合相关法规和
企业内部规定。
注重风险控制和合规性
预算调整与优化涉及多个部门和 岗位，需要加强沟通与协调，确 保预算调整与优化得到各方的支 持和配合。
加强沟通与协调
预算调整与优化是一个持续改进 和优化的过程，需要不断总结经 验教训，持续改进预算管理体系 和方法。
06
全面预算管理案例分析
CHAPTER
全面预算管理成功案例分享
险、项目风险等。
建立风险预警机制
通过设置预警指标和阈值，对预算执 行过程中的风险进行实时监测和预警
。
制定风险控制措施
针对识别出的风险点，制定相应的风 险控制措施，如加强收入管理、优化 支出结构、强化项目监管等。
及时应对和处理风险事件
一旦发生风险事件，应立即启动应急 预案，采取有效措施进行应对和处理 ，降低风险损失。
加强预算执行信息公开与透明度
按照规定公开预算执行相关信息，接受社会监督，提高预算执行的透 明度和公信力。
05
预算调整与优化
CHAPTER
预算调整的条件与程序
预算调整的条件
市场环境发生重大变化，导致原预算无法继续执行；企业内部资源发生重大变化，需要调整预算以适应新的经营 环境；原预算编制存在重大缺陷或错误，需要调整以符合实际情况。
2024版年度全面预算管理培训讲义
风险监控与报告
对预算执行过程中的风险进行实时 监控，并定期或不定期向相关部门 和人员报告风险情况，以便及时采 取应对措施。
14
04
全面预算管理的分析与 评价
2024/2/2
15
预算分析的内容与方法
内容
差异分析、对比分析、趋势分析、因素分析、结构分析等。
2024/2/2
方法
定量分析与定性分析相结合，运用比较法、比率法、因素分析 法、趋势分析法等。
某零售企业通过全面预算管理，优化了库存结构， 降低了库存成本，提高了资金周转效率。
案例三
3
某跨国公司通过全面预算管理，协调了全球各地 的分支机构，实现了资源的优化配置和整体效益 最大化。
2024/2/2
29
全面预算管理对企业发展的促进作用
提高企业决策水平
全面预算管理可以为企业提供全面的、准确的、及时的信息， 帮助企业做出更加科学的决策。
明确战略目 标
监控战略执 行
全面预算管理可以将企业绩效与预算执行情况相结合 进行考核和评价，从而激励员工积极完成工作任务并
提高工作绩效，推动企业整体绩效的提升。
促进绩效提 升
全面预算管理可以对企业战略执行情况进行实时监控 和评估，及时发现问题并采取相应措施进行调整和改 进，确保企业战略目标的顺利实现。
02
规模较小，业务相对简单，预算管理体系较为灵活，注重短期
经营效益。
不同行业企业预算管理特点
03
不同行业企业的经营特点和市场环境不同，预算管理的重点和
方法也有所不同。
28
全面预算管理在企业中的实践案例
1 2
案例一
某大型制造企业通过全面预算管理，实现了生产 成本的有效控制，提高了企业的盈利能力。
对预算执行过程中的风险进行实时 监控，并定期或不定期向相关部门 和人员报告风险情况，以便及时采 取应对措施。
14
04
全面预算管理的分析与 评价
2024/2/2
15
预算分析的内容与方法
内容
差异分析、对比分析、趋势分析、因素分析、结构分析等。
2024/2/2
方法
定量分析与定性分析相结合，运用比较法、比率法、因素分析 法、趋势分析法等。
某零售企业通过全面预算管理，优化了库存结构， 降低了库存成本，提高了资金周转效率。
案例三
3
某跨国公司通过全面预算管理，协调了全球各地 的分支机构，实现了资源的优化配置和整体效益 最大化。
2024/2/2
29
全面预算管理对企业发展的促进作用
提高企业决策水平
全面预算管理可以为企业提供全面的、准确的、及时的信息， 帮助企业做出更加科学的决策。
明确战略目 标
监控战略执 行
全面预算管理可以将企业绩效与预算执行情况相结合 进行考核和评价，从而激励员工积极完成工作任务并
提高工作绩效，推动企业整体绩效的提升。
促进绩效提 升
全面预算管理可以对企业战略执行情况进行实时监控 和评估，及时发现问题并采取相应措施进行调整和改 进，确保企业战略目标的顺利实现。
02
规模较小，业务相对简单，预算管理体系较为灵活，注重短期
经营效益。
不同行业企业预算管理特点
03
不同行业企业的经营特点和市场环境不同，预算管理的重点和
方法也有所不同。
28
全面预算管理在企业中的实践案例
1 2
案例一
某大型制造企业通过全面预算管理，实现了生产 成本的有效控制，提高了企业的盈利能力。
全面预算管理培训课件powerpoint85页
企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。
第十一页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
全面预算已经成为管理控制的核心方法
全面预算管理是为 数不多的几个能把 组织的所有关键问 题融合于一个体系 之中的管理控制方
法之一。
著名管理学家戴维·奥利
第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
80年代对美国400家大型公司应用全面预算管 理的统计
20世纪20年代
50年代
50年代后
•在美国的通用电 气、杜邦、通用汽 车公司产生之后， 很快就成了大型工 商企业的标准作业 程序。
•企业预算的职能 相对简单，主要 用于产品成本的 分析、预测、控 制和考核
•从最初的计划、协 调，发展到现在的 兼具控制、激励、 评价等功能为一体 的一种综合贯彻企 业经营战略的管理 机制，全面预算管 理已处于企业内部 控制的核心地位。
制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预
算是执行过程中进行管理监控的基准和参照
预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象
第十九页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
• 全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的 有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各
•从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、 评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管 理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地 位。
第十页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
全面预算内容逐渐形成
业务预算 财务预算 资本预算
期末存货预算
直接材料预算
长期战略规划 销售预算 生产预算
直接人工预算
计了一套定价模式，在生产量和销售量为正常、标准量（生产能力的
第十一页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
全面预算已经成为管理控制的核心方法
全面预算管理是为 数不多的几个能把 组织的所有关键问 题融合于一个体系 之中的管理控制方
法之一。
著名管理学家戴维·奥利
第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
80年代对美国400家大型公司应用全面预算管 理的统计
20世纪20年代
50年代
50年代后
•在美国的通用电 气、杜邦、通用汽 车公司产生之后， 很快就成了大型工 商企业的标准作业 程序。
•企业预算的职能 相对简单，主要 用于产品成本的 分析、预测、控 制和考核
•从最初的计划、协 调，发展到现在的 兼具控制、激励、 评价等功能为一体 的一种综合贯彻企 业经营战略的管理 机制，全面预算管 理已处于企业内部 控制的核心地位。
制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预
算是执行过程中进行管理监控的基准和参照
预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象
第十九页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
• 全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的 有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各
•从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、 评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管 理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地 位。
第十页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
全面预算内容逐渐形成
业务预算 财务预算 资本预算
期末存货预算
直接材料预算
长期战略规划 销售预算 生产预算
直接人工预算
计了一套定价模式，在生产量和销售量为正常、标准量（生产能力的
优质实用课件精选全面预算管理培训讲义
P28
预算的方法
预算围绕业务而不是财务
预算损益表 预算现金流量表
财务预算 预算资产负债表
预算 体系
经营预算
研发投 入预算
市场费 用预算
销售费
用预算
销售
生产成
预算
本预算
培训 费用预算
投融资 预算 管理部门 费用预算
预算管理系统
价 值 流
执行 主体
研发 市场 销售 生产 培训
运营 管理
价值管理系统
研发 部门
制度体系不完整，相应的考核体系没有建立起来，使得预算执行好坏变得无关紧要，因 而不能引起足够的重视，使得预算管理失败。
缺少完整的体系化工具，培训不足。
P15
实施预算管理应具备的基本条件
基础不完全具备，还做预算吗，怎么办
明确的企业发展方向与经营模式 确定年度经营计划 建立健全管理会计，积累历史及行业的分析
全面预算管理
公司战略实现的过程管理工具
始于周朝，历代因之
“冢宰制国用，必于岁之杪，五谷皆入，然后制国用；用 地小大，视年之丰耗，以三十年之通制国用，量入以为出”
（《礼记·王制》）
P2
* # 预 算 ¢￥ & % * # * ~
“预算是人学的，可不是 人干的，但又是我们不能 不干的。”
P3
目录
第一部分
2-核心问题 目标分解 业务衔接 管理信息
P17
问题预算的解决方案
能解决前述问题的预算是好用的预算
问题预算需要一个体系、一套工具、一个系统帮助转变为 真正的管理工具，而不是表格与数字。
我们给预算的定位
P18
第三部分： 构建全面预算管理体系
P19
全面预算管理
预算的方法
预算围绕业务而不是财务
预算损益表 预算现金流量表
财务预算 预算资产负债表
预算 体系
经营预算
研发投 入预算
市场费 用预算
销售费
用预算
销售
生产成
预算
本预算
培训 费用预算
投融资 预算 管理部门 费用预算
预算管理系统
价 值 流
执行 主体
研发 市场 销售 生产 培训
运营 管理
价值管理系统
研发 部门
制度体系不完整，相应的考核体系没有建立起来，使得预算执行好坏变得无关紧要，因 而不能引起足够的重视，使得预算管理失败。
缺少完整的体系化工具，培训不足。
P15
实施预算管理应具备的基本条件
基础不完全具备，还做预算吗，怎么办
明确的企业发展方向与经营模式 确定年度经营计划 建立健全管理会计，积累历史及行业的分析
全面预算管理
公司战略实现的过程管理工具
始于周朝，历代因之
“冢宰制国用，必于岁之杪，五谷皆入，然后制国用；用 地小大，视年之丰耗，以三十年之通制国用，量入以为出”
（《礼记·王制》）
P2
* # 预 算 ¢￥ & % * # * ~
“预算是人学的，可不是 人干的，但又是我们不能 不干的。”
P3
目录
第一部分
2-核心问题 目标分解 业务衔接 管理信息
P17
问题预算的解决方案
能解决前述问题的预算是好用的预算
问题预算需要一个体系、一套工具、一个系统帮助转变为 真正的管理工具，而不是表格与数字。
我们给预算的定位
P18
第三部分： 构建全面预算管理体系
P19
全面预算管理
全面预算管理培训讲义
2、全面预算的基本内容解析 ⑴ 经营预算 E、制造费用预算
制造费用预算是一种能反映直接人工和直接材料以外的所有 产品成本的计划。为编制预算，制造费用常按其成本形态分 为变动制造费用和固定性制造费用两部分。固定性制造费用 可在上年的基础上根据预期变动加以适当修正进行预计。变 动性制造费用根据预计生产量乘以单位单位产品预定分配率 进行预计；而半变动制造费用则可利用公式Y=A+BX进行预计。 （其中A表示固定部分，B表示随产量变动部分，可根据统计 资料分析而得）。
预计销售收入＝预计销售量×预计销售单价
八、全面预算的内容和编制方法
2、全面预算的基本内容解析 ⑴ 经营预算 B、生产预算 生产预算的编制要以预计销售量和预计产成品存 货为基础。产品的预计生产量可根据预计销售量 和期初、期末的预计库存量确定，主要有几个关 键环节。一是要预计期初产成品存货；二是要预 计期末产成品存货，这要根据企业的销售渠道和 销售能力而定，然后计算预计生产量 。 预计生产量＝预计销售量＋预计期末产成品存货 －预计期初产成品存货
七、预算目标
1、预算目标的要求 ⑴ 可行性：目标既先进又合理； ⑵ 有效性：明确责任，有效激励； ⑶ 客观性：以客观存在的市场环境、企业 技术装备及发展状况等为背景； ⑷ 全面性：财务预算指标与非财务预算指 标相结合； ⑸ 严肃性：确定目标要反复测算，一旦确 定保持相对稳定，不随意更改。
七、预算目标
五、全面预算管理的实施要求
1、与管理创新相结合； 2、与强化基础管理和过程控制相结合； 3、与实施重点控制相结合； 4、与找准突破口相结合； 5、与完善责任会计制度相结合； 6、与贯彻综合平衡原则相结合； 7、与加强行为管理相结合； 8、与加快企业管理信息化建设相结合； 9、与健全激励和约束机制相结合； 10、与提高应变能力相结合。
制造费用预算是一种能反映直接人工和直接材料以外的所有 产品成本的计划。为编制预算，制造费用常按其成本形态分 为变动制造费用和固定性制造费用两部分。固定性制造费用 可在上年的基础上根据预期变动加以适当修正进行预计。变 动性制造费用根据预计生产量乘以单位单位产品预定分配率 进行预计；而半变动制造费用则可利用公式Y=A+BX进行预计。 （其中A表示固定部分，B表示随产量变动部分，可根据统计 资料分析而得）。
预计销售收入＝预计销售量×预计销售单价
八、全面预算的内容和编制方法
2、全面预算的基本内容解析 ⑴ 经营预算 B、生产预算 生产预算的编制要以预计销售量和预计产成品存 货为基础。产品的预计生产量可根据预计销售量 和期初、期末的预计库存量确定，主要有几个关 键环节。一是要预计期初产成品存货；二是要预 计期末产成品存货，这要根据企业的销售渠道和 销售能力而定，然后计算预计生产量 。 预计生产量＝预计销售量＋预计期末产成品存货 －预计期初产成品存货
七、预算目标
1、预算目标的要求 ⑴ 可行性：目标既先进又合理； ⑵ 有效性：明确责任，有效激励； ⑶ 客观性：以客观存在的市场环境、企业 技术装备及发展状况等为背景； ⑷ 全面性：财务预算指标与非财务预算指 标相结合； ⑸ 严肃性：确定目标要反复测算，一旦确 定保持相对稳定，不随意更改。
七、预算目标
五、全面预算管理的实施要求
1、与管理创新相结合； 2、与强化基础管理和过程控制相结合； 3、与实施重点控制相结合； 4、与找准突破口相结合； 5、与完善责任会计制度相结合； 6、与贯彻综合平衡原则相结合； 7、与加强行为管理相结合； 8、与加快企业管理信息化建设相结合； 9、与健全激励和约束机制相结合； 10、与提高应变能力相结合。
全面预算管理培训PPT70页
3.全面预算包括经营预算、长期投资预算、筹资 预算和财务预算
全面预算管理
是指对预算的编制、审批、执行、控制、分析、 调整、考核及监督等管理方式的总称。
四、全面预算管理的意义 战略支持，提升战略管理能力 资源优化，提高资源使用效率 全员参与，增强公司凝聚力 事先防范，降低经营风险 目标明确，考核透明化，增强员工积极性 收入提升与成本节约，实现企业利益最大化
应收账款预算表
部门：
单位：元
项目
期初余额 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 期末余额 合计
每季实收金额
期初余额与销售收入
1
2
3
4
250000 250000
1000000 600000 400000
1500000
900000 600000
2000000
1200000 800000
1500000
900000
综合平衡 确保重点
过程控制 分级实施 奖罚兑现 严格考核 奖罚兑现
八、全面预算管理的基本原则 1. 量入为出，综合平衡； 2. 效益优先，确保重点；
3. 全面预算，过程控制； 4. 权责明确，分级实施； 5. 严格考核，奖罚兑现。
5.1.各组织权、责、利对等原则； 5.2.各组织决策权、执行权、监督权三权分离 原则，以保证权力的制衡。
销售预算表
部门：
单位：元
季度 项目 销售量（件） 单价（元）
销售收入
1
2
3
4
全年
10000 15000 20000 15000 60000
100
100000 0
100
150000 0
100
200000 0
100
全面预算管理
是指对预算的编制、审批、执行、控制、分析、 调整、考核及监督等管理方式的总称。
四、全面预算管理的意义 战略支持，提升战略管理能力 资源优化，提高资源使用效率 全员参与，增强公司凝聚力 事先防范，降低经营风险 目标明确，考核透明化，增强员工积极性 收入提升与成本节约，实现企业利益最大化
应收账款预算表
部门：
单位：元
项目
期初余额 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 期末余额 合计
每季实收金额
期初余额与销售收入
1
2
3
4
250000 250000
1000000 600000 400000
1500000
900000 600000
2000000
1200000 800000
1500000
900000
综合平衡 确保重点
过程控制 分级实施 奖罚兑现 严格考核 奖罚兑现
八、全面预算管理的基本原则 1. 量入为出，综合平衡； 2. 效益优先，确保重点；
3. 全面预算，过程控制； 4. 权责明确，分级实施； 5. 严格考核，奖罚兑现。
5.1.各组织权、责、利对等原则； 5.2.各组织决策权、执行权、监督权三权分离 原则，以保证权力的制衡。
销售预算表
部门：
单位：元
季度 项目 销售量（件） 单价（元）
销售收入
1
2
3
4
全年
10000 15000 20000 15000 60000
100
100000 0
100
150000 0
100
200000 0
100
全面预算管理培训讲义
全面预算管理培训讲义第一讲全面预算的概述什么是预算？简单地说，预算是用货币和数字表示的各类计划。
销售计划用货币和数据表示就是销售预算，生产计划用货币和数据表示生产预算，财务计划用货币和数据表示就是财务预算。
上世纪60年代，西方国家的一些企业开始推行全面预算管理。
到了80年代，全面预算管理在西方国家的大多数企业中得到全面推广。
80年代改革开放以后，西方的管理会计、财务管理数据被引进中国，同时也就把全面预算的概念引进了中国。
上世纪80年代初，在改革开放的一开始，国有企业面临两个问题：转型：生产型转到生产经营型从生产型转到生产经营型，就是企业要从生产者变成经营者，包括变成生产商品的经营者。
当时很多国有企业没有完全转型过来，结果难以适应市场经济的需要。
改制：从国有制改成股份制从改制的深度讲，很多企业虽然改制完了,但深度是不够的。
改制，不只是名称变成了股份有限公司，而是要真正变成生产者、经营者，拥有企业股份。
因此，从生产关系重大变革角度看，改制还没完全到位。
企业经营管理发展趋势现在，一些拥有相当资产的老板已经越来越重视全面预算管理了。
因为全面预算管理与整个经营环境和经营管理的要求有很大的关系，密不可分。
（一）经营环境趋势很多企业之所以关注全面预算管理，这与经营发展趋势有很大关系。
1.企业规模不断扩大企业规模越来越大，很多企业成为跨地区，甚至跨国经营的公司。
2.企业内部分工日益细化企业的分工越来越细，层次越来越多，给企业协调管理带来一定难度。
3.资金运作的数额越来越大很多企业一运作就是几个亿、几十个亿。
有的投资者，一投就是几个亿，投资数额也是越来越大。
4.市场需求变化加快现在的市场需求，变化越来越快。
5.费用开支不断扩大，成本费用控制难度增加现在的企业，费用越来越多。
要花的钱越来越多，费用控制的项目也越来越多，控制难度也越来越大。
6.竞争使企业的利润空间日益缩小由于激烈的市场竞争，企业利润空间越来越小。
现在很多企业的利润率都在下降，毛利率又很低。