现代项目管理培训教程精品PPT课件
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采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目－－引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值：
现在
未来
— 为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
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采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
13
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、
更低廉）
• 项目管理知识和最佳实践有待普及
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目－－引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值：
现在
未来
— 为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
19
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
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采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、
更低廉）
• 项目管理知识和最佳实践有待普及
项目管理培训课件(完整版)
团队协作技巧
01 总结词
团队协作是实现项目目标的基 础。
03
02
团队协作的运用
04
团队协作的重要性
在项目管理中，团队协作能够 提高工作效率、减少冲突、促 进知识分享和经验交流。
建立共同的目标和愿景，明确团 队成员的角色和职责；促进开放 、透明的沟通，鼓励团队成员积 极参与和贡献；建立有效的协作 工具和平台，提高团队协同工作 的效率。
项目管理原则
项目管理遵循集中管理、明确职责 、协调合作、风险管理等原则。
项目管理知识体系框架
01 02
项目管理十大知识领域
项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质 量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购 管理以及项目干系人管理。
项目管理过程组
启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。
工具与技术三：项目质量管理工具
总结词
项目质量管理工具用于确保项目质量符合预期要求，提高客 户满意度。
详细描述
项目质量管理工具包括质量检查表、质量控制图、统计过程 控制等，这些工具可以帮助项目经理在项目执行过程中对质 量进行监控和管理，及时发现和解决质量问题。
工具与技术四：项目风险管理工具
总结词
项目风险管理工具用于识别、评估和应对项目中的潜在风险。
确定项目目标和宗旨
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确定项目范围和限制条件
在此添加您的文本16字
识别项目干系人及其需求和期望
在此添加您的文本16字
制定项目章程和授权委托书
项目规划过程
项目规划定义：项目规划是对项目实施过程的具体计划 和安排，包括资源分配、进度计划、风险管理计划等。 制定项目计划框架
项目管理培训课件完整版PPT
项目风险失控问题及解决方案
·
1. 原因分析： 风险失控可能是由于风险识别不足、评估不准确或应对措施不当等原因。
项目风险失控问题及解决方案
01
1. 全面风险识别： 识别项目中可能出现的所有潜在风险，并进行分类和评估。
2. 风险应对计划： 为每个风险制定相应的应对措施和计划，确保风险发生时能够及时处理。
项目成本超支问题及解决方案
项目范围蔓延可能导致项目延期、成本增加和客户满意度下降。
项目范围蔓延问题及解决方案
·
1. 原因分析： 范围蔓延可能是由于需求不明确、变更控制不严格或缺乏有效的沟通。
项目范围蔓延问题及解决方案
项目范围蔓延问题及解决方案
01
2. 解决方案：
02
1. 明确需求： 在项目开始阶段，与利益相关者充分沟通，明确项目范围和需求。
项目团队冲突问题及解决方案
02
03
04
01Biblioteka 项目团队冲突问题及解决方案
2. 解决方案：
1. 明确目标与职责： 确保每个团队成员都明确了解项目的目标和各自的职责。
2. 有效沟通： 建立良好的沟通机制，促进信息共享和减少误解。
3. 团队建设与培训： 通过团队建设活动和培训提高团队凝聚力和合作精神。
项目风险失控可能导致项目失败或严重后果，需要采取预防措施进行控制。
2. 有效沟通： 建立良好的沟通机制，确保信息畅通，减少误解和延误。
3. 风险管理： 提前识别潜在风险并制定应对措施，以减轻风险对项目进度的影响。
01
02
03
04
项目延期问题及解决方案
项目成本超支可能导致项目利润下降或亏损，需要采取有效措施进行控制。
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1．工作性质与内容的不同 “运营”中存在着大量的常规性、不断重复的工作
或劳动，而“项目”中则存在较多创新性的一次性工 作或劳动。 2．工作环境与方式的不同
“运营”工作的环境是相对封闭和相对确定的，而 “项目”的环境是相对开放和相对不确定的。
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第四节 项目管理的基本概念
3．组织与管理上的不同 一般运营工作的组织是相对不变的和相对持久的，
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第二节 项目的基本概念
典型的项目包括：
1．新产品或新服务的开发项目 2．技术改造与技术革新项目 3．组织结构、组织模式的变革项目 4．科学技术研究与开发项目 5．信息系统的集成与开发项目 6．建筑物、设施或民宅的建设项目 7．大型体育比赛项目或文娱演出项目
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第二节 项目的基本概念
二、项目的特性：
1．目的性 目的性是指任何一个项目都是为实现特定的组织目
标服务的。 2．独特性
独特性是指项目所生成的产品或服务与其他产品或 服务都有一定的独特之处。
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第二节 项目的基本概念
3．一次性 一次性（也被称为“时限性”）是指每一个项目都
有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而 不是不断重复、周而复始的。 4．制约性
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第三节 项目风险与项目评估
一、项目风险 • 项目具有很多特性，但是最大的特性是项目的
风险性。项目的风险性是由于项目的一次性、 独特性和不确定性造成的，其中最为关键都是 项目的不确定性环境和项目信息的不完备性造 成的。 • 项目的风险性是一种造成损失的可能性。几乎 没有一个项目是完全按照最初的计划完成的，
• 项目评估可以按照不同的评估主体和评估目的而划分成 多种不同的评估类型。
或劳动，而“项目”中则存在较多创新性的一次性工 作或劳动。 2．工作环境与方式的不同
“运营”工作的环境是相对封闭和相对确定的，而 “项目”的环境是相对开放和相对不确定的。
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第四节 项目管理的基本概念
3．组织与管理上的不同 一般运营工作的组织是相对不变的和相对持久的，
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第二节 项目的基本概念
典型的项目包括：
1．新产品或新服务的开发项目 2．技术改造与技术革新项目 3．组织结构、组织模式的变革项目 4．科学技术研究与开发项目 5．信息系统的集成与开发项目 6．建筑物、设施或民宅的建设项目 7．大型体育比赛项目或文娱演出项目
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第二节 项目的基本概念
二、项目的特性：
1．目的性 目的性是指任何一个项目都是为实现特定的组织目
标服务的。 2．独特性
独特性是指项目所生成的产品或服务与其他产品或 服务都有一定的独特之处。
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第二节 项目的基本概念
3．一次性 一次性（也被称为“时限性”）是指每一个项目都
有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而 不是不断重复、周而复始的。 4．制约性
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第三节 项目风险与项目评估
一、项目风险 • 项目具有很多特性，但是最大的特性是项目的
风险性。项目的风险性是由于项目的一次性、 独特性和不确定性造成的，其中最为关键都是 项目的不确定性环境和项目信息的不完备性造 成的。 • 项目的风险性是一种造成损失的可能性。几乎 没有一个项目是完全按照最初的计划完成的，
• 项目评估可以按照不同的评估主体和评估目的而划分成 多种不同的评估类型。
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明确每项任务的责任 人、完成时间和验收 标准，建立责任矩阵 。
根据项目成员的专业 技能和经验，合理分 配任务，确保资源的 有效利用。
进度监控及调整措施
制定项目进度计划，设定关键 里程碑和阶段性目标。
通过定期会议、进度报告等方 式，实时监控项目进展情况。
发现进度延误时，及时分析原 因并采取相应的调整措施，如 增加资源投入、优化工作流程 等。
成本控制与预算调整
制定项目成本预算，明确各项费用的 预算额度。
当成本超出预算时，及时分析原因并 采取相应的调整措施，如寻求更经济 的采购方案、优化资源利用等。
实时监控项目成本支出情况，确保不 超出预算范围。
05 风险识别、评估与应对策 略
风险识别方法及工具
头脑风暴法
通过集思广益，激发创新思维，识别潜在风险。
SWOT分析
分析项目优势、劣势、机会和威胁，识别风险。
风险识别方法及工具
• 德尔菲法：通过专家匿名反馈，逐步达成共识，识别风险 。
风险识别方法及工具
风险矩阵
将风险按照发生概率和影响程度进行 分类和排序。
风险登记册
记录已识别风险的相关信息，包括风 险描述、责任人、应对措施等。
风险评估流程介绍
确定评估标准
项目概述
对项目背景、目标、范围、进度、成本等 方面进行简要概述。
经验教训
总结项目过程中的经验教训，包括团队管 理、沟通协调、风险管理等方面。
项目成果
详细描述项目取得的成果，包括实现的功 能、达到的性能指标等。
经验教训分享及持续改进方向
经验教训分享
将项目过程中的经验教训进行分享，促进团 队成员之间的交流和学习。
制定风险评估标准，包括发生 概率、影响程度等。
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02
项目管理核心知识体系
项目整体管理
项目整体管理是确保项目各要素相互协调，以实 现项目整体目标的过程。
项目整体管理涉及项目干系人的需求、期望和利 益，以及项目可交付成果的需求、要求和约束条 件。
项目整体管理包括制定项目章程、制定项目初步 范围说明书、制定项目管理计划、指导与管理项 目执行、监控项目工作、整体变更控制和项目收 尾等过程。
系到项目的成败和效益。
04
通过有效的
03
项目管理流程与工具
项目启动阶段
项目启动定义
项目启动阶段是项目管理的起始 点，主要任务是明确项目目标、 范围和预期成果，并确定项目负
责人。
项目启动会议
召开项目启动会议，邀请项目相关 利益方参加，明确项目背景、目标 、任务分工和预期成果。
项目章程制定
制定项目章程，明确项目名称、目 标、范围、预算、时间计划等关键 信息，为后续项目管理提供基础。
通过有效的范围管理，可以明确项目 的边界和需求，避免无效工作和资源 浪费，确保项目的顺利实施和成功完 成。
项目时间管理
项目时间管理是指确保项目按 时完成的一系列活动和过程。
项目时间管理包括规划进度管 理、定义活动、排列活动顺序 、估算活动资源和持续时间、 制定进度计划和控制进度等过
程。
项目时间管理是项目管理中最 为重要的部分之一，它直接关 系到项目的成本和效益。
。
项目管理实践经验分享
个人项目管理经验分享
邀请有经验的从业者分享自己的项目管理实践经验，包括成功案 例和失败教训。
团队项目管理经验分享
分享团队在项目管理过程中的协作经验、沟通技巧和方法等。
行业项目管理趋势
分析当前行业内的项目管理趋势和发展方向，探讨未来项目管理的 新理念和新方法。
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估计工期的要素
工期与资源负荷 1〕时间与成本权衡 2〕资源短缺的拖累 工期的影响因素 1〕工作技能的差别 2〕突发事件的干扰 3〕工作时间有效性
工期计算的公式
工时
工期 ＝
+ 公休日
资源投入
课堂练习：
一本外文书需要4个翻译同时工作5天,
然后再由总编辑一人审校2天后完成；
实行日8小时工作制,每周双休日；
请问：工时多少,工期多少？
标准差计算公式
预期平均工时计算公式：
n
K=
i=1
Piki
预期工时标准差计算公式：
n
= (ki-K)2Pi i =1
P = 预期发生概率 K = 预期最可能工时 ki = 对应预期工时 i = 对应值
K = 预期最可能工时 ki = 对应预期工时 Pi = 预期工时对应概率
优化劳动组合
成本估算方法
类比估算法 参数估算法 工料清单法 软件工具法
对照已经完成的类似项目的实际成本，估算出新项目的 总成本。这又被称之为自上而下法。 优点：方法简易，省时省力，计划成本低； 缺点：信息量模糊，估算准确度低；
用权威性或专业性的参数建立数学模型，分别计算项目 资源的成本。往往是国家规定的成本估算法。 优点：信息采集量小，省时节约费用，易于使用； 缺点：不校验则准确性无法保证，无法适应变化；
范围确立的模式
• 备选方案法：以不同目标,不同宗旨为出发点；不同的思 路,就会有不同的方案；不同的方案,就会有不同的范围；
• 成果分解法：以项目产出物为出发点进行任务分解,所有 工作任务的集合构成项目的范围.
• 投入产出法：以项目的投资收益为出发点,进行效益分析, 将项目范围限定在效益指标满意值的框架内.
《现代项目管理》PPT课件
项目的工作定义：
– 概念诠注，结果阐述； – 工作界定，责权分工； – 资源配置，工作定额； – 完成期限，质量标准；
h
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制定WBS的基本方法
专家分析：适合高科技项目无前例的新项目 同行类比：适合建筑业等有形的规范化产品 历史模型：适合于历史信息保存完整的项目 客户调查：适合面对众多客户的服务性项目
h
16
排序的操作程序
• 任务分析
– 性质定义，假设前提，约束条件
• 确定关系
– 客观依存，主观依存，外部依存
• 进行排序
– 结束-开始；开始-开始；结束-结束
h
17
排序的分析决策
• 任务开始之前，有那些任务必须完成？
• 任务开始之时，那些任务可同时开始？
Hale Waihona Puke • 那些任务必须等该任务完成才能开始？
• 客观逻辑顺序（自然规律）
h
3
项目管理的精髓
1. 在科学与艺术之间 2. 在目标与约束之间 3. 在领导和专家之间 4. 在条条和块块之间 5. 在时空的坐标之间 6. 在管理和经营之间
7. 在最优与满意之间
h
4
（二）项目决策立项
1. 项目决策方法与工具 2. 范围确立与工作分解
h
5
2-1 项目决策方法与工具
• 优化决策的目标：优先级别矩阵表 • 协调相关利益人：干系人力道分析 • 利与弊决策判断：SWOT优劣分析 • 奠定计划的基础：基准计划的原则 • 修正决策的偏差：刘易斯决策模型 • 多元化思维模式：六顶帽子思维法
h
15
3-1 任务排序与工期估算
• 逻辑关系分析：客观依存，主观依存，间接依存 • 逻辑关系表达：结束-开始；开始-结束；结束-结束；
– 概念诠注，结果阐述； – 工作界定，责权分工； – 资源配置，工作定额； – 完成期限，质量标准；
h
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制定WBS的基本方法
专家分析：适合高科技项目无前例的新项目 同行类比：适合建筑业等有形的规范化产品 历史模型：适合于历史信息保存完整的项目 客户调查：适合面对众多客户的服务性项目
h
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排序的操作程序
• 任务分析
– 性质定义，假设前提，约束条件
• 确定关系
– 客观依存，主观依存，外部依存
• 进行排序
– 结束-开始；开始-开始；结束-结束
h
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排序的分析决策
• 任务开始之前，有那些任务必须完成？
• 任务开始之时，那些任务可同时开始？
Hale Waihona Puke • 那些任务必须等该任务完成才能开始？
• 客观逻辑顺序（自然规律）
h
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项目管理的精髓
1. 在科学与艺术之间 2. 在目标与约束之间 3. 在领导和专家之间 4. 在条条和块块之间 5. 在时空的坐标之间 6. 在管理和经营之间
7. 在最优与满意之间
h
4
（二）项目决策立项
1. 项目决策方法与工具 2. 范围确立与工作分解
h
5
2-1 项目决策方法与工具
• 优化决策的目标：优先级别矩阵表 • 协调相关利益人：干系人力道分析 • 利与弊决策判断：SWOT优劣分析 • 奠定计划的基础：基准计划的原则 • 修正决策的偏差：刘易斯决策模型 • 多元化思维模式：六顶帽子思维法
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3-1 任务排序与工期估算
• 逻辑关系分析：客观依存，主观依存，间接依存 • 逻辑关系表达：结束-开始；开始-结束；结束-结束；
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项目评估
对项目的整体绩效进行评估，总 结经验教训。
项目移交
将项目成果移交给相关干系人， 确保项目的可持续发展。
03
项目管理知识领域
范围管理
范围管理定义
01
确定项目边界，明确项目需求和期望，制定项目章程和范围说
明书。
范围管理的重要性
02
确保项目目标明确，资源得到合理分配，避免项目范围蔓延和
无限制的变更。
Hale Waihona Puke 项目风险管理对项目风险的预测和管理不足
项目风险管理是项目管理中不可或缺的一环，解决项目风险 管理不足的方法包括建立完善的风险管理体系、定期进行风 险评估和监控、及时采取应对措施等。
06
实际案例分析
案例一：大型项目的时间管理
详细描述
总结词：通过时间管理，确 保项目按时完成
01
制定详细的项目计划，明确 每个阶段的任务和时间节点
规划过程组
制定项目计划
分配资源
根据项目目标和资源需求，制定详细 的项目计划。
根据项目计划，合理分配人力、物力 和财力等资源。
确定项目进度
制定项目进度计划，明确各阶段的任 务、时间节点和里程碑。
执行过程组
指导与管理项目工作
按照项目计划，组织团队成员开展工作，确保项目按计划推进。
实施质量保证
通过质量保证活动，确保项目满足预定的质量标准。
05
项目管理挑战与解决方 案
项目延误
项目进度延迟
项目进度延迟是项目管理中常见的问题，可能由于多种原因导致，如资源不足、 沟通不畅、技术难题等。解决项目延误的方法包括优化资源分配、加强沟通协调 、提前识别风险等。
项目超预算
项目成本超出预期
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
观点和想法，避免产生歧义和误解。
非语言沟通
通过肢体语言、面部表情和语气等非语言方式进行沟通，增强沟通效果。
沟通工具
利用现代沟通工具如视频会议、在线协作平台等，提高沟通效率和效果。
08
项目采购管理
采购规划
总结词
明确采购需求和目标
详细描述
在采购规划阶段，需要明确项目的采购需求和目标，包括所需物品、服务、资 源的种类、数量、规格、质量等要求，以及采购的时间、地点、方式等目标。
信息系统等。
这些工具与技术可以帮助项目经 理更好地管理项目资源、协调团
队成员、跟踪项目进度等。
项目管理软件
项目管理软件是一种重要的工具，可 以帮助项目经理更好地管理项目。
这些软件可以帮助项目经理创建项目 计划、分配任务、跟踪进度、管理资 源等。
常见的项目管理软件包括Microsoft Project、Trello、Asana等。
信息发布与绩效报告
信息发布
按照沟通计划及时发布项目信息 ，确保干系人了解项目进展情况
。
绩效报告
定期收集项目绩效数据，编写绩效 报告，向干系人汇报项目进度和成 果。
报告形式
采用合适的报告形式，如幻灯片、 报表、图表等，使报告更加直观和 易于理解。
项目沟通技巧与工具
有效倾听
积极倾听他人的意见和建议，理解对方的意图和需求。
制定培训计划： 根据项 目需求和团队成员技能水 平，制定针对性的培训计 划。
07
项目沟通管理
项目沟通规划
确定沟通需求
根据项目目标和干系人需 求，明确沟通的内容、方 式和频率。
制定沟通计划
制定详细的沟通计划，包 括会议安排、信息发布计 划和绩效报告等。
非语言沟通
通过肢体语言、面部表情和语气等非语言方式进行沟通，增强沟通效果。
沟通工具
利用现代沟通工具如视频会议、在线协作平台等，提高沟通效率和效果。
08
项目采购管理
采购规划
总结词
明确采购需求和目标
详细描述
在采购规划阶段，需要明确项目的采购需求和目标，包括所需物品、服务、资 源的种类、数量、规格、质量等要求，以及采购的时间、地点、方式等目标。
信息系统等。
这些工具与技术可以帮助项目经 理更好地管理项目资源、协调团
队成员、跟踪项目进度等。
项目管理软件
项目管理软件是一种重要的工具，可 以帮助项目经理更好地管理项目。
这些软件可以帮助项目经理创建项目 计划、分配任务、跟踪进度、管理资 源等。
常见的项目管理软件包括Microsoft Project、Trello、Asana等。
信息发布与绩效报告
信息发布
按照沟通计划及时发布项目信息 ，确保干系人了解项目进展情况
。
绩效报告
定期收集项目绩效数据，编写绩效 报告，向干系人汇报项目进度和成 果。
报告形式
采用合适的报告形式，如幻灯片、 报表、图表等，使报告更加直观和 易于理解。
项目沟通技巧与工具
有效倾听
积极倾听他人的意见和建议，理解对方的意图和需求。
制定培训计划： 根据项 目需求和团队成员技能水 平，制定针对性的培训计 划。
07
项目沟通管理
项目沟通规划
确定沟通需求
根据项目目标和干系人需 求，明确沟通的内容、方 式和频率。
制定沟通计划
制定详细的沟通计划，包 括会议安排、信息发布计 划和绩效报告等。
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• 独特性——项目所创造的产品或服务与已有的相似产 品或服务相比较，在有些方面有明显的差别。项目要 完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独特的。
项目基本属性：
– 过程的一次性 – 运作的独特性 – 目标的确定性 – 组织的临时性和开放性 – 成果的不可挽回性
项目管理
• 定义:项目管理是在项目活动中运用知识、技 能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对 项目的需求和期望。
• 项目生命期和产品生命期之间有显著的区别。
项目生命期
资源投入水平
中间阶段（一个或多个） 起动阶段
收尾阶段
开始
时间
结束
项目生命期的特点
项目生命期特征： a)在项目开始时费用和人员投入水平较低，随着项
目的进展逐渐增加，在项目收尾时又迅速降低； b)在项目开始时，成功完成项目的概率是低的，风
险和不确定性也最高。随着项目的进展，完成项 目的概率通常会逐步提高； c）项目干系人影响项目费用和项目产品最终特性的 能力最高，随着项目的进展通常会逐步降低。 （变更和错误纠正的成本逐步增加）
阶段2 阶段3 阶段4
设计与 生产和 动作 制造开发 部署 和维护
里程碑0
批准概 念研究
里程碑1
批准概 念论证
里程碑2
批准开 发
里程碑3
制造开 发
里程碑4
根据需要 批准主要 的更正
典型的项目生命期 3
建筑工程项目生命期
满负荷运行
100%
安装实质性完成
完成百分比
项目立 项决策
主要合 同发包
阶段1
可行性
28个，增加元素14个。
PMBOK 项目管理知识体系
项目管理
项目范围管理 项目核准 范围规划 范围定义 范围核实 范围改变控制 项目质量管理
质量规划 质量保证 质量控制
质量风险管理 风险鉴别 风险估量 风险对策 风险控制
基本概念
内外环境
项目时间管理 活动定义 活动排序 活动时间估算 进度计划 进度控制
项目人力资源管理
组织规划 人员招聘 队伍组织
项目采购管理 采购规划 询价与招标 资源选择 合同管理 合同终结
项目过程和整体化
项目费用管理 资源规划 费用估算 费用预算 费用控制
项目沟通管理 沟通规划 住处传输 进度报告 验收报告
项目交接管理 项目目标再评估 接收人员培训
机构改组 经营流程改造
第二章 项目管理环境
现代项目管理培训教程
在复杂多变的环境中如何办好一件事！
第一章:绪论
•什么是项目 •什么是项目管理 •项目资源 •项目管理知识体系
项目定义
• 定义：项目是为完成某一独特的产品和 服务所做的一次性努力。
• 一次性——项目有明确的开始时间和结束时间。当项 目目标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终 止时，就意味着项目的结束。
• 项目各个阶段的收尾主要由对可交付成果和项
目执行情况的检查来标识，这种检查可以确定：
• 项目是否应当进入下一阶段；
• 项目是否进行了有效地费用控制。
项目生命期投入和可交付成果
需求建议书
合同
可行性分析报告
识 结束项目
投入力量
启动
规划
实施和控制
收尾 时间
典型的项目生命期 1
项目出现问题的常见原因
• 组织方面出现问题 • 对需求缺乏管理 • 缺乏计划和控制 • 估算错误
国际项目管理知识体系
• 美国PMI——项目管理的知识体系
– PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
– 九个知识领域
欧洲IPMA——项目管理能力基础
– ICB (IPMA Competence Baseline) – 42个知识和实践元素，其中核心元素
•项目描述 •可行性研究 •策略设计
阶段2
计划编制和设计
•基础设计 •费用和进度 •合同条款和条件
阶段3 阶段4
生产
•制造 •可交付成果 •土建工程
移交和正式运行
•最后测试 •维护
典型的项目生命期 4
软件开发项目生命期
单元需求 子系统需求 系统需求 商业需求
风险分析 评价 评价 测试
操作和产 品支持
• ——项目管理就是把各种资源应用于项目，以 实现项目的目标。
资源
• 资源: 一切具有现实和潜在价值的东西
– 自然资源和人造资源，内部资源和外部资源，有形 资源和无形资源
– 人力和人才(man)、材料(material)、机械 (machine)、资金(money)、信息(message)、科 学技术(method of S&T)及市场(market)等.<7M>
IT项目生命期可分为六个阶段
• 需求确认 • 要求定义 • 系统设计 • 项目实现 • 测试 • 维护
项目生命期的主要特征（实现六项功能）
需求 目标选择 项目计划
项目实现
评估
项目控制 评估
评估 结束
典型的项目生命期 2
美国国防部5000.2条令规定采购项目生命期
任务需 求确定
阶段 0 阶段1
概念开发 演示 和定义 和论证
• 项目管理作为方法和手段，也是资源。
项目管理的历史、现状和未来
在现在和未来全球化的市场竞 争中项目管理是成功的关键！
项目管理的历史和发展
• 古代:追溯到长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠… • 近代项目管理的萌芽:工人为20世纪40年代， ‘曼
哈顿计划’。 • 近代项目管理的成熟:
关键路线法（CPM）和计划评审技术 (PERT） 阿波罗登月计划 • 现代项目管理的新发展: 面向市场和竞争.项目管理的传播和现代化。 注重人的因素 注重顾客 注重柔性管理 注重管理工 具
项目生命期定义的内容
• 项目生命期用来定义一个项目的开 始和结束，决定项目收尾阶段中应 包含或不应包含的过渡行为，如技 术转移和移交等。通常定义如下内 容：
a)在每个阶段所需要进行的技术工作； b）在项目各个阶段所涉及的人员。
项目阶段特征
• 每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成 作为标志。可交付成果是一种切实可验证的工 作成果，如可行性研究报告、详细设计或一个 工作原形。
• 项目阶段和项目生命期 • 项目干系人 • 组织的影响 • 主要的一般管理技能
项目生命期和阶段性
• 项目阶段---项目的执行组织通常将项目分成若 干个项目阶段，以便提供更好的管理控制，并 与项目组织的持续运作之间建立恰当联系。
• 项目生命期--项目阶段的全体被称为项目生命 期。
• 项目生命期通常可以归纳为启动、规划、实施、 结尾几个阶段
项目基本属性：
– 过程的一次性 – 运作的独特性 – 目标的确定性 – 组织的临时性和开放性 – 成果的不可挽回性
项目管理
• 定义:项目管理是在项目活动中运用知识、技 能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对 项目的需求和期望。
• 项目生命期和产品生命期之间有显著的区别。
项目生命期
资源投入水平
中间阶段（一个或多个） 起动阶段
收尾阶段
开始
时间
结束
项目生命期的特点
项目生命期特征： a)在项目开始时费用和人员投入水平较低，随着项
目的进展逐渐增加，在项目收尾时又迅速降低； b)在项目开始时，成功完成项目的概率是低的，风
险和不确定性也最高。随着项目的进展，完成项 目的概率通常会逐步提高； c）项目干系人影响项目费用和项目产品最终特性的 能力最高，随着项目的进展通常会逐步降低。 （变更和错误纠正的成本逐步增加）
阶段2 阶段3 阶段4
设计与 生产和 动作 制造开发 部署 和维护
里程碑0
批准概 念研究
里程碑1
批准概 念论证
里程碑2
批准开 发
里程碑3
制造开 发
里程碑4
根据需要 批准主要 的更正
典型的项目生命期 3
建筑工程项目生命期
满负荷运行
100%
安装实质性完成
完成百分比
项目立 项决策
主要合 同发包
阶段1
可行性
28个，增加元素14个。
PMBOK 项目管理知识体系
项目管理
项目范围管理 项目核准 范围规划 范围定义 范围核实 范围改变控制 项目质量管理
质量规划 质量保证 质量控制
质量风险管理 风险鉴别 风险估量 风险对策 风险控制
基本概念
内外环境
项目时间管理 活动定义 活动排序 活动时间估算 进度计划 进度控制
项目人力资源管理
组织规划 人员招聘 队伍组织
项目采购管理 采购规划 询价与招标 资源选择 合同管理 合同终结
项目过程和整体化
项目费用管理 资源规划 费用估算 费用预算 费用控制
项目沟通管理 沟通规划 住处传输 进度报告 验收报告
项目交接管理 项目目标再评估 接收人员培训
机构改组 经营流程改造
第二章 项目管理环境
现代项目管理培训教程
在复杂多变的环境中如何办好一件事！
第一章:绪论
•什么是项目 •什么是项目管理 •项目资源 •项目管理知识体系
项目定义
• 定义：项目是为完成某一独特的产品和 服务所做的一次性努力。
• 一次性——项目有明确的开始时间和结束时间。当项 目目标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终 止时，就意味着项目的结束。
• 项目各个阶段的收尾主要由对可交付成果和项
目执行情况的检查来标识，这种检查可以确定：
• 项目是否应当进入下一阶段；
• 项目是否进行了有效地费用控制。
项目生命期投入和可交付成果
需求建议书
合同
可行性分析报告
识 结束项目
投入力量
启动
规划
实施和控制
收尾 时间
典型的项目生命期 1
项目出现问题的常见原因
• 组织方面出现问题 • 对需求缺乏管理 • 缺乏计划和控制 • 估算错误
国际项目管理知识体系
• 美国PMI——项目管理的知识体系
– PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
– 九个知识领域
欧洲IPMA——项目管理能力基础
– ICB (IPMA Competence Baseline) – 42个知识和实践元素，其中核心元素
•项目描述 •可行性研究 •策略设计
阶段2
计划编制和设计
•基础设计 •费用和进度 •合同条款和条件
阶段3 阶段4
生产
•制造 •可交付成果 •土建工程
移交和正式运行
•最后测试 •维护
典型的项目生命期 4
软件开发项目生命期
单元需求 子系统需求 系统需求 商业需求
风险分析 评价 评价 测试
操作和产 品支持
• ——项目管理就是把各种资源应用于项目，以 实现项目的目标。
资源
• 资源: 一切具有现实和潜在价值的东西
– 自然资源和人造资源，内部资源和外部资源，有形 资源和无形资源
– 人力和人才(man)、材料(material)、机械 (machine)、资金(money)、信息(message)、科 学技术(method of S&T)及市场(market)等.<7M>
IT项目生命期可分为六个阶段
• 需求确认 • 要求定义 • 系统设计 • 项目实现 • 测试 • 维护
项目生命期的主要特征（实现六项功能）
需求 目标选择 项目计划
项目实现
评估
项目控制 评估
评估 结束
典型的项目生命期 2
美国国防部5000.2条令规定采购项目生命期
任务需 求确定
阶段 0 阶段1
概念开发 演示 和定义 和论证
• 项目管理作为方法和手段，也是资源。
项目管理的历史、现状和未来
在现在和未来全球化的市场竞 争中项目管理是成功的关键！
项目管理的历史和发展
• 古代:追溯到长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠… • 近代项目管理的萌芽:工人为20世纪40年代， ‘曼
哈顿计划’。 • 近代项目管理的成熟:
关键路线法（CPM）和计划评审技术 (PERT） 阿波罗登月计划 • 现代项目管理的新发展: 面向市场和竞争.项目管理的传播和现代化。 注重人的因素 注重顾客 注重柔性管理 注重管理工 具
项目生命期定义的内容
• 项目生命期用来定义一个项目的开 始和结束，决定项目收尾阶段中应 包含或不应包含的过渡行为，如技 术转移和移交等。通常定义如下内 容：
a)在每个阶段所需要进行的技术工作； b）在项目各个阶段所涉及的人员。
项目阶段特征
• 每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成 作为标志。可交付成果是一种切实可验证的工 作成果，如可行性研究报告、详细设计或一个 工作原形。
• 项目阶段和项目生命期 • 项目干系人 • 组织的影响 • 主要的一般管理技能
项目生命期和阶段性
• 项目阶段---项目的执行组织通常将项目分成若 干个项目阶段，以便提供更好的管理控制，并 与项目组织的持续运作之间建立恰当联系。
• 项目生命期--项目阶段的全体被称为项目生命 期。
• 项目生命期通常可以归纳为启动、规划、实施、 结尾几个阶段