生产成本管理应遵循3个基本原则(1)范文
生产成本管理应遵循3个基本原则范文
生产成本管理应遵循3个基本原则在现代工业生产中，生产成本的把控和管理是企业成功的关键。
然而，有效降低生产成本并不是一件容易的事情，它需要企业和管理人员遵循一些基本的原则。
下面将介绍三个生产成本管理的基本原则。
1. 预算管理预算管理是生产成本控制的核心。
通过制定预算，企业能够更好地控制成本，并尽可能地减少浪费和不必要的开支。
预算管理的核心是对所有开支进行核算和估计，以确保企业在生产过程中不会陷入财务困境。
在制定预算时，企业应该掌握以下几个方面：•确定生产量和期望销售量。
•预测利润。
•估算生产成本。
•识别每个组成部分的预算，并设定适当的控制标准。
通过这些关键数据，企业能够制定出一个清晰而准确的预算，从而使其在生产过程中实现成本的更好控制和管理。
2. 运营管理生产成本管理的第二个基本原则是运营管理。
在运营管理中，企业需要正确处理生产过程中的所有问题，以确保生产线的有效运行。
其中，企业应该考虑以下几个方面：•严格监督所有生产过程，包括原材料采购，生产和产品交付等过程。
•采用最新的生产技术和设备，以提高生产效率和质量。
•对员工进行必要的培训和教育，以确保生产线上的员工能够更好地理解和掌握生产技术和设备。
•降低不必要的人工和机械停机时间，以保证生产过程的流畅性。
在运营管理方面，企业需要紧密协调生产线上的所有活动，以确保能够高效且顺利地完成所有任务。
3. 利润管理最后一个生产成本管理的基本原则是利润管理。
要实现成功的利润管理，企业需要以下几个方面的考虑：•监视和管理产品的销售价格，以确保价格的合理性和市场需求的满足。
•控制产品开发和营销投资，以确保所有的开支都是必要的。
•监管利润和成本的回报，以确定目标和决策是否准确。
通过以上的管理措施，企业可以更好地控制和管理成本，并最终实现最大化利润的目标。
结论以上三个原则是企业在生产成本管理方面必须遵循的基本原则。
预算管理和运营管理帮助企业更好地掌控成本，最大程度地减少浪费和不必要的开支。
成本管理制度范文精选3篇(全文)
成本治理制度范文精选3篇；（二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政治理范围；（三）城市公司：集团下辖的各城市公司；第二章适用范围第三条适用于伟业集团所有开发项目的成本治理工作（合作开发项目可参考执行）。
第三章治理程序第四条项目可研阶段（一）根据城市公司或储备中心提供的土地信息、市场调研报告，由营销中心确定拟（或已）取得地块的项目定位及产品建议书；且通过评审、审批。
（二）根据营销中心确定的项目定位及产品建议书，集团项目治理中心总工办负责完成概念方案设计含产品系列、档次（建筑、景观）】并提供《项目经济技术指标（可研）》、产品建标（或参考对象），集团储备中心或城市公司工程部负责提供周边市政配套及报批报建费用情况、提供可供参考的周边地块地勘、文勘信息及目标宗地现场情况资料，成本部负责提供主要材料价格及当地建安造价信息等；（三）根据项目定位、《项目经济技术指标（可研）》、周边市政配套、当地各种费用情况及产品建标（或参考对象）及建安造价信息等，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求，在10个工作日内完成项目目标成本（可研版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责治理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本（可研版）各分项编制完成后，成本部负责完成《项目目标成本（可研版）》的整理、汇总，并提报集团进行审核；（四）项目治理中心成本部根据集团领导的审核意见，组织集团相关部门对《项目目标成本（可研版）》进行修订；（五）修订后的《项目目标成本（可研版）》，作为项目投资论证资料的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织评审，集团总裁审批；若不能满足拿地要求，由集团总裁给定一个成本限值，有关各方按此限值去重新规划和测算。
（六）若成功猎取目标宗地，《项目目标成本（可研版）》将作为项目后续阶段目标成本设定的基本依据；否则由集团项目治理中心成本部存档。
成本管理方案模板范文
成本管理方案模板范文全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：成本管理方案是企业在执行经营活动时确保成本控制在合理范围内的重要工具。
一个良好的成本管理方案可以帮助企业提高效益，降低成本，提高竞争力。
在制定成本管理方案时，可以参考以下模板范文：一、目标和愿景1.1 目标：明确成本管理的目标，一般包括降低成本，提高效益，确保企业经营的持续性和稳定性。
1.2 愿景：明确未来成本管理的愿景，包括建立健全的成本管理体系，实现成本的合理控制和管理。
二、成本管理的基本原则2.1 成本管理的原则：制定成本管理方案时应遵循成本管理的相关原则，如原则优先原则、责任原则、灵活原则等。
2.2 成本管理的程序：明确成本管理的程序和流程，包括成本核算、成本分析、成本控制等。
三、成本管理的组织结构3.1 成本管理的部门设置：明确成本管理的部门设置和职责，包括成本管理部门、成本控制小组等。
3.2 成本管理的人员配备：确保成本管理的人员配备充足，具有专业技能和经验。
四、成本管理的工具和方法4.1 成本核算的方法：采用先进的成本核算方法，如标准成本法、活动基准成本法等，确保成本核算准确。
4.2 成本管理的工具：采用各种成本管理工具，如成本控制图、成本预算表等，辅助成本管理工作。
五、成本管理的制度和政策5.1 成本管理的制度：建立健全的成本管理制度，包括成本管理手册、成本管理制度等，规范成本管理行为。
5.2 成本管理的政策：制定有效的成本管理政策，如成本节约政策、成本控制政策等，推动成本管理的实施。
六、成本管理的监督和评估6.1 成本管理的监督：建立有效的成本管理监督机制，包括成本管理的内部审计、外部审查等，确保成本管理的合规性。
6.2 成本管理的评估：定期对成本管理的效果进行评估，及时发现问题并加以改进，持续提升成本管理水平。
通过以上模板范文，可以帮助企业建立一套完善的成本管理方案，有效降低成本、提高效益，实现经营目标。
希望企业能够根据实际情况，灵活运用成本管理方案，不断完善和提升成本管理水平，为企业的可持续发展奠定基础。
成本管理制度的内容
成本管理制度的内容一、引言成本管理是企业管理的重要组成部分，直接关系到企业的盈利能力和竞争力。
成本管理制度的建立和执行对于企业的发展至关重要。
本文将对成本管理制度进行详细的阐述，包括成本管理制度的概念、目的、原则，以及具体的执行步骤和考核机制。
希望通过本文的讲解，可以为企业建立和完善成本管理制度提供一定的参考和帮助。
二、成本管理制度的概念成本管理制度是指企业为了全面控制成本而建立的一套规章制度，包括了成本的核算、管理、控制和分析等一系列活动。
它主要围绕企业生产经营活动中各项成本进行管理，以达到降低成本、提高利润的目标。
成本管理制度主要包含以下内容：1. 成本核算体系：建立成本核算的基本框架，包括直接成本和间接成本等的核算方法和规则。
2. 成本预算体系：制定成本预算的标准，包括生产成本、管理成本、财务成本等的预算标准。
3. 成本控制体系：建立成本控制的相关措施和程序，包括成本控制的目标、责任区划、控制方法等。
4. 成本分析体系：进行成本分析和比较，形成成本数据的经验总结和分析报告，为企业决策提供依据。
5. 成本考核体系：建立成本考核的标准和程序，对成本执行情况进行考核评价，激励和约束企业内部各项成本的执行。
三、成本管理制度的目的建立成本管理制度的目的主要包括以下几点：1. 优化资源配置：通过成本管理制度，优化资源配置，实现成本最小化，提高资源利用效率。
2. 提高经济效益：通过成本管理，控制和降低各项成本，提高企业的经济效益和盈利能力。
3. 改善决策制定：提供准确的成本数据和分析报告，为企业决策的制定提供重要依据。
4. 提高竞争力：降低成本，提高利润，从而提高企业的竞争力，在市场中占据优势地位。
5. 加强内部管控：加强对各项成本的管理和控制，防范成本支出过度、浪费和滥用的风险。
四、成本管理制度的原则建立和执行成本管理制度应遵循以下原则：1. 管理科学原则：制度应基于科学严谨的成本管理理论，合理分工，明确责任，实现科学管理。
生产成本管理(3篇)
第1篇摘要：生产成本管理是企业运营过程中的核心环节，对于企业的生存和发展具有重要意义。
本文从生产成本管理的概念、重要性、原则、方法以及在实际应用中存在的问题等方面进行了详细论述，旨在为我国企业提高生产成本管理水平提供参考。
一、生产成本管理的概念生产成本管理是指企业在生产过程中，对生产成本进行有效控制、分析和优化，以实现成本最小化、效益最大化的管理活动。
生产成本管理主要包括成本预测、成本核算、成本分析和成本控制等方面。
二、生产成本管理的重要性1. 提高企业竞争力：在市场竞争日益激烈的背景下，降低生产成本、提高产品性价比是提高企业竞争力的关键。
生产成本管理有助于企业降低成本，提高产品竞争力。
2. 优化资源配置：生产成本管理有助于企业合理配置资源，提高资源利用率，降低浪费。
3. 提高企业效益：通过生产成本管理，企业可以降低生产成本，提高利润空间，实现经济效益的最大化。
4. 促进企业可持续发展：生产成本管理有助于企业实现资源节约和环境保护，促进企业可持续发展。
三、生产成本管理的原则1. 目标导向原则：生产成本管理应以实现企业战略目标为导向，确保成本管理与企业发展战略相一致。
2. 全过程管理原则：生产成本管理应贯穿于生产过程的各个环节，实现全面成本控制。
3. 成本效益原则：在降低成本的同时，应兼顾产品质量和效益，实现成本与效益的平衡。
4. 动态管理原则：生产成本管理应实时关注市场变化和内部因素，动态调整成本策略。
四、生产成本管理的方法1. 成本预测：通过对市场、技术、管理等方面的分析，预测未来生产成本，为企业决策提供依据。
2. 成本核算：建立完善的成本核算体系，准确计算产品成本，为成本分析提供数据支持。
3. 成本分析：对生产成本进行分析，找出成本高企的原因，为成本控制提供依据。
4. 成本控制：针对成本高企的原因，采取有效措施降低成本，提高成本效益。
五、生产成本管理在实际应用中存在的问题1. 成本管理意识薄弱：部分企业对成本管理的重视程度不够，导致成本管理效果不佳。
成本管理责任制度范文（4篇）
成本管理责任制度范文第一章总则第一条为了规范企业内部成本管理行为，提高成本控制效率，制定本制度。
第二条本制度适用于本企业内各个部门、岗位以及相关人员的成本管理工作。
第三条成本管理是企业运营管理的核心之一，涉及企业资源的合理配置、成本的准确计量及控制、成本效益的评估等工作，要求各部门、岗位及相关人员应按照本制度的要求进行成本管理。
第四条成本管理责任制度是成本管理工作的基础，是各部门、岗位及相关人员履行成本管理职责的依据。
第五条本制度的执行机构是财务部，负责制定、修订、实施和监督本制度的执行情况。
第六条各部门、岗位及相关人员要建立并执行成本管理责任制度，精确计量、有效控制成本，并按规定的程序向财务部提供成本相关信息。
第七条各部门、岗位及相关人员在成本管理工作中应积极配合财务部的检查、审计等工作，提供必要的协助。
第八条违反本制度的行为将接受相应的纪律处分或法律追究。
第二章成本管理基本原则第九条成本管理应以经济效益为导向，追求成本最优化。
第十条成本管理应遵循公平、公正、公开的原则，确保成本计量的准确和真实性。
第十一条成本管理应坚持适度集中、分散管理原则，根据不同的成本项目和管理需求进行相应的管理分级和权限划分。
第十二条成本管理应注重成本控制，通过制定预算、设定成本标准、建立成本控制指标、实行成本分析等方式进行成本控制。
第三章成本管理职责划分第十三条各部门、岗位及相关人员的成本管理职责如下：（一）财务部门负责制定和修订成本管理相关制度和规范，指导和监督成本管理工作的实施，组织成本核算和分析，提供成本管理报告以及支持决策。
（二）生产部门负责制定生产成本控制制度和规范，组织和管理生产过程中的成本核算、分析和控制工作，协助制定生产成本预算，提供生产成本报告和分析。
（三）采购部门负责制定采购成本控制制度和规范，组织和管理采购过程中的成本核算、分析和控制工作，协助制定采购成本预算，提供采购成本报告和分析。
（四）销售部门负责制定销售成本控制制度和规范，组织和管理销售过程中的成本核算、分析和控制工作，协助制定销售成本预算，提供销售成本报告和分析。
成本控制制度管理办法范文（6篇）
成本控制制度管理办法范文第二部分成本控制管理成本控制管理办法1、目的。
建立全面的责任成本管理体系，规范和指导项目的成本管理工作，实施项目成本全过程控制，增强成本控制力度，降低成本费用，提高项目利润效益。
2、范围。
适用于公司所属的各开发项目的成本管理工作。
3、职责：3.1成本控制部：3.2、采购部。
负责与项目相关的招标、采购、合同管理工作，负责各类供应商的管理工作。
3.3、财务部。
负责工程、采购中各项款项的审批、支付，负责提供相关科目目标成本的测算、计划、核算。
3.4、工程部。
负责设计变更、现场签证的确认，监督施工现场对施工图、设计变更、现场签证的实施，负责各合作单位形象进度的确认。
3.5、主管副总。
负责相关文件的审核、批复、签发。
4、管理办法：4.1、建立全面的责任成本管理体系为实现项目成本的全过程控制，明确各部门的成本责任和职责，应建立全面的责任成本管理体系。
(支持文件：责任成本管理体系制度)4.2、房地产开发项目全过程控制(支持文件：①、项目可行性研究和投资决策控制程序；②、目标成本科目分类及说明；③、目标成本编制作业指引)4.2.2、项目设计阶段：1)、对入围的设计方案进行投资估算及经济指标分析，编制《设计方案经济技术指标分析表》，便于最佳方案的确定。
2)、在设计方案确定后____个工作日内对目标成本科目进行细化和修订，明确工程造价的最高限额，尽可能地实行合理的限额设计，并以合同形式建立相应的经济责任。
3)、加强初步设计及施工图的会审工作，充分考虑使用功能、施工可行性、工程造价的经济性，减少因设计变更造成的造价失控。
4)、在施工图完成后____个工作日内(视具体情况调整时间)完成施工图预算，提高目标成本中建安成本的精准度，及时调整项目目标成本。
编制《材料、设备汇总明细表》，展开市场价格及产品性能调查，合理分配材料及设备的供货方式，明确材料及设备的目标成本。
1)、深入分析现行的计价定额、政策法规，提供准确的取费系数。
论生产成本管理的三项基本原则
１ 经济原则。是指 因推行成本控 制而发生 的成本， 、 不应 超过因缺少控制而丧失的收益。为建 立某项控 制，要花费一 定 的人力或物力 ， 出一定的代价。这种代价不能太大 ， 付 不应 超过建立这项控制所能节约的成本。 经济原则要求成本 控制具有实用性。只有通过适 当的计 划工作、组织工作和领导工作来 纠正脱离 目标的偏差，才能 证 明成本控制 系统是有 用的。 经济原则要求在成本控制 中贯彻“ 外管理” 则 对 正 例 原
适合特定企业的特点是指对大型企业和小型企业老企业和新企业发展快和相对稳定的企业这个行业和那个行业的企业以及同一企业的不同发展阶段其管理重点组织结构管理风格成本控制方法和奖金形式都应当有区适合特定部门的要求是指销售部门生产部门技术开发部门维修部门和管理部门的成本形成过程不同建立控制标准和实行控制的方法应有区别
指标 ， 既定产品质量和数量条件下的标准成本。 是 而非标 准成本 中心 即费用 中心 ， 通常被用于管理那些产 出物不能用财务指示来衡量 ， 或者投入和产 出之间没有 密切 关系的单位。这些单位包括 生产的行政 管理部 门以及企业的 高级行政管理部 门。通常 ， 使用费用预算来评价费用 中心的 成本控制业绩 二、 成本差异调查与成本差异纠编相结合原则 生产成本管理 既是 业绩管理，也是 一种行 为的管理 ，它 不仅 需要将标准成本 中心 与费用中心 区分开来，而且还需提 供成本控制报 告。 同时有效 的成本管理还 需要通过 差异调
的生产部门，作 为一个成本 中心，应 当将标 准成本 中心与非 标准成本 中心 即费用 中心 区分开来 ， 分别考核 其所发生的成
本。
标准成本中心 ，就是所生产 的产 品稳定而明确 ，并且 已
经知道单位产品所需要 的投入量 的责任 中心。通常， 准成 标 本 中心的典型代表是制造 业工厂、 车间、 工段 、 班组等。在生 产制造活动中，每个产 品都可以有 明确 的原材料 、人工和制 造费用的数量标准和价格标准 。因此，标准成本中心的考核
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如何做好酒店财务管理工作现代酒店财务管理则是酒店经营管理的核心，任何一个部门、任何一个人都和财务管理发生着关系，凡涉及酒店资金流向的每一个环节，从采购到加工、到销售、到资金回笼、再到采购，都渗透着财务管理。
管理的一半是检查，而检查的主要责任部门之一是财务部。
这种机构设置使财务管理渗透了酒店的各个部门、各个环节。
以酒店财务管理为中心，带动和推动酒店其他各项管理。
以前说到酒店财务，大家就会想到记账、算账；说到酒店财务管理，大家同样会想到那是计财部的事，与其他部门没关系。
而现代酒店财务管理则是酒店经营管理的核心，任何一个部门、任何一个人都和财务管理发生着关系，凡涉及酒店资金流向的每一个环节，从采购到加工、到销售、到资金回笼、再到采购，都渗透着财务管理。
酒店资金的循环过程称作酒店供应链体系，供应链体系是否高效有序运转，决定酒店财务管理目标的实现。
目前，酒店行业的财务机构设置一般根据不同的规模、等级和内部管理的需要而制定，没有固定一成不变的模式。
大部分酒店财务管理部共由五部分组成：会计核算、审计、收银、采购和供应（库房），财务总监直接分管财务部及其采购、供应；财务部是直接由总经理领导的一个重要部门，财务部的机构设置决定了财务部的特殊地位。
从实践中我深深体会到这种财务机构设置的好处是：其一，可以建立相应的职能机构和组织体系，以协调管理人员的日常工作；有利于节约和调动人力、物力、财力；统一控制和调动，加速资金周转，保证会计核算工作顺利进行，充分发挥财务与会计的“反映和监督”的职能。
使我们的财务管理工作各个环节能环环相连，做到以经济主体运行的有序性来应对市场经济环境的非确定性。
财务部设置成本控制部及成本经理（因我酒店规模不大只设置成本会计），直属财务经理或财务总监管理，对于整个酒店的成本控制、毛利率的调整、成本核算、合理库存量的调整等，能起到决定性的作用。
成本经理又管辖食品控制员、饮料、烟酒控制员、物料用品控制员，使他们对自己分管的项目，各司其职，各负其责，形成层层把关，有利于酒店总成本的控制。
成本控制部的工作范围就是成本核算，尤其是餐饮成本核算（一般酒店均配置2-3名工作人员）。
按惯例。
餐饮部各餐厅的菜单上的每一道菜肴，都必须有一份标准的成本核算单，这是一项工作量巨大的又十分繁琐细腻的工作（又称菜单工程），每一份菜肴的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。
这项工作就是由成本控制部与厨师共同完成，完成后的“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板和“圣经”，主要菜单经过试制整盘，还要拍照立样。
形成菜单资料库，成本控制部要据此进行成本核算和控制，发现有不正常的成本讯号。
有向厨师长提出予警的职责。
有了成本控制部的合作，餐饮部可以在每个月心中有数地完成部门的目标利润。
试想一下如果没有成本控制，餐饮部工作就会缺乏理性指导而只能“跟着感觉走”，而我们王子国际酒店缺少的就是这本“圣经”。
其二，采购部与仓库直属财务部，便于了解商业、市场行情，降低经营成本，防止滥用资金和积压物资。
其优点是：1、有利于酒店采购成本的控制。
酒店采购价格如何确定直接影响成本的水平。
国际酒店内对采购成本确定一般是由采购部与财务部共同派员调查确认，对任何一个“采购申请单”一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监决定，对食品原料货物的采购，因其价格随季节变化频繁，一定要由餐饮部，成本控制部、采购部共同派员进行市场调查，根据调查结果扣除一定的批零差价，最后确定采购价。
采购价格不会由采购部门和供应商说了算。
2、有利于调控成本率。
餐饮部成本率高低如何变化与采购部进货价关系密切，如果发生餐饮成本率异常，财务部门就可以立即采取行动，降低采购品种和质量，从而调整到适当的价格和成本率。
3、采购部直属财务部除了有利于财务部了解价格行情、及时监控降低成本外，还有利于避免部门分散，互相扯皮情况的发生。
其三，设置专职的日审与夜审。
对收入的确定是国际酒店十分重要的工作，为了保证收入准确及时，国际酒店专门设置了日间稽核员（日审）和夜间稽核员（夜审），“从事夜间核数工作的人员过去中国酒店、宾馆没有这个职务”。
由收款员到夜审、日审核对收入，层层审查、层层把关、确保酒店的收入不受损失，也保证了客户应收帐款的及时回收。
餐厅收款员下班后，他们的收款机要由夜班核数员去清机，因为清机号码和钥匙只有夜班专人掌握，清机的同时打印出当班收入报告及收款员的值班报告；同时日审对餐厅送来的菜单定单与报表核对，从管理制度上保证了收入的准确无误。
夜班审核专门在晚上10-早6点上班，主要负责审核各营业点交来的收款报告和帐单，做销售总结报告，并与前厅接待报告核对，当天的收入报告第二天早上8：30前报告财务总监，经过夜审、日审工作，保证收入的及时入帐、结帐，不易跑帐漏帐，十分科学。
曾经听说某酒店新来一位不熟悉业务的总经理曾经怀疑收款主管存在收款不入帐问题，竟下令进行核查，一查才知道，严格的内部控制制度，经过日审、夜审的工作，根本不可能导致主管收入不入帐问题的产生。
生产成本管理应遵循3个基本原则生产成本管理是现代企业市场竞争必要的环节，实现生产成本的降低，除了运用高效的管理手段提高效率外，还有重要的一点是高新技术在生产中的运用，进行设备更新和改造。
只有把科技成果运用到生产中，才会发挥它的生产力功能，为企业创造更多的经济效益，间接创造更多的社会效益。
降低生产成本是提升现代制造业的核心竞争力的必要手段之一，但如何有效、系统地降低成本、控制成本却不是一件简单的事。
本文结合成熟的和最新的理论研究成果以及本人的工作实践、体会，认为生产成本管理应遵循以下三项基本原则：一、标准成本中心与非标准成本中心相区分原则企业生产成本管理，其实质首先是一种业绩管理，即业绩评价行为。
而业绩评价依管理人员所负责任的内容不同，可以划分为成本中心、利润中心、投资中心。
成本中心就是以达到最低成本要求为目标的企业中的一个单位。
利润中心是以净利润为目标，投资中心以投资收益率为责任目标。
企业的生产部门，作为一个成本中心，应当将标准成本中心与非标准成本中心即费用中心区分开来，分别考核其所发生的成本。
标准成本中心，就是所生产的产品稳定而明确，并且已经知道单位产品所需要的投入量的责任中心。
通常，标准成本中心的典型代表是制造业工厂、车间、工段、班组等。
在生产制造活动中，每个产品都可以有明确的原材料、人工和制造费用的数量标准和价格标准。
因此，标准成本中心的考核指标，是既定产品质量和数量条件下的标准成本。
而非标准成本中心即费用中心，通常被用于管理那些产出物不能用财务指示来衡量，或者投入和产出之间没有密切关系的单位。
这些单位包括生产的行政管理部门以及企业的高级行政管理部门。
通常，使用费用预算来评价费用中心的成本控制业绩二、成本差异调查与成本差异纠编相结合原则生产成本管理既是业绩管理，也是一种行为的管理，它不仅需要将标准成本中心与费用中心区分开来，而且还需提供成本控制报告。
同时有效的生产成本管理还需要通过差异调查。
找出发生偏差的原因，提出纠正偏差的措施。
成本控制报告只能使人们注意到偏离目标的表现，只是指出了问题的线索。
要想收到降低成本的实效，只有通过调查研究，找到原因，分清责任，才能采取纠正行动，发生偏差的原因很多，大致可以分为三类：1、执行人的原因，包括过错、没经验、技术水平低、责任心差、不协作等。
2、目标不合理，包括原来制定的目标过高或过低，或者情况变化使目标不再适用等。
3、实际成本核算有问题，包括数据的记录、加工和汇总有错误，故意的造假等。
成本指标具有很强的综合性，无论哪一项生产作业或管理作业出了问题都会引成本失控。
纠正偏差的措施通常包括：1、重新制定指标或修改指标；2、采取组织手段，重派任务或进一步明确职责；3、采取人事管理手段，选拔和培训主管人员或者撤换主管人员；4、改进指导和领导工作，给下属以更具体的指导和实施更有效的领导。
营销策划分析需要抓好4个方面营销创意已经是衡量营销成果的标准，差的创意，即便投入在多的费用，也无法达到营销的目的，好的创意，只需要很少的费用，就能获得巨大的成功。
其实，营销创意并没有想象中的那么难，只要掌握其中的诀窍就可以作出好的营销策划分析营销由于能够为企业带来直接利润而被重视，正是如此涛涛国际的营销类课程一直广受关注。
有些企业在做营销活动时，总是能想到好的创意，取得好的销售成绩。
营销创意已经是衡量营销成果的标准，差的创意，即便投入在多的费用，也无法达到营销的目的，好的创意，只需要很少的费用，就能获得巨大的成功。
其实，营销创意并没有想象中的那么难，只要掌握其中的诀窍就可以作出好的营销策划分析。
营销策划分析1、市场环境分析在营销策划分析.中，进行市场环境分析的主要目的是了解产品的潜在市场和销售量，以及竞争对手的产品信息。
只有对掌握了市场需求，才能做到有的放矢，减少失误，从而将风险降到最低。
以凉茶为例，凉茶一直以来为南方人所热衷，这其中有气候、饮食上的差异，因此应该将主要的营销力量集中在南方城市，如果将进行错误的定位，将力量转移到北方，无论投入多大的人力财力，都不会取得好的营销效果。
营销策划分析2、消费心理分析只有在掌握了消费者会因为什么原因、什么目的去购买产品，才能制定出针对性的营销创意。
目前的营销大多是以消费者为导向的，根据消费者的需求来制定产品，但仅仅如此是不够的，对消费能力、消费环境的分析才能使整个营销活动获得成功。
脑白金能够畅销数十年，从它间断的广告和广告语中就能看出端倪：过节不收礼正是利用了国人在过节时爱送礼的特性，而作为保健品，两个活泼老人的形象在无形中驱使晚辈在过节时选择脑白金，相信如果换成两个年轻人在说广告语，影响力就下降很多。
营销策划分析3、产品优势分析这里的产品优势分析包括本品分析和竞品分析。
只有做到知己知彼，才能战无不胜。
在营销活动中，本品难免会被拿来与其他产品进行对比，如果无法了解本品和竞品各自的优势和劣势，就无法打动消费者。
在涛涛国际某次营销类课程中就发生过这样的情况，课程中的实作模拟中，两位学员进行销售情境模拟，其中一位扮演销售人员的学员在整个过程中对本品和竞品都缺乏足够的了解，导致另一位学员只能通过直观的感觉来交接产品特性，最终导致整个销售过程以失败告终。
营销的目的也是如此，通过营销手段，让消费者了解到本品的优势，进而产生购买欲望是营销活动中重要的环节。
营销策划分析4、营销方式和平台的选择营销方式和平台的选择既要企业自身情况和战略，同时还要兼顾目标群体的喜好来进行。
例如针对全国儿童的产品，就可以根据儿童的特点，在央视的儿童频道以动画短片的形式展现出来，这样不仅符合企业战略，将产品传达给全国儿童，同时能够吸引儿童的目光。
对于一些快消品，则可以选择和产品切合度较高的方式，例如目前SNS平台中十分流行的争车位、开心农场等游戏，就吸引了很多汽车企业和饮料企业的加入，并且取得了非常好的效果。