施工企业、公司项目管理手册

施工企业/公司项目管理手册

第一章总则

第一条为进一步加强有限公司(以下简称集团公司)工程项目管理,规范项目管理行为,健全项目管理体系,提高工程项目管理水平和盈利能力,结合集团公司实际,制定本管理手册。

第二条本手册适用于集团公司和子分公司在建的国内外各类工程项目。

第三条工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则,标准化、精细化突出体现为项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化等“13化”管理内容。

第四条要素管控集约化突出体现在“12大集中”管控中,包括:物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、变更索赔集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。通过要素管控集约化,增强集团公司及子分公司对项目的控制力,实现项目管理由前台管理向后台管控转变,提高项目运行质量。

第五条工程项目实施分级管理。集团公司工程项目采取集团公司直管、代管、子分公司自管三种模式对项目实施管理。集团公司是工程项目管理的管控层,子分公司是工程项目管理的主责层,项目部是工程项目管理的执行层,作业层是工程项目管理的操作层。集团公司、子分公司成本管理部是组织指导工程项目精细化管理的归口部门。

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第二章投标管理

第六条标前调查

集团公司及子分公司在投标前应详细了解项目的工程情况、标段划分、招标条件与资格要求等信息,包括对所在地市场调查、建设方情况调查、施工场地情况调查、供应商调查以及竞争对手调查等,认真进行分析,并形成调查报告。有条件时,应安排拟任项目经理、项目总工参与标前调查、编标和投标工作。

附表1:《项目业主基本情况调查表》(0201)

附表2:《项目施工现场情况调查表》(0202)

第七条投标书编制及投标评审

一、投标书编制

(一)编标作业指导书。编标作业指导书包含编标组织分工、作业计划、文整一般要求、其他特殊要求和注意事项等内容。作业指导书由指定的项目编标负责人编制,报部门负责人批准同意后实施。

(二)技术标应做到方案切实可行,重点、难点工程施工措施得力,工期、质量、安全目标及其保证措施完善,环保、水保、文物保护以及文明施工、综合治理等措施完善,达到图表表达准确、语言文字流畅。作业完成后由小组负责人签认《投标作业自检签认单》。

(三)商务及报价。商务条款中的承诺和优惠条件一定具有响应性、符合性,报价一定要有策略,力求准确,原则上各级投标单位按相关文件要求自行报价。作业完成后由小组负责人签认《投标作业自检签认单》。

附表3:《投标作业自检签认单(商务)》(0203)

附表4:《投标作业自检签认单(技术)》(0204)

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附表5:《投标作业自检签认单(报价)》(0205)

(四)以集团公司名义投标的项目办理公证、信贷、保函等需填写《办理投标担保、资信证明、存款证明等审批单》,按程序办理。办理公证、各类担保函、信贷资金证明时间不低于7个工作日,需通过集团公司支付的保证金到达集团公司帐户至支付时间不少于3个工作日。

项目投标办理上述事项时须该项目投标评审通过,需办理履约保函时须该项目合同评审通过。

在投标结束后,应按招标文件规定的时限办理退还手续,否则造成的后果由投标申请单位负责。

附表6:《办理投标担保、资信证明、存款证明等审批单》(0206)

二、投标评审

根据《中国中铁股份有限公司关于加强国内施工项目投标评审管理的指导意见》,组织相关部门对投标项目进行投标评审。

(一)管理机构和职责。为更好开展工作,集团公司成立项目投标评审委员会。

主任:集团公司分管市场营销领导

成员:财务部、法律事务部、人力资源部、成本管理部、工程管理部、科技部、物资机械部、安全质量部相关人员。

投标评审委员会下设办公室,办公室设在市场营销部,市场营销部部长任办公室主任,负责投标评审日常管理工作。

集团公司所属各子分公司、地区指挥部也应建立相应的机构,并且主要领导在机构中担任主任。强化投标决策主要领导负责制,推行投标评审管理问责制。

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(二)投标评审委员会职责:

1.对《项目投标可行性报告》进行评审;

2.结合部门职责,对是否参与投标提出明确意见;

3.形成书面评审意见,并对其负责。

(三)评审方式:投标评审采用会议评审和会签评审两种方式,一般采用会签方式,项目重大、需说明问题较多、用文字难以表达清楚的项目采用会议评审。

(四)评审内容。评审内容包括但不限于:

1.招标程序、招标内容、合同条款是否符合国家有关法律法规;

2.项目业主资金、信誉等情况;项目当地环境和现场条件;

3.项目合同条件、支付条件、毛利率水平、项目规模指标是否满足上级公司及本公司内部管控要求、不调价因素价格波动对成本的影响;公司资源是否满足项目的人力资源、资金、机械设备、技术、质量、安全环保、工期等要求。

(五)评审资料准备。由市场营销部项目编标负责人负责撰写《项目投标可行性报告》,报告含但不限于以下内容:

1.招标文件;

2.项目概况:规模、主要工程数量、工期、质量、安全等管理目标;

3.项目施工重难点分析,是否需要特殊材料、特殊设备、特殊工艺;

4.财务、主要人员(项目经理、总工程师、专业人员)、设备要求及公司满足要求程度;

5.投标保证金、履约保证金要求,主要合同支付条件;

6.成本分析情况,不调价材料价格上涨对成本的影响分析;

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7.其他必要资料(如:答疑、补遗书、往来函等)。

附表7:《项目投标评审表》(0207)

附表8:《投标项目评审主要因素一览表》(0208)

附表9:《投标项目评审意见表》(0209)

(六)评审程序

1.会议评审:项目编标负责人将评审时间、地点通知相关人员。相关人员按时参加评审会并签到,投标评审委员会主任主持评审,编标负责人采用PPT形式报告项目情况。参会人员按职责分工发表意见,记录人员根据参会人员意见形成会议纪要,填写《项目投标评审表》,最终根据投标评审委员会主任意见形成投标意见。

2.会签评审:投标评审经办人按本条第“(五)评审资料准备”的要求准备评审资料,按时将评审材料通过及时通传递给各部门评审负责人员。各部门评审人员按时签署《项目投标评审表》、《投标项目评审意见表》,根据评审意见形成初步评审结果。投标评审委员会办公室根据初步意见形成初步投标意见,提交投标评审委员会主任决策,投标评审委员会主任签署同意意见后方可投标。

3.复审评审:由子分公司、地区指挥部负责投标的项目,按照集团公司要求应提交集团公司复审。首先子分公司、地区指挥部通过投标评审形成投标意见,并将评审资料上报集团公司投标评审委员会,上报资料采取电子或纸质文件格式。投标评审委员会办公室根据情况采取会议形式或会签形式评审,采用会议评审时子分公司、地区指挥部相关人员列席评审会。通过复审并经投标评审委员会同意投标后方可投标。

第八条项目投标总结

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工程项目开标后,及时对投标项目进行总结,填写《项目投标总结表》。应收集汇总开标信息,建立并完善投标信息数据库,填写《年项目投标台账》,信息库一般按省级分工程类别建立。

附表10:《项目投标总结表》(0210)

附表11:《年项目投标台账》(0211)

第九条合同签订

项目中标后,公司组织相关部门进行合同评(复)审,重点是合同条款与招标文件的一致性,根据评(复)审意见与建设单位商谈,按程序签订正式合同。

集团公司中标项目建设工程施工承包合同,由集团公司与发包人签订,其相应的建设工程施工合同的补充合同,由集团公司或授权集团公司直(代)管项目部与发包人(或其派出机构)签订。

子分公司以集团公司名义中标项目建设工程施工承包合同,由集团公司与发包人签订,其相应的建设工程施工合同的补充合同,由集团公司或授权集团公司代管项目部与发包人(或其派出机构)签订。

合同评(复)审、签订等程序执行《工程合同评审管理办法》(集司经营〔2004〕383号)、《中铁八局集团合同管理实施办法》(集司法律〔2008〕221号)、《有限公司合同评审管理办法》(集司法律〔2010〕419号)等相关办法。

第三章前期策划

第十条营销交底

一、项目中标后市场营销部在中标通知书下达后3日内将项目中标通知书、招投标文件、施工图等招投标文件移交工程管理部,并向工程管理部、

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物资机械部及成本管理部等相关部门做书面营销交底,交底内容主要是投标过程情况、不平衡报价实施情况、后期变更索赔方向、相关资源情况等;成本管理部在施工合同签订后7日内将合同文本移交工程管理部。

二、移交时办理交接手续,工程管理部建立项目移交台帐。

三、根据现场需要,工程管理部7日内将项目中标的有关资料文件移交项目现场管理机构,并办理交接手续。

四、集团公司中标的项目由集团公司市场营销部、成本管理部向集团公司工程管理部移交;子分公司以集团公司名义中标的项目由子分公司市场营销部、成本管理部向子分公司工程管理部移交,并抄报集团公司工程管理部。

附表12:《营销交底记录表》(0301)

第十一条施工调查

营销交底后,项目自中标之日起15日内组织开展施工调查。

一、人员组成

(一)集团公司直管项目由集团公司分管领导负责,集团公司工程管理部组织开展施工调查工作;代管项目由代管公司分管领导负责,代管公司工程管理部组织开展施工调查工作;自管项目由子分公司分管领导负责,子分公司工程管理部组织开展施工调查工作。

(二)工程管理部组织,市场营销部、安全质量部、人力资源部、成本管理部、物资机械部和项目部参加,必要时邀请上级单位或专家参与。

二、施工调查内容

主要应包含工程概况、工程地质水文自然条件、施工现场勘察、施工方案的选择、重点工程情况、成本要素的调查、项目管理策划的基础信息、材料供应情况等。具体内容如下:

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(一)工程分布情况

1.全线的地形特征及工程分布情况,特别是长隧道、大桥、高桥、重点土石方、区段站以上的车站,3km以上的桥隧群等重点工程的分布情况。

2.重点工程施工场地情况;重点土石方工程应使用的施工机械以及土石方调配方案等。

(二)水文气象情况

1.施工地段河流最高洪水位、最低枯水位、常年水位及相应水位的流速和流量;

2.桥址处的水位流量关系;

3.河流的洪水期和枯水期;

4.山洪暴发及附近水库分布情况;

5.当地的降雨、降雪量;冰冻期,风向和风速;

6.年气温的变化情况等。

(三)地质情况

1.沿线主要土石成分及类别;

2.地质构造、岩层倾角、走向、节理以及与线路的关系;岩溶和地下水、泥石流、滑坡、塌方、软土、永久性冻土的特征,当地最大的冻结深度;地震烈度等;

3.地形及地貌特征。

(四)水泥、砂石料情况

水泥、砂石料产地、质量、产量、运距、可供开采做主体工程的采石场和道碴场、地方开采砂石料的供应数量、方式和价格。

(五)其他地方建筑材料情况

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砖、瓦、石灰和临时工程需要的材料品种、规格、数量、质量、价格和地点。

(六)当地电力、煤炭、机械、交通、邮电设施情况

1.电力供应的地段和能力;

2.生活、生产用煤供应能力;

3.工业机械设备加工能力(需要时);

4.可利用的运输、施工机械类型、数量、能力、租赁条件和费用;

5.沿线交通(公路、铁路、航运)运输及收费情况,特别是关键道路的运输以及装卸设备能力;

6.可利用的邮电通信设备情况。

(七)当地劳动力和建筑施工企业能力情况

1.可利用的地方劳动力的工种、数量、工效、工资水平;

2.当地施工企业的能力和信誉情况。

(八)水源、生活供应、地方防疫和民风习俗

1.生活、生产用水水源和水质、水量,供水距离;

2.环境污染情况;

3.生活供应的主食、副食品种、价格,商业网点分布;

4.可租用的房屋面积、租赁条件和费用,当地民风习俗;

5.地方防疫和治安情况等。

(九)征、租地和拆迁情况

1.调查征地和拆迁建筑物、附着物的类别、数量及产权单位;

2.沿线的耕地数量、农业人口、征地前的年产量;

3.当地政府对征地、租地、补偿和拆迁的规定;

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4.甲方征地、拆迁手续的办理程度以及能提供的临时租地数量及费用。

(十)新线与既有线接轨点及重点工程附近的情况

1.场地大小、地形、地质情况;

2.交通道路、水电供应、砂石料供应条件,修建房屋、道路等临时工程是否方便;

3.附近有无易燃易爆源;

4.居民点是否稠密等,为重点工程及设置材料厂、铺轨基地、存梁存轨场、预制厂提供依据。

(十一)沿线施工范围内给排水系统、输油管道、输气管道、通讯线路、电缆、地下管线等。

(十二)其他情况

沿线施工范围内房屋、场库、天桥、灌溉渡槽、道路、工程项目跨越或下穿其它构筑物的情况及施工配合关系、以及人防工程等所有建筑物的分布、类型、构造、数量和使用完好程度,及其施工对其可能造成的影响。

(十三)对既有线改建、扩建的铁路工程,除按上述内容进行施工调查外还应:

1.调查既有线和建筑物状况

①既有线路的路基、桥涵、隧道、站场、通信、信号、房建、给排水等专业工程的历史和现状,技术条件、技术标准和技术状态;

②主要桥梁、隧道数量,建筑限界及分布情况,沿线架空电线路、信号机柱分布与干扰情况,铺轨、换边具体位置的自然地形。

2.调查既有线的运输情况

①改扩建范围内,当前及计划近期的运能,运量增长情况,各站的接发

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车能力;

②每日客货列车对数,各次列车间隙时间和沿线停靠站情况;

③主要货物种类、流向和装卸作业条件;

④信号闭塞类型及现状;

⑤机车类型及牵引定数,机车、车辆作业条件等。

3.为实施过渡方案和施工方法进行的调查

①采用过渡方案施工时,工程沿线的实际地形地貌、水文地质情况;

②拆迁建筑物对工程的干扰情况,与既有线设备的关系;

③收集和征求地方与铁路系统对施工方案和施工方法的要求,特别是对运输紧张地段、行车困难地段、接发车频繁车站、道岔咽喉区等客货运输设施的改造程序与施工时间的意见和要求;

④地方铁路及专用线的收费标准;

⑤可以利用的既有设备、器材情况。

4.其他需要调查的内容。

(十四)收集既有线档案和地亩资料

到铁路局档案馆及所属站、段单位调查了解既有线的技术档案及地亩资料,包括各种建筑物及设备的竣工文件、地亩图和各种协议、补偿记录等。

三、施工调查程序:成立调查小组、编制调查提纲、组织现场调查、召开施工调查总结会、编写施工调查报告并送分管领导审批。

四、施工调查报告

(一)施工调查结束后,参与施工调查的部门、子分公司及项目部应按调查内容提出书面报告,由工程管理部汇总并编制施工调查报告,经分管领导审批后发至其他领导、相关部门、参与施工的子分公司及项目部,作为管

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理交底、编制项目管理策划书和实施性施工组织设计的依据。

(二)集团公司直管项目由集团公司工程管理部负责组织编写;代管项目由代管公司工程管理部负责组织编写,并抄报集团公司工程管理部;自管项目由子分公司工程管理部负责组织编写。

第十二条管理交底

一、施工调查结束后公司应及时组织对新中标项目进行施工阶段管理交底。交底内容包括:技术管理、工经管理、安全质量环保管理、财务管理、工程管理(包括产品清单和责任矩阵)、法律事务管理、业绩考核及党群工作交底。相关业务部门应将股份公司下发的作业指导书作为交底内容之一。

二、管理交底采取业务部门独立交底的方式进行,交底应书面进行。

三、集团公司直管项目由集团公司业务部门向集团公司直管项目部交底;代管项目由集团公司业务部门指导代管公司对应业务部门向集团公司代管项目部交底;自管项目由子分公司业务部门向项目部交底。

第十三条项目管理策划书

一、项目在施工调查、管理交底的基础上,进行管理策划,并编制项目管理策划书。

二、《项目管理策划书》应包括(但不限于)以下内容:项目概况、管理目标、产品清单、管理责任矩阵、现金流分析及资金计划、标后预算、机构和部门责任书、项目部一般员工绩效考核办法、项目的管理模式及分包模式、实施要点、资源配置计划、进度计划、风险分析与对策、变更索赔、主要施工方案及大临工程布置方案、安全质量管控重点及措施、成本管理等。

三、《项目管理策划书》编制:集团公司直管项目由集团公司直管项目部项目经理负责组织项目相关部门编制;代管项目由集团公司代管项目部项

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目经理负责组织项目相关部门编制;自管项目由子分公司项目部项目经理负责组织项目相关部门编制。

四、《项目管理策划书》审批:《项目管理策划书》须在项目开工前报批,作为项目管理的实施依据,用于指导项目全过程管理。集团公司直管项目由集团公司工程管理部组织相关部门评审后报集团公司分管领导审批;代管项目由代管公司工程管理部组织相关部门评审后报代管公司分管领导审批,并抄报集团公司工程管理部;自管项目由子分公司工程管理部组织相关部门评审后报子分公司分管领导审批。《项目管理策划书》经分管领导审批后执行。

第四章组织管理

第十四条项目管理委员会

各管理层级成立以总经理为主任,有关分管领导为副主任,相关部门负责人为成员的项目管理委员会(简称项管会),负责项目安全管理、质量管理、成本控制、进度管理等重大事项的决策和监督。

第十五条项目管理机构及职责

一、项目部组织机构应参照图1《通用项目部组织机构

图》。项目部党组织机构按公司有关规定和程序设置。

图1 通用项目部组织机构图

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注:公司参照上图建立项目部组织机构时,项目部的职能部门及岗位设置应依据实际情况进行适当调整,虚框表示可根据项目规模调整。

二、公司层面项目管理职能

公司层面项目管理职能参见表1。

表1 公司层面项目主要管理职责责任矩阵

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注:“★”为主责部门,“☆”为辅责部门,下同。

三、项目层面项目管理职能

项目层面项目管理职能参见表2。

表2 项目部主要管理职责责任矩阵

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第十六条建立标准化流程

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公司层面应建立项目管理标准流程。

一、项目管理工作流程主要包括(但不限于)以下十二大类:项目前期控制、项目部以工程产品清单和责任矩阵为主线的各项管理、施工组织设计管理、安全质量环保管理、劳务企业管理、物资机械管理、合同管理、责任成本预算管理及考核、工程经济管理、财务管理、经济活动分析、竣工及收尾管理等流程。项目管理基本流程见图2。

二、每一类管理流程可细分为若干业务流程,如项目前期控制管理中,可细分为施工调查流程、项目管理策划流程、项目管理交底流程、变更索赔策划流程、工料机限价测定流程、设计概算差错漏审核流程、设计文件审核流程等。

图2 项目管理基本流程图

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(一)精细化管理明确的涉及《中国中铁工程项目成本管理信息系统》业务流程

1.施工调查、项目管理策划及管理交底流程;

2.专项施工方案经济比选流程;

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