德鲁克经典五问

德鲁克的观点
什么样的组织使命是无用的，最终的检验标准不 是辞藻的华丽，而是正确恰当的行动； 一切以自我为中心的领导者会误入歧途，重要的 不是领导的魅力，而是领导的使命。因此领导的 第一要务应该是思考并定义组织机构的使命，然 后转换成明确具体的行动目标； 使命陈述必须是切实可行的，能使组织制定确实 的计划并采取行动，否则就只是良好的愿望而已；
使命应该是什么？
使命必须表述组织真正努力要做的、切 实可行的事情。组织内部的员工可以毫 不含糊的说：“这就是我对组织所做的 贡献！”“这就是我通过我们组织为社 会做出的贡献！”“这就是我们在做的 事情！” 使命应该可以印在T恤上（简洁、清晰、 有力）；

使命三要素


使命应该反映：核心竞争力+机遇+承诺和 意愿 核心竞争力：你的组织拥有什么独特资源？ 做什么比较擅长？制约你的组织发展的因 素有哪些？ 机遇：你的组织正面临着哪些重要的外部 或内部的挑战和机遇？ 承诺和意愿：你为什么要做现在在做的事 情？分享厦门决策做德鲁克的过程
优势的发现：
如何找出优势和劣势？
优势指的是为了实施组织 的策略和计划，以求达到 组织的目标，我们可利用 的组织的能力、资源、技 能等方面的东西。
劣势的发现
劣势指的是相对于竞争 对手或行业伙伴（他们 可能对你实施策略和计 划造成妨碍）来说，你 和你的组织缺乏的能力、 资源和技能。
考虑的方面
1、管理；2、组织结构； 3、利益相关者的基础；4、 财务状况；5、创新能力； 6、业务运作模式；7、所 在行业领域的公信力和影 响力；8所需的配套资 源· · ·
1、来自于超出了你可控 制范围内力量、问题、趋 势、事件
2、但是，机会和挑战也 代表了你的机构必须面对 的选择，其实，竞争对手 何尝不是呢？
怎样利用SWOT分析的结果
将已经找出的优势根据他们 是否与潜在的机会或将来的 挑战有关分成两组，用同样 的方法也分成两组。
在不断变化的生态环境中 发现你必须面对的竞争对 手、严重威胁或那些与你 的方向不符的趋势，消除 在这方面你所到的劣势。
使命案例：北京乐龄

提供便捷居家养老服务，让我们与老人 快乐生活； 建立互助养老机制，改善社区老人生活； 建立适合中国国情的社区居家养老模式， 让老人在家中享受快乐时光； 共同铸建社区养老模式，让社区老人快 乐生活； 社区居家养老，孝享天伦之乐
使命分享
帮助少女成长为自豪、自信和自尊的年轻妇女。---美国女 童子军 使公民不再被社会所抛弃。---美国救世军 华为公司使命——聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞 争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 迪斯尼公司使命：使人们过得快活 微软公司愿景（使命）：计算机进入家庭，放在每一张桌 子上，使用微软的软件； IBM公司使命——无论是一小步，还是一大步，都要带动 人类的进步 惠普公司使命——为人类的幸福和发展做出技术贡献 耐克公司使命——体验竞争、获胜和击败对手的感觉 麦肯锡公司(愿景与使命合一)——帮助杰出的公司和政府 更为成功
德鲁克经典五问
使命· 目标· 计划
五个最重要的问题
问题1 我们的使命是什么？ 问题2 我们的客户是谁？ 问题3 客户的认知和价值是什么？ 问题4 我们追求的结果是什么？ 问题5 我们的计划是什么？

五个最重要的问题

把整个组织的力量都集中到---绩效上来， 理清工作思路； 德鲁克管理思想的核心； 前四个问题是建立共识，第五个问题是 落实到行动；
什么是机会：
如何找出机会与危机？
技术的变化、新客户的产 生、新产品的问世、新市 场的出现、业务模式的变 化、市场游戏规则的变化、 人才的流动、新地域的出 现、新机构的产生、法律 法规的改变· ·
考虑的方面 什么是挑战？
市场疲软、趋势改变、 政策变化、竞争对手、 全球经济、费用上涨、 产品或服务被替代· · ·
劣势
文凭低 不懂外语 区域限制 没有在大企业的成功经验
利用
改进
挑战
全球化 国家政策的变化
关注
消除使命案Βιβλιοθήκη 介绍

北京红丹丹开始使命：为有志视障青年提供个性 化发展专业培训 为社会视障人群提供创新文化产品服务； 用视觉讲述和参与的方式，开展影视欣赏、艺术 实践合快乐健身的活动，以提高视障人士的生活 质量 为视障人士提供视觉信息和融合性文化服务 帮助盲人看世界 提供视觉信息服务，和视障人士一起看世界 和视障人士一起看世界
充分利用任何你已找到 的、公司确有优势的任 何机遇 在可能具有潜在机遇的 地方持续改进自己的劣 势
积极监视你今天很 强大但是可能出现 潜在危机的业务领 域
对照外部机会和挑战，平衡内部优势和劣势
内部 外部 机会
国家鼓励创业 中小企业渴望学习真正的 管理 商学院、培训机构无效
优势
20年实战经验 有一定的基础和条件 鲜明的价值观

德鲁克的观点


使命是长期的甚至可以是永恒的，目标可以是短暂的或者 可以因为使命完成情况进行调整；但我们必须定期审视使 命，仔细考虑是否需要对其进行调整和重新定位，这是因 为我们需要舍弃那些不能产生效益却要耗费很多资源的项 目，这是因为人口社会发生了变化，这是因为我们已经完 成了既定的目标任务。 我们必须先建立长期目标，然后再回过头来问：今天我们 应该做什么？ 我们通常犯的一个错误是把使命陈述弄成一锅良好愿望的 大杂烩； 总之，领导者的首要任务是确保组织中的每个人都能够看 见使命、听见使命并使之体现在组织的日常经营活动中；
五个最重要的问题
简单的问题可能很有深度，想要回到 它们，我们需要严格、诚实，有时甚至 是痛苦的“自我评估”。
问题1、我们的使命是什么？
什么是使命？



使命：为什么组织做现在在做的事情；组织存在的 原因、组织的目的；你希望被别人记住的是什么？ 使命的制定一定会受人影响；使命必须具有深远的 意义，必须是你所信仰的—你认为正确的事情。领 导者最根本的责任是保证每个人都了解使命，理解 使命，并实施使命； 定义一个组织的使命是困难的、费力的，而且是有 一定风险的。但它可以帮助你设定目标和计划，并 开展工作； 除非每一个成员都能够准确的表述、透彻的理解并 支持组织的使命，否则组织就会陷入混乱； 在组织里建立起共同的愿景和理解，统一的方向， 一致的步调，取决于如何定义使命，以及使命究竟 应该是什么？