集团管理能力与战略分析报告

集团管理能力与战略财务

一、集团企业的管理能力成为集团战略实现的关键

分析集团企业所发挥的经济主体作用，可以发现国内集团企业其管理的主要变数表现为：

1）战略布局节奏变化速度快，集团企业频繁跨越多个行业进行并购，目的是建立适应经济周期节奏的具有平均高收益的投资循环。

2）集团企业战略结构不够稳定，短周期（1年左右）的调整和优化比较明显。主要是因为国家经济的持续增长，引起了产业的增长和成熟周期缩短。

3）集团企业的管理能力与集团战略扩张不够匹配，往往引起失控：从高的战略规划，到基本的财务帐务控制和审计。

4）与集团企业的管理模式相匹配的控制方式，缺乏有效的支持系统和落实执行系统，特别是信息技术所带来的管理技术及其作用，被集团企业的高层估计不足。

5）产业层面上，趋同现象明显：供应商、生产技术与工艺、技术研发、资源的配置策略等趋同加速，对于同产业内的集团竞争提出了新的要求：需要从依靠存量资产的优势，转变为拥有优秀管理能力的优势。

6）产业层面上，跨国经营和投资融资，成为领先集团企业的主要战略业务方向之一。通过建立独立的投融资平台，能够实现产业的内部运作低成本和高收益。

总结以上的趋势可以看出，集团企业的管理能力提升，成为能否实现战略结构优化的当务之急。

集团企业的管理能力，就是战略执行、资源平衡和利益协调能力。集团管理，其最大的特点在于如何通过内在的管理能力，实现不同经济利益体之间的协同，在集团整体战略的指导下，通过优化战略结构实现资源的合理配置，实现集团的可持续扩张发展。

因此，战略结构、管理能力成为集团企业的持续发展动力。

二、战略结构导向的集团企业“平台式”管理结构

集团企业经常性地进行战略结构的调整，而对于战略结构的内涵缺乏明确的

解释，即战略结构究竟要解决何种问题。战略结构调整，虽然是企业的常用词，但是没有被放到企业管理的顶端位置，没有充分发挥其作用，应该是其承担管理指挥作用的时刻了。

战略结构（Strategy Structure/Architecture），是企业部署、配置和平衡可用资源的能力。

战略结构的调整是企业面向经营过程的最高级别的自我检查，他反映了企业的能力新构架。以战略结构为导向可以从根本上把握企业的经营趋势，构筑满足企业长期持续需求的管理体系。

通过战略结构的优化和部署，可以实现集团企业的全局价值，使得各个下属企业潜力的发挥，超出单独经营的状况。

战略结构调整的层次与类型及其调整的内容，如表（1）所示。

通过表（1）可以看出，集团战略结构的调整和部署实现，最根本地需要集团管理能力的支撑和控制方式的有效实现。

集团企业，以掌控多种复杂的资源为基础，与单一企业相比较，需要从企业的整体出发重新理解企业的战略结构与管理能力的相互依赖关系。

随着集团所属产业企业经营因素的趋同现象严重，并且国际上的对手伴着其合作伙伴陆续进入国内的市场，因此如何发挥集团的产业链竞争优势，实现从经营的集约化到品牌的强势化，将会逐渐成为集团企业的必然抉择。

随着信息与通讯技术在企业管理运营中影响范围的扩大和效果的加深，以及国际先进企业的引领作用的影响，未来的3-5年内，“平台式”的集团管理模式将会席卷全球。并且这个“平台”会不断被加厚。

“平台式”集团管理模式，是集团企业战略结构部署的核心体现。随着平台式管理模式的深入应用，集团的管理能力也会得到明显的改进。

集团企业通过“平台式”管理模式，除了能够支持战略经营单元（SBU）的运作外，还可以支持战略能力单元（SCU）的逐步培育，实现战略结构优化的价值：从集团的产业运营，到有策略地培育能力单元，实现能力的复制和扩充。

在日益普及的平台式管理模式中，集团中心的设置相当重要，集团中心的设置主要有三个目标：

1）发挥战略的领导和指导作用，建立可行的管理系统来支持集团战略的施行和审查、监督。

2）全面改进经营业绩，提供管理机制保障持续发展。及时掌控各个下属企业的营销、财务、运营状况，能够针对提出整改的决策依据。

3）调动、盘活集团的共用资源，包括共享财务资源、人力资源与人才培养、社会影响力、品牌资源等。

集团中心作用的发挥，取决于以下四个“杠杆”的利用：组织机构的设置（规模、架构、指责）、管理机制的建立（各种委员会和灵活的员工参与机制方式）、运作支持系统的部署（制度、规章、内控体系、信息技术）、决策层领导风格的改变。

在“平台式”集团管理模式中，集团所能够集中管理控制的资源又很大的区别。在不同的产业聚合度和集团企业的整合程度差异中，这个可以共享的平台有

着不同的“厚度”。而财务的集中管理是集团平台的基本关注点。其次是资产、品牌、人力资源和法律及行政管理。

三、集团企业管理的控制模式日趋明显分化

根据国际著名咨询公司麦肯锡的资料表明，大量的国际领先企业在五个方面缺一不可：

1）明确的使命

2）明确而雄心勃勃的业绩目标

3）扁平的组织结构

4）透明的业绩回馈和沟通系统

5）明确而合理的业绩奖惩鼓励方法。

为了实现这些管理绩效因素，通常采用的控制方式包括：人力资源规划与流程、财务的管控与计划和流程、运营管控与计划和流程。同时，与控制“杠杆”相配套的还有激励“杠杆”：薪酬奖励和职业机会以及价值观和信念。

考虑到不同类型的集团企业，由于其使命和战略目标又很大的差异，因此在提高集团管理能力的策略上会有很多的差异性。在产业集中度较高的集团中，容易形成从经营到战略的分层控制模式。而在实行相关多元化的集团企业中，财务控制和战略控制并举的方式更加有效。在投资为主体的集团中，侧重于集团财务

的控制。

在集团企业的管理中，存在着管理信息泛滥的挑战，这些信息来自于各个业务管理领域、各个管理层次和多个管理角色，来自各个角度的信息形成了错综复杂的网络式的信息泛滥状态，因此迫使集团管理的关注点从基础运作层上升到战略运作层。

在“平台式”集团管理模式下，存在着层级式的部署：从低到高，部署的广度和深度有差异：

1）统一的集团帐务管理体系的建立，是集团企业的实现整体控制的基础，包括总帐、固定资产、报表的统一。

2）统一的财务管理体系的建立，是集团企业实现财务控制的必要条件，包