战略管理系统分析报告框架
战略管理体系与组织结构
战略管理体系与组织结构战略管理体系和组织结构是企业成功的两个重要因素。
战略管理体系帮助企业明确和实现目标，而组织结构则提供了一个有效的管理框架。
本文将分析战略管理体系和组织结构之间的关系，并探讨如何构建和优化这两个要素。
一、战略管理体系的重要性战略管理体系是企业实现长期目标的基础。
它是一种系统性的管理方法，涵盖了战略制定、执行和评估等方面。
一个良好的战略管理体系可以帮助企业明确发展方向、做出决策，并确保战略的顺利实施。
战略管理体系包括战略目标的设定、战略规划的制定、战略执行的监测和评估等环节。
企业应该根据内外部环境和资源情况，制定具体、可操作的战略目标，并将其分解为不同层级的具体任务。
通过定期的审查和评估，企业可以及时调整战略，以适应市场和竞争的变化。
二、组织结构对战略管理体系的支持组织结构是战略管理体系的实施工具。
一个合理的组织结构可以帮助企业高效运作和协调各部门之间的工作，从而确保战略的有效执行。
一个常见的组织结构是功能型组织结构，它根据企业的业务职能划分不同部门，如人力资源、市场营销和财务等。
这种结构可以提高专业化程度，使得各部门能够更好地专注于自己的核心业务。
另一种常见的组织结构是分业务部门结构，它以不同的业务为基础划分各部门，如产品研发、生产和销售等。
这种结构有利于业务创新和灵活性，可以更好地适应市场需求和行业变化。
除了功能型和分业务部门结构，企业还可以采取矩阵式、网络式等其他组织结构形式，以适应不同的战略需求和组织特点。
三、构建与优化战略管理体系与组织结构的关键问题1. 确定战略目标：企业应该明确战略目标，并将其与组织结构相匹配。
战略目标需要具体、可衡量，并与企业的核心竞争力和价值观相一致。
2. 制定适当的战略规划和执行措施：根据战略目标，企业应该制定详细的战略规划和执行措施，包括资源配置、团队建设、项目管理等方面。
这些措施需要与组织结构相协调，确保实施的顺利进行。
3. 建立有效的沟通和协调机制：一个良好的沟通和协调机制是组织结构和战略管理体系的关键。
战略管理系统——SWOT五力模型分析报告地使用
战略管理系统——SWOT五力模型分析报告地使用战略管理系统是一个组织内部用来分析和评估其战略目标以及制定实际行动计划的工具。
在战略管理系统中，SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) 分析和五力模型分析是两个重要的工具，有助于组织全面了解和评估外部环境以及内部资源的情况，从而制定出有效的战略决策。
SWOT分析是评估组织内部优势、劣势以及外部机会和威胁的方法。
通过进行SWOT分析，可以帮助组织识别并利用其优势和机会，同时也可以解决其劣势和威胁。
在进行SWOT分析时，组织需要收集和整理相关数据和信息，以帮助其全面了解内外部环境。
其中，内部因素包括组织的资源、能力和制度等，外部因素包括市场、竞争对手、政策和经济环境等。
通过将这些因素结合起来，可以形成对组织目前状况和未来发展的整体认识。
五力模型分析是由麦可·波特提出的一种行业分析方法，用于评估市场的吸引力和竞争力。
该模型将竞争力分为五个方面：供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁以及行业内现有竞争者之间的竞争。
通过分析这些因素，组织可以更好地了解市场的情况，识别出竞争的潜在威胁和机会，并在此基础上制定相应的战略和决策。
在使用SWOT和五力模型进行分析报告时，需要注意以下几个方面：首先，确保充分收集和整理相关数据和信息。
战略决策需要基于充足的信息基础，组织应当收集和整理相关的内外部数据，以便于全面了解组织状况和市场环境。
其次，进行深入的分析和评估。
组织应当对收集到的数据进行深入的分析和评估，以便于发现关键问题和因素，识别出优势和劣势，并评估潜在的机会和威胁。
然后，制定清晰的战略目标和行动计划。
基于分析和评估的结果，组织应当制定清晰的战略目标和行动计划，确保它们与组织的整体目标和愿景相一致，同时也要具备可操作性和可实施性。
最后，定期审查和更新战略分析报告。
战略分析报告并不是一次性的工作，组织应当定期审查和更新分析报告，以反映市场环境和组织状况的变化，并及时调整和优化战略和行动计划。
企业战略管理报告
企业战略管理报告引言企业战略管理是一项关键性的任务，对于企业的长期发展至关重要。
本报告旨在探讨企业战略管理的重要性，以及如何制定和执行有效的战略，以确保企业在竞争中取得成功。
重要性和目标企业战略管理的目标是确保企业在不确定和竞争激烈的市场环境中取得持续竞争优势。
通过制定明确的战略，企业能够在资源有限的情况下做出明智的决策，进一步优化资源配置，提高效率和盈利能力。
制定企业战略的步骤有效的企业战略制定需要经过以下步骤：1. 定义企业的使命和愿景企业的使命是企业存在的目的和价值观，而愿景则是企业未来的目标和方向。
明确企业的使命和愿景对于战略制定至关重要。
2. 进行外部环境分析通过对外部环境的分析，包括市场趋势、竞争对手和消费者需求的了解，企业可以更好地把握市场机会和风险，为战略制定提供基础数据。
3. 进行内部资源和能力评估评估企业的内部资源和能力，包括人力资源、技术能力和财务状况等，为战略制定提供内部优势的基础。
4. 确定战略目标和优先事项根据外部环境分析和内部资源评估的结果，确定企业的战略目标和优先事项。
这些目标可以是市场份额的增长、产品创新或成本削减等。
5. 制定实施计划和时间表制定详细的实施计划和时间表，确保战略能够顺利执行。
这包括确定资源分配、制定绩效指标和制定相关政策和程序等。
战略执行和监控战略的执行和监控是战略管理的核心环节。
以下是执行和监控战略的重要步骤：1. 资源分配和组织结构调整为战略执行提供必要的资源，并调整组织结构以适应新的战略方向。
2. 建立绩效指标和监控体系建立适当的绩效指标和监控体系，对战略的执行情况进行监测和评估，及时调整战略方案。
3. 沟通和培训确保战略的执行被充分沟通，并进行必要的员工培训，以提高组织内部对战略的理解和认同。
4. 风险管理和应对措施识别潜在的风险因素，并制定相应的应对措施，以确保战略执行的顺利进行。
案例分析：Apple的战略管理以Apple公司为例，可以看出其成功的战略管理对于企业的发展至关重要。
分析报告的撰写与分析
分析报告的撰写与分析在现代社会里，分析报告是一种常见的文书形式，它被广泛应用于各行各业中，旨在向读者传达对某个特定主题或现象的深入分析和评价。
撰写一个合格的分析报告需要以客观、准确和系统的方式呈现数据和信息，为读者提供有深度的见解和指导。
那么，本文将从分析报告的结构、写作要点和分析方法等方面进行详细探讨，以帮助读者更好地理解和运用这一写作工具。
一、分析报告的结构一个优秀的分析报告应该具备清晰的结构，以保证信息传递的逻辑性和连贯性。
一般而言，一个分析报告可以分为以下几个部分：1. 引言：引言部分应该简要介绍报告的背景和目的，明确报告要分析的主题或问题，并给出概括性的结论。
此外，还可以提供一些必要的上下文信息和定义，以确保读者对于主题的了解。
2. 方法：在方法部分，应详细描述用于分析和收集数据的方法和工具。
可以包括实地调研、问卷调查、数据分析和实验等方法。
该部分应着重描述研究的可信度和可行性，并指出可能的限制和假设。
3. 分析结果：这一部分是报告的重点，应该按照逻辑顺序呈现分析的结果和数据。
可以使用图表、统计数据、案例研究等形式来展示信息，以增加报告的可读性和可信度。
此外，还应该对结果进行解读和解释，以便读者能够更好地理解报告的发现。
4. 结论和建议：在结论部分，应对分析结果进行总结，并回答报告的核心问题。
此外，可以提出一些建议或对策，以帮助读者更好地应对相应的问题或状况。
这部分的内容应该简洁明了，重点突出，并具有实践性和可操作性。
5. 参考文献：在报告的最后，应列出所有使用的参考文献和数据来源。
这些参考文献可以提供给读者进一步了解和研究相关主题的机会，并增加报告的可信度和学术性。
二、撰写分析报告的要点除了结构的合理性之外，撰写一份优秀的分析报告还需要注意以下要点：1.明确报告的目标和受众：在撰写报告之前，应该明确报告的目标和受众。
不同的受众可能对同一份报告有不同的需求和了解程度，因此需要适应不同的受众需求，措辞简明扼要或者提供更多的背景信息。
某公司的战略管理信息系统简介
目录 CONTENT
• 系统概述 • 系统架构与功能 • 系统实施与应用 • 系统的优势与挑战 • 未来发展与展望
01
系统概述
系统定义与目标
定义
战略管理信息系统（SMIS）是一个集 成化的计算机系统，旨在支持企业战 略管理过程中的信息收集、处理、分 析和报告。
目标
上线部署
将系统部署到生产环境，进行 系统配置和优化，确保系统稳 定运行。
用户培训与支持
培训计划
制定系统的培训计划，包括培训内容、时间 、方式等。
培训实施
组织公司员工参加培训课程，确保员工能够 熟练使用系统。
培训课程
根据培训计划，设计培训课程，包括系统功 能、操作流程、数据管理等。
用户支持
提供系统使用过程中的技术支持和问题解答 ，解决用户在使用过程中遇到的问题。
系统集成与升级
系统集成
将战略管理信息系统与其他相关系统进行集成， 实现数据共享和流程对接。
系统升级
根据技术发展和公司需求，对系统进行升级和优 化，提高系统的性能和功能。
集成与升级管理
建立系统的集成与升级管理制度，规范系统的集 成与升级流程，确保系统的稳定性和可靠性。
04
系统的优势与挑战
提高战略决策效率
持续研发新技术
公司将继续投入研发资源，探索和开发新的技术，以提升战略管 理信息系统的性能和功能。
云计算技术的应用
借助云计算技术，实现数据存储、处理和分析的高效性，提升系统 的灵活性和可扩展性。
人工智能与机器学习的整合
将人工智能和机器学习的技术应用于战略决策支持，提高决策效率 和准确性。
拓展应用领域
03
系统实施与应用
企业战略成本管理的基本框架分析.
企业战略成本管理的基本框架分析企业战略成本管理的基本框架分析〔摘要〕成本管理是企业管理的一个重要的组成部分。
随着企业经营环境的日益复杂化,企业管理进入了战略管理时代,需要对传统成本管理进行适应性变革,建立以价值链分析、战略定位分析、成本动因分析为基本框架,以促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立为目标,以作业成本法、产品生命周期成本法、目标成本法为计算方法的战略成本管理模式。
〔关键词〕战略成本管理基本框架优越性应用一、战略成本管理的基本框架战略成本管理是指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料,帮助管理者形成和评价企业战略,从而创造竞争优势,以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。
价值链分析、成本动因分析、战略定位分析构成了战略成本管理的基本框架。
(一)价值链分析。
所谓价值链分析,就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动,来达到整个公司的战略目的,实现成本的最低化。
它把影响产品成本的每一个环节,从项目科研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点,进行逐一的作业成本分析,使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解,从而使产品的利润在整个生产周期最大化。
(二)战略定位分析。
按西方学者波特的战略理论,可先分析企业产品的市场生命周期和市场份额等,再确定其应采取的战略。
对于处在不同生命周期的产品,可采取不同的市场战略,包括成本领先战略和产品差异化战略。
成本领先战略可通过规模生产,追求曲线效益,严格控制成本等方法实现,以使企业成为该产品的低成本厂商。
产品差异化战略则可通过培养顾客对品牌的忠诚度,以优良的售后服务,改进产品设计等方法,达到人无我有,获得特殊溢价报酬。
(三)成本动因分析。
成本动因即引起产品成本的作业或因素,可分为两个层次:微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因,如物耗、作业量等;战略层次的成本动因,如规模、技术多样性、质量管理等。
战略管理分析
各 部 门 的 主 管 和 部 门 的 K P I 人 员 一 起 再 将 K P I 进 一 步 细 分 ，分 解 为 更 细 的 K P I 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
BSC因果关系链阐述
• 加拿大学者欧文·诺Olve N Roy和威特Weter N曾于1999年提出关于认识 BSC因果关系链的Z理论;其精要是：1BSC的四种计量观在组织整个生命 周期内都是十分重要的；2BSC的四种计量观存在令组织成员易于理解的 因果关系链：创新与学习计量观→内部流程计量观→顾客计量观→财务 计量观 在此;国内有学者尝试将Z理论与现代管理创新思维以及生命之 树的原理结合起来;构造图3所示的BSC的因果关系链 在图中;BSC四种
• KPI 的SMART原则 ：S代表具体Specific;指绩效考核要切中特定的工 作指标;不能笼统；M代表可度量Measurable;指绩效指标是数量化或者 行为化的;验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可 实现Attainable;指绩效指标在付出努力的情况下可以实现;避免设立过 高或过低的目标；R代表现实性Realistic;指绩效指标是实实在在的;可 以证明和观察；T代表有时限Time bound;注重完成绩效指标的特定期 限 建立KPI指标的要点在于流程性 计划性和系统性
战略管理分析框架
战略控制与评估
• 战略管理从战略制定和战略实施的过程来划分包含四个阶段：战略分 析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择——战略制定 评价和选择；战略实施——采取措施发挥战略作用；战略评价和调 整——检验战略的有效性
战略管理战略框架：清单
战略管理战略框架：清单在战略管理中，战略框架是一个重要的工具，用于帮助组织明确目标、确定策略，并对其实施进行管理和监控。
本文将介绍一种常用的战略框架清单，旨在揭示其重要组成部分和操作步骤。
1. 定义组织的使命和愿景- 使命是组织的核心目标和存在理由，它体现了组织的核心价值和宗旨。
- 愿景是组织对未来的愿景和追求，它描述了组织希望达到的理想状态。
2. 分析外部环境- 对市场、行业和竞争对手进行分析，了解外部环境的机会和威胁。
- 研究政治、经济、社会和技术因素的影响，以确定外部环境的趋势。
3. 分析内部资源和能力- 评估组织的资源和能力，包括人力资源、财务资源和技术能力。
- 确定组织的核心竞争优势和短板，为制定战略提供基础。
4. 制定战略目标- 基于分析结果，设定明确且可测量的战略目标，使其与组织的使命和愿景相一致。
- 确定关键绩效指标，用于衡量目标的实现情况。
5. 确定战略方向和手段- 选择适应外部环境的战略方向，如市场拓展、产品创新或成本领先。
- 开发相应的战略手段和行动计划，以支持战略目标的实现。
6. 实施和监控战略- 将战略转化为具体的行动计划，并进行有效的组织和资源配置。
- 设定清晰的监控和评估机制，及时调整战略实施过程中的偏差和不确定性。
通过使用这个战略框架清单，组织可以系统地分析和制定战略，确保其与组织的使命和愿景相一致，并有效地实施和监控。
这个框架可根据组织的特定需求进行个性化调整，以更好地支持战略决策和管理。
> 注意: 本文所提供的内容为一种通用的战略框架清单，具体实施过程可能因组织的特定情况而略有差异。
在实际应用中，建议结合实际情况进行灵活调整和完善。
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战略管理分析框架经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性规划，主要是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。
战略管理是一个动态的和连续的过程，下图显示了一个完整的战略管理过程。
尽管在企业中有多种因素影响着战略管理的正规程度，但战略管理是直觉与分析的结合，即使是中小企业也能从这一分析流程中得到启发。
一、外部环境分析企业的外部环境，是指存在与企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总体。
企业的外部环境是错综复杂、变幻莫测的，外部环境分析就是通过收集和处理相关信息，明确企业面临的机遇和挑战。
（一）行业结构分析在行业分析阶段，我们根据迈克尔﹒波特的行业竞争的五种力量作为分析框架：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力和现有竞争对手的竞争。
这五种力量决定着行业的竞争强度，也决定着行业的利润水平。
（A）现有竞争对手分析1、信息收集在进行竞争对手研究时，通常通过下面的渠道收集相关信息：✓研究竞争对手当地的报纸、行业报纸和期刊的公开报道✓收集竞争对手领导层的公开讲话✓收集专业机构的统计数据✓接触竞争对手的广告机构、咨询机构等✓进行一定范围的实地调查✓接触竞争对手的营销渠道、供应商、顾客✓收集竞争对手的公开报表✓访问竞争对手的网站2、竞争对手分析框架在进行竞争对手分析时，我们通过对综合目标、企业假设、潜在能力和现行战略四个方面的研究，得到竞争对手的战略选择方向。
其分析模式可以用下面的图示加以说明。
（1）综合目标研究：我们主要通过收集的信息，分析下面几个命题，得到竞争对手综合目标的结论：✓竞争对手的财务目标这主要包括竞争对手在长期业绩与短期业绩、利润水平和收入增长、企业增长与利润分配之间的权衡✓组织结构及关键性决策的责任和权力分配这揭示了竞争对手关于各职能领域的相对状态和协作情况，并且突出了战略重点。
✓董事会、管理层的人员组成和各自背景、经历这些情况将提供关于公司发展方向、承担风险的态度甚至所偏爱的战略方法等方面的信息。
✓竞争对手的历史经营情况历史经营状况透漏了竞争对手可能的战略选择和偏好，因为在任何一个企业中都存在着发展的惯性。
企业的控制和激励系统✓企业的控制和激励系统✓竞争对手的经营宗旨、价值观（2）企业假设识别：竞争对手的假设识别主要分为两类：1、竞争者对自己的假设2、竞争者对行业和行业内其他公司的假设在识别竞争者假设时，可以着重回答下面的问题：✓竞争对手对自身在产品各主要方面的相对地位的认识✓竞争对手对某些产品、某些职能性方针政策的感情和历史偏好✓竞争对手对产业趋势和产品需求的显著性看法✓竞争对手对其竞争者们的目标和能力的看法（3）现行战略分析在分析竞争者的现行战略主要采用分析其在各个职能领域内主要的经营策略以及它如何寻求把这些职能联系起来的途径。
在这里，我们主要采用竞争战略轮盘作为分析框架。
在该竞争战略轮盘中，轮轴处是公司的总目标，辐条处是用来达到这些目标的主要经营方针。
而辐条必须互相连接表明了企业的各个职能的联系。
（4）潜在能力分析` 在分析竞争对手的潜在能力时，可以通过一份概括性框架对其在关键业务领域的强项和弱点进行初步分析，在辅以五个方面的综合问题，得到竞争对手潜在能力的总体结论。
竞争对手潜在能力分析的框架如下面的方框所示。
在分析五个方面的综合问题时，有下列一些关键因素：核心能力：✓竞争对手在各职能领域中的最强之处✓竞争对手在战略一致性检验方面的表现✓竞争对手在各职能领域能力的变化情况企业战略轮盘成长能力✓竞争对手有所成长的可能领域✓竞争对手在人员、技能和工厂能力方面壮大的前景✓利用杜邦分析考察竞争对手持续增长能力快速反应能力✓自由现金储备✓留存借贷能力✓生产设施扩展能力✓新产品开发能力竞争对手潜在能力分析框架适应变化能力✓竞争对手固定成本和可变成本的组成情况✓ 竞争对手适应各职能领域条件变化和做出反应的能力 ✓ 竞争对手的退出壁垒✓ 竞争对手从外界获取援助的能力 持久力✓ 现金储备✓ 管理人员的协调统一 ✓ 财务目标上的长远眼光（5）竞争对手战略反应判断方法一：比较竞争对手的目标和其现有地位，判断竞争对手发起战略变革的可能性根据竞争对手的目标、假设和能力，判断竞争对手进行变革的方向方法二：勾画行业战略集团分布矩阵，判别集团间的移动壁垒确定边际集团，结合企业的潜在能力判断竞争对手的战略移动方向（B ）潜在进入者分析在考察行业的潜在进入者时，首先应当明确行业主要的进入壁垒。
常见的进入壁垒主要有规模经济、产品歧异、资本投入、转换成本、获得分销渠道、现存企业与规模无关的成本优势等。
在明确行业的进入壁垒后，主要从以下四类企业中分辨出潜在的竞争者：✓ 不在本产业但不费气力便可克服进入壁垒的公司 ✓ 进入本产业可产生明显协同效应的公司 ✓ 其战略的延伸必将导致加入本产业竞争的公司 ✓ 可能前向整合或后向整合的客户或供应商（C ）替代品分析替代品设置了行业中公司可谋取利润的上限，限制了一个企业的潜在收益。
一种新的替代品的出现，是对企业生存的最大威胁之一。
我们在进行替代品分析时，遵循下面的步骤：✓ 要建立企业产品的用户导向型陈述，以产品功能为核心选定可能替代品集合 ✓ 收集信息了解替代品的最新进展情况(D)供应商分析供应商可以通过提高价格或降低质量等形式使企业面临困境，因此供应商侃价实力的增强是企业可能面临的另一种威胁。
供应商分析主要包括以下几个方面：✓ 供应商行业的集中程度：如果供应方主要由几家公司控制，意味着供应商能够对价格、质量、贸易条件等方面施加影响✓ 供应商产品对企业的重要程度：如果供应商的产品是企业重要的原材料，供应商将具有强大的侃价能力。
✓ 供应商产品的歧异化程度或转换成本大小：产品歧异化程度越高，企业转换成本越大，越有利于供应商。
✓供应商产品面临的替代品威胁：替代品威胁越小，企业越被动。
✓企业相对供应商的重要性：如果企业只是供应商无足轻重的客户，供应商的侃价能力将会加强。
✓供应商前向一体化的威胁：这种威胁限制了企业改善进货条件的能力。
(E)顾客分析顾客的侃价实力增强同样是企业应当警醒的一种威胁。
顾客分析的方法与供应商分析类似，主要受以下几个因素的影响：✓顾客的集中程度：当顾客相对行业中的厂家而言比较集中或者某些客户的进货批量很大，顾客的侃价实力增强。
✓产品是标准化的：标准化的产品降低了企业的转换成本，顾客能很容易地在行业中进行挑选。
✓产品相对顾客的重要程度：产品对顾客越重要，顾客的侃价实力越弱。
✓产品在客户消费中的比重：产品在顾客消费总额中占的比例越大，顾客对产品的价格越敏感。
✓顾客后向一体化的威胁：当顾客存在切实的后向一体化的实力和可能时，顾客的侃价实力将会增强。
✓顾客拥有全面的信息：当顾客拥有有关需求、市场实际价格、成本等全面信息时，顾客就更能确保接受最有利的价格。
（二）产业演变周期分析产业演变周期是制定战略的重要因素，它是建立在产品寿命周期的基础上的。
我们将产品寿命分为导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
首先确定产业演变周期的指示性变量，这主要包括市场增长率、产品品种、竞争者数量、顾客及顾客行为、市场营销方式、制造与分销、竞争状况、利润状况等方面。
然后收集行业发展的公开报告、相关报道等资料，与企业管理层一起对各指示变量做出判断，共同确定行业目前在生命周期中的位置（三）宏观环境分析（A）信息收集在进行宏观环境分析时，信息的来源主要有以下几个渠道：✓国家统计局、国家计委等机关的公报✓报纸、杂志的公开报道✓专业机构的研究报告✓国家、党的重要会议的文件✓互联网情况收集（B）建立宏观环境因素组合在分析宏观环境因素时，采用下面的分析框架，从经济、技术、社会、文化、人口和环境、政治、政府和法律四个主要方面进行研究。
在研究过程中考察这四个方面的因素对行业竞争和产业演变的影响。
这四个主要方面分别包含以下一些具体因素，构成了宏观环境因素组合。
（C）明确关键宏观因素的变化趋势在宏观环境因素组合的基础上，和企业管理层一起确定影响企业和行业的关键宏观因素，并根据收集的资料或通过咨询专家预测这些因素的变化趋势。
（四）建立外部因素评价矩阵与企业管理层一起✧列出在外部分析过程中的关键因素✧赋予每个因素以权重，权重标志着该因素对于企业在行业中取得成功的影响的相对大小性。
✧按照企业现有情况对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。
✧用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。
✧将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。
✧根据总加权分数分析企业对外部环境的反应水平企业外部因素评价矩阵总计注释：评分表示公司战略是否对各因素做出了有效的反应：4=反应很好，3=反应超过平均水平，2=反应为平均水平，1=反应很差。
二、内部能力分析（一）收集信息✧企业的财务报表和其他总结、报告✧收集公开报道和专业机构统计结果，分析企业在行业中的地位✧进行市场调查，了解消费者对企业产品、企业形象的看法✧与企业管理层座谈，了解管理层的经营思想和考虑✧采取与企业基层人员座谈、实地访问等形式，获取第一手资料（二）企业内部战略条件因素分析企业内部能力主要是指企业组织结构、企业文化和企业资源条件等，它涉及了整个企业管理、市场营销、财务、生产运作等主要职能领域中的各种因素。
（A）企业组织结构的战略因素分析企业组织结构是指企业内部的人员、职位、职责、关系、信息等五大要素的相互连接方式。
通过对组织结构形式的分析，就可以辨别出影响企业战略管理的关键因素。
主要工作流程如下：描绘企业组织结构图了解企业权利、责任分配情况分析企业内部信息流动状况（B）企业文化的战略因素分析企业文化是企业内部的物质、制度和精神诸要素间的动态平衡和最佳结合。
它包括企业的物质文化层、企业的制度文化层和企业的精神文化层三个方面。
企业文化的战略因素分析主要有：✓总结企业文化现状✓辨识企业文化的特色✓了解企业文化的形成机制（C）资源条件的战略因素分析资源泛指企业进行生产经营活动所需要的人力、资金、原料、生产设备、组织管理、信息等方面的能力和条件。
企业经营战略的制定必须建立在对于企业资源条件的全面系统认识基础之上。
企业资源条件战略因素分析主要是在实地调研的基础上，和企业管理层一起回答企业内部分析检查问题表，确定企业资源条件的战略因素。
企业内部分析检查问题表如下页所示。
（三）建立内部能力分析矩阵与企业管理层一起✧列出在内部分析过程中的关键因素✧赋予每个因素以权重，权重标志着该因素对于企业在行业中成败的影响的相对大小。