金地集团北京公司项目管理手册
金地集团项目评估管理办法3.0版520(1)
质量管理体系程序文件文件编号GC-02 版本号III生效日期2013-05-30金地集团项目评估管理办法修改状态修订情况生效日期I 新建2011-8-22II 1.补充观感质量评估、安全文明评估内容；2.调整“5.评估结果应用”内容，提高通报批评分数线。
2012-05-15III 1.根据客户质量满意度，调整部分内容的权重；2.增加原材料检测内容；3.取消交付观感与施工进度检查内容。
2012-05-30IV编制刘子银职务工程部专业经理日期2013-05-15 审核王晓华职务工程部助理总经理日期2013-05-20 审核胡若翔职务工程部副总经理日期2013-05-25 审核日期2013-05-25 签发黄俊灿职务总裁日期2013-05-30金地集团项目评估管理办法1.目的通过定期评估，识别并消除项目风险。
通过对质量缺陷的整改措施和预防控制措施的跟踪落实，持续提升工程质量标准和观感，消除客户投诉隐患。
2.适用范围适用于金地集团所有具备检测条件的在建住宅项目。
3.职责3.1集团工程管理部3.1.1负责项目评估工作的总体协调。
3.1.2负责评估标准的制定、修订和解释。
3.1.3负责委托第三方评估公司进行项目评估。
3.1.4负责评估报告的审核与发布。
3.2区域工程管理部3.2.1负责对区域内工程管理人员进行项目评估工作培训。
3.2.2负责区域内项目评估工作的组织与协调，并参加区域内项目现场评估。
3.2.3负责区域内项目整改措施及预防控制措施的跟踪落实。
3.2.4负责区域内评估报告的审核与发布。
3.2.5负责制定区域内的奖惩细则并实施。
3.3参评项目中心3.3.1负责本项目评估工作的现场安排，人员和检测工具的准备。
3.3.2负责对本项目评估问题制定并实施整改方案。
3.3.3负责对本项目评估问题制定并实施预防控制措施。
4.工作程序4.1评估组织4.1.1评估范围所有主体结构施工到±0.000以上且尚未取得竣工备案的在建项目，均开展项目实测实量、安全文明施工、质量关键项和原材料异地送检评估。
金地集团全套房地产流程管理流程2012版
金地集团全套房地产流程管理流程2012版目录第一章. 战略管理第二章. 投资发展第三章. 运营管理第四章. 设计管理第五章. 成本管理第六章. 采购管理第七章. 营销管理第八章. 财务管理第九章. 人力资源管理第十章. 行政管理第十一章.审计管理1第一章战略管理第一节战略规划与管理流程 1. 流程图22(流程概况3.工作程序3.1 信息收集与研究3.1.1 投资发展部:负责收集宏观环境信息(国家对房地产行业及相关行业的政策与法规、国家经济发展、法律和社会文化等方面的信息)地产行业和、区域环境信息相关行业的发展趋势、客户需求、竞争对手及业界标杆企业的发展动态) 、产业发展环境信息(房(各区域房地产行业政策与法规、行业竞争状况及发展趋势、区域经济发展水平和消费文化3等) ，收集和梳理公司领导及重要会议中提出的公司及各业务发展的意图和要求，作为战4略分析的重要信息。
3.1.2 项目公司:负责收集当地房地产政策与法规、城市规划、房地产供需状况、竞争状况及发展趋势、客户需求等信息并进行分析。
3.1.3 研发设计部:负责收集国内外产品的发展动态、产品发展模式，规划设计方面的政策法规，相关类型产品的发展研究、新材料新技术的应用等信息并进行分析。
3.1.4 人力资源部:负责对公司内部的资源和能力，核心竞争力、价值链专业能力、人力资源状况、组织管理能力等进行分析。
3.2 信息汇总与分析3.2.1 以上部门及项目公司于每年年底或公司的战略规划启动前两个月，将相关信息以报告形式汇总至总部投资发展部。
投资发展部对所汇总的信息进行归类和整理，判断信息的准确性、完整性和价值性，并针对某战略主题组织相关人员进行专题调查研究以完善相关信息。
3.2.2 投资发展部对汇总信息进行综合分析，内容包括但不限于:行业的发展机会与威胁、各业务单元的优势与劣势等，分析方法可采用 SWOT 分析、通用矩阵模型分析、行业吸引力矩阵分析等。
3.2.3 投资发展部可就某战略议题组织相关部门或项目公司进行研讨和分析，以完善战略分析内容。
金地集团住宅项目工程策划管理程序
工程管理体系程序文件文件编号GC-107 版本号Ⅰ生效日期金地集团住宅项目工程策划管理程序修改状态修订情况生效日期I 1、由于《工程管理策划指引》中增加了批量精装修管理策划内容，相应的调整了本程序4.1.4的相关描述。
2、根据管理学院流程编制规范要求，修改了文件名称及正文格式。
颁布日期IIIII起草职务日期审核职务日期审核职务日期审核职务日期审核职务日期签发职务日期金地集团住宅项目工程策划管理程序1.目的1.1为完善公司工程管理体系，促进项目的良性顺畅发展，提前考虑实施中可能遇到的风险，使项目工程管理策划的编制、审批、执行、检讨过程程序化、规范化，策划内容标准化，特编制本程序。
2.定义及适用范围2.1项目工程策划是指对项目建设施工全过程的策划，不包含前期投资、定位、营销、财务等内容。
2.2适用于金地集团开发的所有住宅项目。
3.职责3.1集团工程管理部负责工程策划管理程序和编制指引的编制和维护，负责组织项目工程策划报告的集团级评审；3.2区域工程管理部负责组织区域内项目工程策划报告的区域级评审，及评审后的策划报告和审定表的集团备案；3.3项目中心负责本项目工程策划报告的编制，及评审后策划报告的执行。
4.程序4.1项目工程策划报告的编制4.1.1项目在规划方案以及运营对分期分区开发意见基本确定的前提下(或具备产品策划评审会的上会条件)，项目中心就应开始项目工程策划报告的编制工作，并必须在通过产品评审会后30天内编制完成项目工程策划报告。
项目工程策划报告应在总包招标前通过区域公司及集团工程管理部的评审。
如项目工程策划报告未通过评审，区域成本管理部不得开始总包招标工作。
就评审流程详见第5节。
4.1.2对于同一地块有多个分期的项目，应当在首批开工的分期项目工程策划报告中对该地块的整体规划进行部署，包括整体交通流向、集中生活区的设置、土方的周转与平衡、临时围墙的分判与施工方案等等。
4.1.3同一地块、由不同管理团队进行管理的，应分别编制项目工程策划报告；开工时间相差超过一年的分期项目，应当单独进行策划，并根据现有情况对地块整体规划进行检讨与调整。
金地集团工程管理策划书
项目工程管理策划书编制：项目部年月前言《工程管理策划书》适用于金地集团深圳区域公司所有待建项目，旨在帮助项目工程管理人员在开工前对工程管理进行全局策划，明确工程定位及管理目标，理顺工程管理思路，对管理过程可能出现的难点及风险进行分析与预控，并综合考虑销售配合及采购招标等相关工作，使项目的工程管理具有科学性与前瞻性。
工程策划书应该在工程准备阶段完成，具体时间为方案设计结束之后，土方工程开工之前。
工程管理策划书由各项目部负责编制，项目总经理为第一责任人，项目主管工程副总或由其授权项目工程经理负责组织相关人员进行编制，策划书须经深圳公司评审通过后方能实施，评审工作由深圳公司项目管理中心负责组织，集团技术管理部视必要性可对评审进行听证。
策划书经评审通过后，项目部应组织工程组全体成员对策划书内容进行培训学习。
其他要求详见作业指导书《工程管理策划制度》（GFI-GC-5）及模板中的注释。
目录第1章项目工程概况 (1)1.1 工程概况 (1)1.1.1 项目位置 (1)1.1.2 场地现状及周边环境 (1)1.1.3 项目主要技术经济指标 (1)1.2 平面图 (2)1.2.1 原始地貌图 (2)1.2.2 用地红线图 (2)1.2.3 地块周边详图 (2)1.2.4 规划总平面图 (2)第2章管理愿景及项目组织 (3)2.1 项目产品定位 (3)2.2 管理愿景 (3)2.2.1 工程管理愿景 (3)2.2.2 团队管理愿景 (3)2.3 项目组织 (4)2.3.1 项目部组织架构图 (4)2.3.2 项目部工程组岗位职责 (4)第3章施工范围划分 (5)3.1 标段划分 (5)3.1.1 标段划分原则 (5)3.1.2 标段划分图 (5)3.1.3 各标段概况 (5)3.2 分包工程 (7)3.2.1 工程分包原则 (7)3.2.2 分包工程清单 (7)3.3 施工总平面布置 (8)3.3.1 布置原则 (8)3.3.2 施工总平面布置图 (8)第4章项目工程管理特点及管理思路 (9)4.1 本项目工程管理特点及其影响 (9)4.2 工程管理整体思路和管理重点 (10)4.3 对监理单位的管理思路 (10)4.3.1 本项目监理职责 (10)4.3.2 对监理单位的管理要点 (10)4.3.3 考核与激励制度 (11)4.4 对总包单位的管理要点 (11)4.5 对分包单位的管理要点 (11)第5章销售配合及施工总平面布置图 (12)5.1 销售展示要求 (12)5.1.1 销售展示范围及时间节点 (12)5.1.2 销售展示区平面图 (12)5.1.3 销售展示区看楼路线图 (12)5.1.4 其他需求 (12)5.2 销售展示的工程配合 (12)5.2.1 施工节点进度配合 (12)5.2.2 管理协调 (13)5.2.3 展示区域的完工移交 (13)5.2.4 展示期间的协调与维护 (14)5.3 销售展示期间的施工总平面布置调整 (14)5.3.1 平面布置调整原则 (14)5.3.2 销售展示期间的施工总平面布置图 (14)第6章采购与招标 (15)6.1 监理招标 (15)6.1.1 监理招标计划 (15)6.1.2 入围资格 (15)6.1.3 监理人员的要求 (15)6.1.4 必备的办公设备清单 (16)6.1.5 其它要求 (16)6.2 总包招标 (17)6.2.1 总包招标计划 (17)6.2.2 入围资格 (17)6.2.3 其它要求 (17)6.3 分包工程与部品招标 (17)6.3.1 分包工程招标计划 (17)6.3.2 集团战略化采购物品清单 (18)6.3.3 甲购、甲定乙购材料设备清单 (18)第7章工程管理目标及过程控制 (20)7.1 工程管理目标 (20)7.1.1 施工节点进度计划目标 (20)7.1.2 工程质量目标 (20)7.1.3 成本控制目标 (20)7.1.4 安全文明施工管理目标 (21)7.2 施工过程各单位配合流程 (22)7.2.1 进度控制配合流程 (22)7.2.2 质量控制配合流程 (23)7.2.3 材料进场验收控制流程 (24)7.2.4 竣工验收配合流程 (25)7.2.5 现场签证配合流程 (26)7.2.6 进度款支付配合流程 (27)7.3 过程管理的制度及措施 (28)7.4 工程管理奖罚措施 (28)7.4.1 总包施工进度奖罚规定 (28)7.4.2 总包施工质量奖罚规定 (28)7.4.3 总包安全文明施工奖罚规定 (28)7.4.4 其他奖罚措施 (29)第8章工程控制难点及对策 (30)8.1 难点控制的指导原则 (30)8.1.1 加强事前分析与预控 (30)8.1.2 做好对监理单位、各施工单位及材料供应商的源头控制 (30)8.1.3 强化项目部的制度管理与内部沟通 (30)8.2 公司管理模式和人力资源配置方面的难点和措施 (31)8.3 合作单位管理的难点和措施 (31)8.4 建筑市场波动（如原材料等）带来的管理难点和措施 (31)8.5 本工程各施工阶段工程控制难点及对策 (31)8.5.1 土方支护及桩基工程难点控制 (31)8.5.2 地下室工程难点控制 (32)8.5.3 上部主体工程难点控制 (32)8.5.4 装修工程难点控制 (33)8.5.5 样板房工程难点控制 (33)8.5.6 设备工程难点控制 (34)8.5.7 环境施工难点控制 (34)8.6 其他难点及风险预控 (34)8.6.1 外部协调难点预控 (35)8.6.2 销售配合难点预控 (35)8.6.3 天气影响预控 (35)8.6.4 新材料、新工艺使用的风险预控 (35)8.6.5 其他 (35)8.7 工程质量通病的防治 (36)第9章项目的沟通管理 (37)9.1 进场知会 (37)9.2 例会制度 (37)9.3 工程月报 (37)9.4 其他 (37)第10章建议 (38)10.1 对报批报建的建议 (38)10.2 对设计的建议 (38)10.3 对营销的建议 (38)10.4 对成本的建议 (39)10.5 对公司的建议 (39)附件1过程管理的制度及措施 (40)1 施工单位质量保证体系的审查 (40)2 监理单位考核用表 (40)3 施工进度计划审核措施 (40)4 图纸审查制度 (45)5 技术方案先行制度 (47)6 战前培训制度 (48)7 ISO9000体系相关程序文件与作业指导书 (49)附件2工程质量通病的防治 (51)1 潜在失效模式及效果分析（PFMEA） (51)2 工程质量通病的建议防治措施 (51)附件3文件的收发、传阅及归档 (56)1 洽商单编号统一要求 (56)2 文件归档分类 (56)第1章项目工程概况1.1 工程概况1.1.1项目位置注——本节要表述清地块的区域定位以及与周边主要地标、交通枢纽的地理关系。
(完整版)金地集团项目评估管理程序(2016版)1634(DOC)
质量管理体系程序文件文件编号GC-02 版本号2016版生效日期金地集团项目评估管理程序（盖控制专用章处）修改状态修订情况生效日期I新建2011-8-22II 1.补充观感质量评估、安全文明评估内容；2.调整“5.评估结果应用”内容，提高通报批评分数线。
2012-05-15III 1.调整项目评估体系评价方式为：总分=实测实量得分+安全文明得分-质量关键点扣分；2. 取消交付观感与施工进度检查内容；3．在实测实量中增加原材料现场检测内容，并调整部份实测标准和权重；4.对安全文明的评估测区进行确定，并计入总分；5.设定年度10个质量关键指标，并从总分中倒扣分；6.增加材料异地送检内容。
2013-05-30IV 1.将VI体系纳入了评分体系，将文明施工调整为扣分制，将安全、文明及VI合成为一张表；2.调整了质量关键项评分表，增大质量关键指标的扣分力度，并增加了关键管理行为的扣分；3.增加材料品牌符合度检查，增加材料异地送检的随机性；4、增加精装修质量关键项评分表和精装修安全文明评分表。
2014-03-10Ⅴ1、将交付评估程序合并于本程序2、调整过程评估评分构成，即将安全文明权重提高至20%；3、加大项目评估的随机性，项目行程采用抽签的方式确定；4、加大质量关键项扣分力度，加强防渗漏的打击力度，由原来的（0，0.5，1分）调整为（1，2，3分）；5、加大测区范围，实测套数增加至5套，将公共部位和外墙纳入实测范围，防水工程和门窗工程普查，安全文明现场全检。
金地集团项目评估管理程序1.目的统一集团层面住宅项目评估的组织、方法和流程，通过每季度的定期质量评估和交付前的质量评估来评价质量管理状况，并通过对质量缺陷的整改和预防控制措施的跟踪落实，消除项目质量风险，促进产品质量和客户质量满意度的持续提升。
2.适用范围适用于金地集团所有在建住宅项目。
3.定义3.1项目评估项目评估指集团工程部委托第三方对集团在建项目进行的质量安全评估，它包括项目过程评估和项目交付评估。
北京建筑施工项目管理手册
目录1、总则北京*建筑装饰工程有限公司组建以来，在市场和未来市场竞争中，项目管理成为当前比较突出的问题，针对这种状况，结合公司的现状，制定以下措施，公司相关管理人员必须认真学习并执行。
1．1项目管理的几项原则施行项目经理责任制，下放用人权，推进项目成本管理。
的责任。
工程项目管理是以高效率地实现项目目标的，以项目经理负责制为核心，以项目合同成本核算制为主要内容，并对工程项目进行全过程、全方位的计划、组织、协调、控制的管理制度。
与传统的管理制度相对比，它具备以下三个主要特征：一是必须有一个以项目经理为首的管理班子即项目经理部，对工程项目施工从始至终的全过程负责，对工期质量、成本和安全等方面负责。
项目经理部是一个管理班子，它不应拥有生产资料所有权，不带固定的施工队伍，不是成建制的组织，它随项目开始而成立，随项目终止而解体。
项目经理部管理人员的配备视工程规模大小、复杂（难易）程度及不同施工周期而定，不能固化。
项目经理受公司法人代表的委托，在授权范围内对项目进行全权管理；二是必须实现生产要素在项目上的优化配置和动态管理，要确实按项目需要组织人力、资金、材料和施工设备等生产要素；三是必须以工程项目为基本核算单位，每个项目都要单独核算成本。
推行项目管理的目的是提高企业的整体素质和管理水平，推动工程总承包建设的形成，带动和促进企业配套改革的不断深入，提高企业科技进步的水平，加快先进技术与现代管理方法和手段在项目上的运用，努力降低成本，提高工程质量，确保全面实现对业主的承诺。
1．2推行项目管理应遵循的主要原则“窗口”，是企业物质流和信息流的交汇点，是创造企业效益的源头，企业管理的各项工作必须以项目管理为中心，把管理工作的出发点和落脚点放在项目上，避免企业管理与项目脱节。
2、项目管理程序把握的项目组织跟踪投标领导小组召集总工办、设计、经营等部门及项目经理按质量保证程序文件“合同评审”经营部编制有竞争力的报价方案草拟合同条件，总工办组织、主跟项目经理部编制投标方案。
北京某建筑公司施工项目管理手册
北京某建筑公司施工项目管理手册1、总则21．1项目治理的几项原则31．2推行项目治理应遵循的要紧原则42、项目治理程序43、总部服务操纵与专业施工保证93．1服务93．2操纵103．3专业施工保证104、项目经理部职能及组织机构104．1项目经理部组织机构114．2项目经理部名称114．3项目经理部114．4项目经理124．5技术负责人134．6经营主管144．7工长144．8项目经理部解体165、项目施工治理175．1施工预备175．2打算治理185．3工期考核195．4统计治理195．5成品爱护205．6施工总结206、技术治理216．1项目技术治理程序216．2技术治理工作内容227、项目质量治理267．1质量组织体系与业务职能267．2质量职能267．3质量教育288、项目安全与文明施工治理298．1总则298．2组织体系与职责298．3安全教育308．4安全治理制度308．5安全治理工作318．6安全事故的调查与处理318．7安全资料治理318．8 CI形象及文明施工329、物资治理339．1项目经理部与公司的关系339．2采购材料实行样板制349．3专门材料高级及贵重装修物资34 9．4联系349．5现场治理359．6物资消耗治理359．7物资质量治理3510、工程竣工验收与用户服务36 10．1项目竣工验收3610．2用户服务371、总则北京*建筑装饰工程有限公司组建以来，在市场和以后市场竞争中，项目治理成为当前比较突出的咨询题，针对这种状况，结合公司的现状，制定以下措施，公司有关治理人员必须认真学习并执行。
1．1项目治理的几项原则1.1.1施行项目经理责任制，下放用人权，推进项目成本治理。
1.1.2单项工程实行项目经理承包制，项目经理对公司保证项目成本。
1.1.3加大项目技术治理，实行项目技术负责人制。
1.1.4项目业务招待费用、交通费、通信费，一次核定给项目经理从成本列支。
1.1.5公司经营部对各项目实行专人兼管经营政策，专管人员对项目成本负有不可推卸的责任。
金地集团培训-地产项目管理-报建指南
（1）《重庆市建设项目环境影响评价文件审批申请表》（原件2份）； （2）环境影响登记表或由有资质的单位编制的环境影响报告表或环境影响 报告书（原件2份，附电子文档）； （3）评估机构关于环境影响报告书或环境影响报告表的技术评估报告（原 件1份，建设项目填报环境影响登记表的，申请人不提供技术评估报告）。 ◆政府承诺时限：30个工作日
项目管理之总结
科学筑家
CHINA PROPERTIES GROUP
◆项目设计审批
二、扩初设计审查（市建委并联审查，各区、县建委有差异）
■主办部门：建委 ■协办部门：消防、园林、气象、人防、市政、交通
1、初步设计预审需提交的申请材料： （1）初步设计预审登记表（含电子表格）； （2）初步设计图说（设计说明2份、图纸、效果图）及光盘； （3）工程勘察报告（初步勘察深度以上）及其质量审查合格书； （4）项目核准审批文件； （5）建设工程规划用地许可证及其附件（含方案审查意见书及附图） （6）勘察、设计合同。 （7）高边坡可行性评估报告（若有）
项目管理之总结
科学筑家
CHINA PROPERTIES GROUP
◆项目设计审批
2、主办部门所需要的材料： （1）建设工程初步设计审批申请表（含电子表格）； （2）初步设计图说（按主办部门预审意见修改后）及其光盘； （3）涉及高边坡支护的，应提供边坡支护方案设计可行性评估报告； 3、协办部门提供的材料： ◆消防所需申请材料： （1）建筑消防设计防火审核申报表; （2）初步设计图说（但结构专业图说除外，同时提供设计单位自审意见书）。 ◆园林部门所需申请材料：
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前言在遵循金地集团颁发的项目规范手册的基础上，北京公司结合自身特点，编制了北京公司的项目管理手册。
本手册的核心在于发挥公司层面的专业及风险把控优势，注重项目团队的执行，从而整体提高项目运营的效率，降低项目的风险。
本手册经过北京公司项目制领导小组的评审开始颁发，自颁发之日起所有新项目均按本手册之规定实施管理。
（其中第五章“项目制考核”部分的内容将在晚些时候另行颁发）签发人：金地（集团）北京公司总经理陈长春第一章项目组织 (5)1.1集团层面组织架构及职能 (5)1.1.1 集团组织架构 (5)1.1.2 项目决策委员会主要职能 (5)1.1.3 项目决策委员会人员组成 (6)1.2北京公司组织架构 (6)1.2.1 北京公司组织架构图 (6)1.2.2 项目管理中心主要职能 (9)1.2.3 北京公司各职能部门主要职责 (10)1.3.项目部组织架构 (12)1.3.1 项目部性质 (12)1.3.2 项目总经理职责 (13)1.3.3 部门设置 (13)1.3.4 部门工作关系 (14)1.3.5 项目组织架构图 (14)1.3.6 人员配置 (15)第二章项目各阶段权责定义 (17)2.1项目论证阶段 (17)2.1.1 战略规划 (17)2.1.2 可行性研究 (17)2.1.3 决策签约 (18)2.2项目策划阶段 (19)2.3设计阶段 (19)2.3.1 规划设计 (19)2.3.2 方案设计 (20)2.3.3 初步设计 (20)2.3.4 施工图设计 (21)2.4工程管理阶段 (21)2.4.1 施工准备 (21)2.4.2 工程施工 (22)2.4.3 工程竣工验收 (22)2.5营销管理阶段 (23)2.5.1 营销准备 (23)2.5.2 销售准备 (23)2.5.3 销售实施 (24)2.6项目入伙阶段 (25)2.6.1 项目入伙 (25)2.6.2 投诉处理 (25)第三章项目主要工作决策原则 (26)3.1总则 (26)3.2工作项分类 (26)3.2.1 Ⅰ类 (26)3.2.2 Ⅱ类 (27)第四章项目管理规定 (28)4.1项目计划管理 (28)4.1.1 一般规定 (28)4.1.2 项目进度计划管理 (29)4.1.3 文档的管理 (30)4.2项目设计管理 (31)4.2.1 一般规定 (31)4.2.2设计计划及控制 (31)4.2.3 设计管理程序 (31)4.2.4 设计质量控制及设计验证 (36)4.2.5 设计单位选择程序 (36)4.3项目成本管理 (38)4.3.1 一般规定 (38)4.3.2 项目成本目标确定 (38)4.3.3 成本计划 (39)4.3.4 成本控制 (40)4.3.5 成本变更管理 (47)4.3.6成本核算 (48)4.3.7 成本分析与考核 (48)4.4合同管理 (49)4.5工程质量管理 (52)4.5.1 一般规定 (52)4.5.2 质量计划 (52)4.5.3 项目不合格控制程序 (53)4.6项目安全文明施工管理 (54)4.7项目营销管理 (55)4.7.1一般规定 (55)4.7.2 销售管理计划 (55)4.7.3 销售实施 (56)4.7.4 销售现场管理 (57)4.7.5 销售控制管理程序 (57)4.7.6 项目营销费用管理 (64)4.8项目生产要素管理 (67)4.8.1 一般规定 (67)4.8.2 项目人力资源管理 (67)4.8.3 项目材料（设备）管理 (67)4.8.4 技术管理 (70)4.8.5 项目财务管理 (72)4.9项目沟通与信息管理 (73)4.9.1 一般规定 (73)4.9.2 信息内容 (73)4.9.3 信息管理 (73)4.10项目移交及资料归档 (73)4.10.1 合同收尾 (73)4.10.3 文档管理制度 (74)第五章项目制考核 (76)第六章附件 (76)6.1北京公司Ⅲ、Ⅳ级业务流程 (76)6.2北京公司《项目开发报批报建操作手册》 (76)第一章项目组织1.1 集团层面组织架构及职能1.1.1 集团组织架构房地产智库1.1.2 项目决策委员会主要职能●项目立项批准；●《项目制规范手册》修订的审批；●项目总经理的任命和罢免；●组织集团对项目重要节点评审；●年度集团优秀项目经理奖评审；●听取子公司项目管理中心对项目的绩效分析；●处理项目重大问题；1.1.3 项目决策委员会人员组成“项目决策委员会”由营运副总裁负责召集，如公司营运副总裁空缺，可由集团总裁担任或由总裁委派。
“项目决策委员会”设秘书处处理日常工作，秘书处设在经营管理部。
（其职能包括：1.“项目决策委员会”的会议准备；2.收集和分析各项目的阶段信息和收尾材料；3.在各子公司间共享项目管理的经验和教训；4.负责对于《项目制规范手册》的完善和修订。
）项目决策委员会委员由四部分人员组成：集团公司高层、部分中层、各子公司营运副总经理、公司项目管理专业人员和外聘专家。
1.2 北京公司组织架构房地产智库1.2.1 北京公司组织架构图北京公司的主要职能部门有：项目开发部、设计管理部、成本管理部、营销部、品牌推广部、行政人事部、财务管理部。
项目部根据公司的实际运营情况而确定具体数量，项目管理中心暂时不设，其职能由相关职能部门行使。
具体见北京公司组织架构图（此为北京公司项目制运行初期的架构，今后将根据项目制的具体运行情况做逐步调整）。
金地（集团）北京公司组织架构图1.2.2 项目评审与变更控制委员会北京公司设立的“项目评审与变更控制委员会”在项目初期评审项目范围，项目部将据此制定项目计划基准，作为公司对项目部的考核基准。
但在项目执行阶段，由于情况的变化，公司上层或项目部都有可能提出对项目范围的变更请求，所以“项目评审与变更控制委员会”在项目执行阶段负责处理这些变更请求，范围变更一旦获得批准，公司上层将给出变更后的项目目标和资源授权，项目部据此更新项目计划基准。
1.2.2.1机构性质“项目评审与变更控制委员会”是北京公司：（1）评审项目；（2）审批范围变更申请；（3）处理项目相关冲突的最高决策机构。
“项目评审与变更控制委员会”解决问题的方式为召开“项目评审与变更控制会议”，为非常设机构。
北京公司运营副总经理（空缺时为总经理或总经理委派）负责按照“项目评审与变更控制委员会”的工作原则接受申请、确定参加“项目评审与变更控制会议”的委员名单。
秘书处负责组织召开“项目评审与变更控制会议”。
1.2.2.2主要职能“项目评审与变更控制委员会”主要处理上节所述的三项职能。
（1）项目评审在项目授权给项目部之前负责评审项目目标和资源授权。
项目部将据此制定项目控制性总体计划，上报“项目评审与变更控制委员会”批准后将构成项目的基准计划。
（2）处理项目范围变更项目变更又可以分为两类，采用不同方式解决：对不引起项目范围变化的变更由项目总经理牵头，职能经理配合，协商解决；对导致项目范围变化的变更则必须由“项目评审与变更控制委员会”组织处理，以确保项目目标处于受控状态，并最后实现。
项目范围变更是指对原来确定的目标和相应资源授权的调整，所以必然构成对项目基准计划的改变。
以下满足下述条件中的一项或者多项的变更属于“项目评审与变更控制委员会”处理的范围，可以提出变更请求。
它们是：●公司管理层及相关政府部门提出变更建议，项目部认为此变更将对项目目标产生较大影响；●在项目实施过程中由于现场或项目环境的改变，项目部申请设计变更，但职能部门不认同；●设计管理部设计师在图纸形成后，希望对设计进行调整，项目部认为此调整将对项目的成本和进度产生较大影响；●营销部营销策划人员在营销方案确定后，希望对营销方案进行调整，项目部认为此调整将对项目的成本和进度产生较大影响；●“项目管理目标责任书”中任何范围的变更。
（对获得批准的项目范围变更，项目部可以申请变更其承担的经营目标。
）房地产智库（3）项目冲突项目可能出现的冲突有以下几种：●人力资源的冲突●成本费用的冲突●技术冲突●项目优先权的冲突●项目进度的冲突●项目成员个性的冲突所有冲突的解决：首先应由项目总经理努力解决；其次，可报请运营副总经理协调项目总经理和职能经理相互沟通解决。
在上述两种方式无效的情况下，可由项目部请求“项目评审与变更控制委员会”组织处理。
满足下述条件中的一项或者多项的冲突属于“项目评审与变更控制委员会”处理的范围，可以提出申请。
它们是：●不同项目部之间发生某种冲突，经运营副总经理协调未果；●项目部内发生的技术冲突或者决策冲突，且冲突的解决结果将对项目的成本、进度或者质量有较大影响；●项目部与成本管理部之间在项目成本问题上存在较大分歧，经项目总经理与该部门经理沟通未达成一致意见；●营销部认为项目部授权范围内的营销工作存在较大问题，可能导致较严重的后果，提出了意见或者建议但项目部并未采纳；●职能部门与项目部存在重大分歧，经职能经理和项目总经理沟通协商无效且经运营副总经理协调未果；●对项目有重大影响，经运营副总经理协调无效的其它问题。
1.2.2.3人员配置北京公司“项目评审与变更控制委员会”的秘书处为项目管理中心，委员会执行主席由公司总经理担任。
委员会成员仅在会议或调研期间投入精力，其永久工作和岗位归属其所在部门。
委员会构成●委员由公司高层、项目总经理、部分部门经理及相关领域资深人员组成。
1.2.2.4工作原则为了保证“项目评审与变更控制委员会”工作的有效，明确以下工作原则。
申请召开会议●各项目部及职能部门均有权向“项目评审与变更控制委员会”提出书面变更申请，申请书提交给秘书处，申请书有所在部门负责人的批准签字视为有效。
●在收到有效的申请书后由公司运营副总经理决定是否受理并召开“项目评审与变更控制会议”。
●一般在收到申请3天内召开会议，如遇到特殊情况最长可延长至7天。
会议人员名单●参加会议的人员按委员构成原则选择，一般按问题性质，选择相关委员参加会议，人数不少于3人，不多于9人。
●讨论涉及职能部门与项目部之间利益冲突的事项，参加会议的职能部门委员人数不超过三分之二。
●冲突或者变更所涉及的部门可派代表列席会议，陈述观点。
会议决议会议讨论后会议主席必须决策，由会议秘书形成纪要，会后一致执行。
1.2.2 项目管理中心主要职能1.2.2.1 项目人员培养⏹项目管理能力的培养。
⏹项目结束后，对项目总经理进行考核，提出改进的建议。
⏹项目结束后，对项目管理人员的管理表现进行评价和分析。
1.2.2.2 项目支持⏹建立项目管理平台，为项目总经理提供实用的项目管理工具，推动项目管理的信息化，提高项目总经理决策的质量和效率。
⏹督促各职能部门共同收集同行竞争对手的项目信息，总结和共享项目的经验与教训，形成方法论，提升项目竞争力。