管理学基础——学习情境三
基础会计课件 学习情境三 利润表的编制
2.利润总额＝营业利润＋营业外收入－营业外支出
3.净利润＝利润总额－所得税费用
学习情境二 利润表的编制 情境引领 新课讲授 情境训练 课程总结 思政进课堂
基 础 会计
专题六 财务报表的编制 学习情境三 利润表的编制
目录
认识利润表
1 ————
利润表的编制方法
2 ————
教学目标 认识利润表，掌握编制方法 教学重点 利润表的编制方法 教学难点 利润表编制步骤
情境引领
盛华公司想要扩大生产规模，但是资金不足，因此 想寻找合作伙伴。智能公司得知情况后，想要投入 400万资金入股盛华公司，所以它现在非常关注盛华 公司当前的盈利情况和财务状况，如何才能解决这个 问题呢？
课程总结
一、利润表的概念 二、利润表的作用 三、利润表的内容及结构 四、利润表的编制方法
学习情境二 利润表的编制 情境引领 新课讲授 情境训练 课程总结 思政进课堂
再 接 再厉
感谢聆听
学习情境二 利润表的编制 情境引领 新课讲授 情境训练 课程总结 思政进课堂
一、认识利润表
概念 利润表，又称损益表，是反映企业在
一定会计期间经营成果的报表。
学习情境二 利润表的编制 情境引领 新课讲授 情境训练 课程总结 思政进课堂
一、认识利润表
编制利润表的理论依据是：
收入－费用＝利润
学习情境二 利润表的编制 情境引领 新课讲授 情境训练 课程总结 思政进课堂
学习情境二 利润表的编制 情境引领 新课讲授 情境训练 课程总结 思政进课堂
客户关系管理学习情境三
客户关系管理学习情境三
任务一：客户识别 v 先结婚后恋爱——因为没有认真选择对象，没有
感情基础，就可能不够默契、协调， 结果会给双方带来痛苦，强扭的瓜不甜，维
持婚姻的成本也高！
v 先恋爱后结婚——因为有了爱情——超越一切的 力量，彼此的差距不成为障碍， 心心相印，幸福的日子也过得轻松！
客户关系管理学习情境三
案例：“你尽可以到我的竞争对手那边去”
v 西南航空的竞争对手不怀好意地说：“乘坐西南 航空廉价航班的旅客应该感到羞耻”。
v 对此，总裁凯勒尔在电视里举着皮包说：
v “我认为乘客根本没有必要理会这种诬蔑， 因为每坐一次西南航空的航班， 你的包里就又省下了一笔钱。
客户关系管理学习情境三
与方式的不同， v 如配备半封闭式的工作台，甚至有私密的空间。
客户关系管理学习情境三
7、咨询寻找 v 指利用市场信息服务机构所提供的有偿咨询服务
来寻找客户的方法。
v 提供的客户资料包括：姓名、籍贯、年龄、地址、 电话，工作经历、工资、现在的单位……
v 这种方法比较方便，针对性强，但是成本比较 高——咨询机构都是有偿服务。
他们是“魔鬼”，会给企业带来坏帐、诉讼等， 把资源投在不带来利润的顾客身上划不来。 v 可见，不加以选择客户只会损害企业的利益！
客户关系管理学习情境三
任务一：客户识别
v 好客户能够带来
v 让你做你擅长的事； v 认为你做的事有价值并愿意买，能够带来效益； v 通过向你提出新的要求，友善地教导企业——
——这是在被动状态下，企业只能将客户当作“上帝” 来看待——让客户牵着鼻子走！
v 但企业在满足、紧跟客户需求的同时，又是应当努力争取 主动权——去选择客户！因为——
管理学技巧-6创立组织
【知识链接】
➢一、计划的含义 ➢二、计划的要求 ➢三、计划的意义
一、计划的含义
➢计划是用文字和指标等形式表述的，组织 以及组织内部不同部门和不同成员，在未 来一定时期内，关于行动方向、内容和方 式安排的管理文件。
计划的含义
➢计划是为了实现管理者所确定的目标，预 先进行的行动安排。
二、计划的要求
的分歧？ 4.你能为解决这一问题提出建议吗？
松下电器工业公司的故事
➢【导入案例3-1-1-4】
1、松下公司是如何取得成功的？ 2、说明计划对松下公司成功的作用
施温自行车公司的衰败
➢【导入案例3-1-1-5】 ➢思考
根据案例所提供的情况，请解释施温公司在 1965年、1975年和1985年应当分别制定什么 样的计划？
基本决策问题。
项目一：计划职能
海尔的腾飞
➢【导入案例3-1-1-1】 ➢思考
疯狂扩张的代价
➢【导入案例3-1-1-2】 ➢思考
你认为以上两个企业成败的关键是什么？
乔森家具公司五年目标
➢【导入案例3-1-1-3】 ➢思考
1. 乔森家具公司的市场经营情况怎么样？ 2. 乔森家具公司内部存在哪些问题？ 3.你如何看待约翰先生提出的目标及与托马斯
1、"制定一份好的计划就意味着工作完成了一 半"、"执行计划就是管理"这两句话如何评价？
2、说明北京松下事业计划的类型和内容。 3、北京松下如何保证事业计划的实施？
目标管理
➢【导入案例3-1-3-3】 ➢思考：
1、在目标管理过程中，应注意一些什么问题？ 2、目标管理有什么优缺点？ 3、你认为实行目标管理时培养完整严肃的管
➢是存在于社会组织内部和外部，影响管理 实施和管理功效的各种力量、条件和因素 的总和。
学习情境三-飞机维修手册和技术文件的使用
学习情境三飞机维修手册和技术文件的使用3．1概述在飞机维护和修理工作中,维修人员常常需要查阅和使用各种修理手册,以获得飞机维护和修理所需的技术资料，比如,飞机结构或者零构件的构造、材料、损伤程度判定标准、以及维护或者修理工艺程序等等,并以此制定修理方案或者按照这些技术资料进行飞机维修工作等。
中国民用航空规章《维修与改装一般规则》CCAR-43中明确要求维修人员在对航空器或者航空器部件进行维修或者改装工作时，应当遵守“使用航空器制造厂的现行有效的维修手册或持续适航文件中的方法、技术要求或实施准则" 完成相关维修工作。
另外，在中国民用航空规章CCAR－121FS－R2《大型飞机公共航空运输承运人运行合格审定规则》中要求“飞机的初始维修方案（MS）应当以局方批准或者认可的维修审查委员会报告（MRBR）以及型号合格证持有人的维修计划文件（MPD）或者维修手册中制造商建议的维修方案为基础”。
常用的飞机维护和修理手册有：飞机维护手册(AMM) 、图解零件目录（IPC）、结构修理手册(SRM)、翻修和零部件维护手册（OH/CMM）、故障隔离手册(FIM）、无损检测手册（NDT)、防腐手册(CPM）和线路图解手册(WDM）等。
这些维修手册都是由飞机制造厂家提供给客户的。
如果客户每年向航空器制造厂家支付适当费用，飞机制造厂家作为一种技术支援形式还有责任为客户持续提供飞机维修手册的改版服务。
常用的飞机维护和修理手册可以分为两大类：客户化手册和非客户化手册。
客户化手册主要有：飞机维护手册(AMM)、图解零件目录（IPC)、线路图解手册(WDM）和故障隔离手册(FIM)。
非客户化手册主要有：结构修理手册（SRM）、无损检测手册(NTM）、防腐手册（CPM）、翻修和零部件维护手册（OH/CMM)和MPD.客户化手册因客户飞机选型不同、飞机构型差别、加改装情况、飞机出厂时间批次及客户提出的各种特殊要求而有所差别。
管理学基础-《管理学基础》课程介绍
《管理学基础》一、课程设置面向专业：工商企业管理。
学时：108学时（其中实训学时44）。
学分：6。
二、教学目标通过本课程的学习，要求学生认识管理的重要性；理解管理的一些基本概念；阐述管理的四项基本职能；概括各种管理理论的主要观点；掌握管理的一般原理、原则、程序和方法。
能对组织的职能活动及资源进行计划、组织、领导和控制。
具有较强的沟通能力、合作能力、发现问题和解决问题的能力；具有良好的心理素质、诚信的品格和社会责任感、高度的事业心。
三、课程内容本课程包括认知管理、模拟管理、实践管理三个环节，涉及7个学习情境，22个学习子情境。
7个学习情境分别是：“情境1管理认知”、“情境2组建创业公司”、“情境3制定公司经营计划”、“情境4架构公司组织结构”、“情境5领导公司员工”、“情境6控制公司活动及资源”、“情境7综合管理项目任务”。
各情境之间存在严密的“任务”逻辑关系，模拟管理和实践管理两个环节完整体现管理的计划、组织、领导、控制四个工作流程。
四、课程特点1.贯彻了工学结合课程“任务引领，行动导向”的基本理念；2.课程结构设计符合学生的认知规律；3.实现了跨学科知识的有机结合；4.将知识传授与能力训练、职业素质培养融为一体；5.做到了“寓教于做、寓教于用、寓教于乐”。
五、实训条件及要求本课程教学需要建立能满足“行动导向”教学的多功能学习（工作）室。
其中，需要配备分小组的学习（工作）台、多媒体教学设备（计算机、投影仪等）、文件柜等硬件设施，以及具备应用网络等条件。
另外，本课程教学需要建立涵盖企业、事业、机关单位的若干校外实训基地，有助于教师和学生参观、学习、实践、调研。
六、教学方法及组织形式本课程教学的组织和实施主要运用行动导向的教学方法，包括四阶段教学法、头脑风暴教学法、角色扮演法、案例教学法、思维导图法、项目教学法等，同时穿插使用知识导向的讲授法辅助教学，让学生在仿真和真实的工作环境中，通过“做中学”“学中做”完成各项学习（工作）任务。
3.学习情境三 生产与存货循环审计
电子课件
单元一
概述
单元二
生产与存货循环的内 部控制和控制测试
单元三
存货审计
目 录
单元四
应付职工薪酬和营 业成本审计
单元五
相关账户审计
目 录
知识要点
通过本单元的学习，旨在理解生产与存货循环审 计所涉及的主要业务活动及会计记录；要在掌握相关 专业知识的基础上，结合教学案例掌握应付职工薪酬、 材料采购、原材料、包装物、低值易耗品、库存商品 等相关账户实质性程序的方法和技能。
方法、成本核算流程和账务处理流程，并保持前
单元一 概述
一、生产与存 货循环的业务
特点
二、生产与存货 循环的主要业务 活动及会计记录
三、生产与存 货循环的相关
内部控制
后期一致，以使成本能以正确的金额，在恰当的会 计期间及时记录于适当的账户。
5.如果会计系统应用信息技术。
单元一 概述
一、生产与存 货循环的业务
《企业会计准则第1 号---存货》规定，存货 是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商 品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供 劳务过程中耗用的材料和物料等。
单元三 存货审计
一、存货审计 概述
二、存货审计 的目标
三、存货的实 质性程序
对存货存在性和存货价值的评估十分困难，原 因：
①存货通常是资产负债表中的一个主要项目， 而且通常是构成营运资本的最大项目。
单元一 概述
一、生产与存 货循环的业务
特点
二、生产与存货 循环的主要业务 活动及会计记录
三、生产与存 货循环的相关
内部控制
5. 存货处置的申请、审批与记录要相互分离。 6.人事、考勤、薪酬发放、记录等职务要相 互分离。
学习情境三Excel在资金时间价值计算中的应用
Excel在资金时间价值计算中的应用
2019/8/1
1
瑞士田纳西镇巨额账单案例
如果你突然受到一张事先不知道的1260亿美
元的账单，你一定会大吃一惊。而这样的事
件却发生在瑞士的田纳西镇的居民身上。纽
约布鲁克林法院判决田纳西镇应向美国投资
者支付这笔钱。最初，田纳西镇的居民以为
这是一件小事，但当他们收到账单时，他们
某人现在存入本金2000元，年利率为7%， 5年后该人的资金达到 2805.2元。
2019/8/1
7
计息期数 (n)
终值F
01 2
n-1 n
现值P
利率或折现率 (i)
2019/8/1
8
（一）单利终值和现值 （二）复利终值和现值 （三）年金终值和现值 （四）其他函数的计算
2019/8/1
若某人将P元存放于银行，年利率为i，1年复利一 次，则：
第一年的本利和为：F= P+P·i = P·(1+i)
第二年的本利和为：F= P·(1+i)·(1+i)=P·(1+i)2
第三年的本利和为: F=P·(1+i)2·(1+i) = P·(1+i)3
第 n年的本利和为： F = P·(1+i)n
i
i
2019/8/1
33
某企业准备在今后的4年内，每年年初从 银行取出70000元，若年利率为12%，问 该企业现在需向银行一次存入多少钱？
如果换成是每月 月初呢？
2019/8/1
34
练习
小王的妈妈现在给他三个选择： 第一，现在给他4000元现金； 第二，从年底开始每年帮他存1150元，存
《管理学基础》学习情境三练习题
学习情境三科学决策1.何谓决策？试分析决策的含义。
所谓决策，是人们为了达到某一特定目标，采用一定的科学方法和手段，从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。
对于这一定义，可做如下理解。
（1）决策的前提：要有明确的目标。
决策是为实现组织的某一目标而开展的管理活动，没有目标就无从决策，没有问题则无需决策。
（2）决策的条件：要有若干个可行方案可供选择。
决策最显著的特点之一就是它是在多个可行方案中选择最优方案，“多方案抉择”是科学决策的重要原则；决策要以可行方案为依据，决策时不仅要有若干个方案来相互比较，而且各方案必须是可行的。
（3）决策的重点：比较分析备选方案。
决策过程实际上是一个选择的过程，选择性是决策的重要特征之一。
（4）决策的结果：选择一个满意方案。
在目标确定之后，就要为实现目标寻求有效的途径，即提出各种备选的行动方案。
科学决策理论认为，追求最优方案既不经济又不现实。
因此，科学决策要遵循“满意原则”而不是“最优原则”，即追求的是诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其他次要目标也足够好的可行方案。
2.简要分析决策的基本过程。
决策过程是指从问题提出到方案确定所经历的过程。
它作为一个动态的行为模式，并不是一个瞬时的过程，而是需要通过一定的程序来进行。
（1）识别决策问题。
人们之所以要进行决策，是因为存在着现实与期望状态之间的差异。
为了识别决策问题，决策者必须知道哪里出现了问题，哪里需要立即行动。
为此，决策者要对事物进行具体分析，运用有效的逻辑推理，找到问题的本质。
（2）明确决策目标。
决策目标是指在一定外部环境和内部环境条件下，在市场调查和研究的基础上所预测达到的结果。
（3）拟订可行方案。
问题一旦明确，管理者就要为解决这一问题而设计出多个可行的方案。
拟订可行方案时，管理者必须牢记决策目标，根据已经具备的各种内外部条件找出两个或两个以上的方案，然后经过比较分析后选出比较理想的方案。
（4）比较分析方案。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
目录
二、定量决策方法
（一）确定型决策方法
1.盈亏平衡分
析法
2. 企业经营安全状
况分析
目录
如果企业生产的产量低于盈亏平衡 点的产量就必须停止生产吗？
目录
二、定量决策方法
（二）风险型决策方法
1. 决策树的 构成
2. 决策树的 计算方法
3. 单级决策 树
4. 多级决策 树
目录
二、定量决策方法
决策树结构图
1
任务一 分析决策的过程
2
任务二 选择决策方法
3
任务三 进行决策模拟
目录
知识目标
1.掌握决策的定义，理解决策的内涵；
2.陈述决策的基本过程； 3.复述影响决策的因素； 4.学会四种定性决策方法； 5.学会盈亏平衡分析法、决策树法及不确定 型决策方法。
目录
能力目标
1.学会运用决策的基本理 论和程序对实际问题进行科 学决策； 2.能够运用定性分析方法 对企业的经营活动进行分析 决策。
目录
积雪问题
小 案 例
第四，结合改善。鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提 出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完 善的设想。 按照这些会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一 种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振 荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去 扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉 得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一名工程师在百思 不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，脑中突发灵感，一种简单可 行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机 沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪 迅速扇落。
形式，将对解决某一问题有兴趣的人集中在一起，在自由愉快、
畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，以此激发与会者创 意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风 暴”。这种方法适合于解决那些比较单一、严格确定的问题。
目录
一、定性决策方法
1.头脑风暴法实施的原则
4.
可以补充和发展 相同的意见
1.
目录
积雪问题
小 案 例
他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与 会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。 不到1个小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。 会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为 设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的 积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难 以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是 一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好 办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久 悬未决的难题终于在头脑风暴会中得到了巧妙解决。
目录
王某是两家中式快餐店 的总经理。他在对中式快餐
店的收入和支出以及市场潜
力等情况进行综合分析后， 决定开设第三家快餐店。请 问他将如何进行决策？
目录
王某要完成第三家快餐店选址这个任
务，需要进行以下几个工作。
进行市场调研，制定备选方案。 分析比较各种备选方案。 制定各学习团队决策。
目录
一、决策及其含义
请大家在别人的想法上提出批评或者改进创新
1. 2. 3.
在运用头脑风暴法时分析问题时可以从以下几个方面着手。 （1）首先要选取一个会议主持人，要求主持人具备组织头脑风暴的能
力。
（2）要求学生事先查阅相关资料，熟悉头脑风暴法这一分析工具。 （3）以学习团队为单位，集体花20分钟的时间来讨论“积极的课堂应 该是什么样子”。
目录
四、影响决策的主要因素
（一） 环境因素
（四） 时间因素
（三） 组织文化
（二） 决策者因素
目录
怎 样 提 高 学小 生问 课题 堂， 听大 课意 的义 积 极 性 ？
目录
我们鼓励
真实的想法 数量多的主意 荒谬的和牵强的主意
我们不重视 主意的是否合理
我们反对 打断别人
主意是否严谨
用各种方式评价
1. 2. 3.
目录
决策目标：为各自公司谋取最大的利润。 模拟目标：在全班的模拟决策练习中胜出。 奖惩措施：对于在全班模拟决策练习中取得最佳成绩的小组成员，给予每人 相应的奖励；对于在全班模拟决策练习中成绩最差的小组的成员，给予相应的 扣分或其他处罚。邢以群.管理学［M］.北京：高等教育出版社，2007. 问题
（1） 要说明每轮决策是如何作出的，团队成员是如何思考的，最终决策的
目录
二、定量决策方法
（三）不确定型决策
1.
悲观准则
最小后悔值准 则
5.
2.
乐观准则
折中准则
4.
3.
等概率准则
目录
商 务 合 同 执 行 决 策
目录
甲乙两家公司，注册资本金分别为1 000万元和500万元，双方经多次谈判，最 终达成了一个总金额为400万元的年度交易合同。这一合同包含了6次交易，规定甲 方每两个月在接到乙方汇款通知后即向乙方发一次货。 在履行合同的过程中，双方遵循以下的市场规则（以出红、黑牌为例，红牌表 示诚实履行合同，黑牌表示欺诈）。 （1） 6次交易逐笔进行，即做完一笔再做下一笔。 （2） 每一次交易双方同时出牌。若双方均为红牌，则各获利30万元；若双方均 为黑牌，则双方各亏损20万元；若一方为红一方为黑，则出红牌方亏损50万元，出 黑牌方获利50万元。其中，第三轮和第六轮的损益值加倍。 （3） 双方每一次出什么牌都由各方董事会集体决策，决议过半数同意有效。 （4） 在课堂模拟练习过程中，第一笔交易须在15分钟内完成， 全部六次交易在50分钟内完成。如果在规定时间内没有作出相应的 决策，则中止交易。
目录
一、定性决策方法
（二）名义小组法
名义小组法又称名义小组技术，是管理决策中的 一种定性分析方法。在集体决策中，如果对问题的性质 不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组法。在 这种方法下，小组成员互不通气，也不在一起讨论、协 商，小组只是名义上的，这样可以避免争吵或附和， 同时还可以有效地激发个人的创造力和想象力。
提出不同的意 见
3.
禁止批评和评论
2.
追求数量
目录
一、定性决策方法
2.头脑风暴法的操作程序
（1） 准备阶段
（4） 重新表述问题
（2） 热身阶段
（5） 畅谈阶段
（3） 明确问题
（6） 筛选阶段
目录
积雪问题
小 案 例
有一年，美国北方格外寒冷，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度 的电线常被积雪压断，严重影响通信。许多人试图解决这一问题，但都 未能如愿以偿。后来，电信公司经理尝试应用奥斯本发明的头脑风暴法 来解决这一难题。他召开了一次能让头脑卷起“风暴”的座谈会，参加 会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则。 第一，自由思考。要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问 题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐 可笑”。 第二，延迟评判。要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足。 至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。 第三，以量求质。鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的 设想来保证质量较高的设想的存在。
1．集体决策
2．个人决策
目录
二、决策的分类
（五）按决策需要解决的问题和时间先后顺序分类
1. 初始决策
2. 追踪决策
目录
三、决策的基本过程
识别决策问题
明确决策目标
拟定备选方案
分析比较方案 选择实施方案
评估决策效果
目录
七个 “为什么”
小 案
例
一天，总经理走进工厂的车间，看到车间的地上有一滩油。 总经理马上把车间主任叫来责问此事，主任则立刻叫清洁工来把 这滩油全部擦干净。现在地上没有油了，但问题并没有就此结束。 总经理接着问，地下为什么有一滩油？原来上面有一个零件坏了， 漏油，后来维修工赶来把坏的零件换了。那么这个零件为什么会 漏油？原来它没有到额定的使用时间就突然坏了，所以会漏油。 为什么没有到额定的使用时间就坏了呢？原来是最近换了一个零 配件的供应商。为什么要换零配件供应商呢？经过调查，原来这 个新的零配件供应商是公司采购员的亲戚。为什么他是采购员的 亲戚，公司就要换零配件供应商呢？最后答案出来了——因为采 购员吃回扣，所以地上有一滩油。
何谓 决策
争论很多， 众说纷纭
？
目录
一、决策及其含义
1 2
决策的前提：要有明确的目标。 决策的条件：要有若干个可行方案可供选择。
3
决策的重点：比较分析备选方案。 决策的结果：选择一个满意方案。
4
5
决策的实质：主观判断过程。
目录
最优原则和满意原则的前提
资 料 卡
1. “完全理性人”——最优原则的前提 “完全理性人”具有以下特征：决策者有唯一的决策目标，即经济 利益最大化；决策者能找到所有的可行方案，并能清楚预知各方案的 结果；决策者清楚所有方案的评价标准，且标准保持不变；决策者具 有完全能力，对方案进行分析评价；完全信息，并且没有时间、成本 约束。 2. “有限理性人”——满意原则的前提 “有限理性人”具有以下特征：决策目标的多元化；只可能尽量找 到可行方案，而不可能找到全部方案；标准是可变的；受时间、成本 约束。 需要注意的是：人不可能做到完全理性，因此既不可能、也没有 必要强求最佳或最优。
目录
二、决策的分类
（一）按决策的重要程度分类
3. 2.
1.
战术决策 战略决策
业务决策
目录
公司要投资新建一个分
公司，可以由财务总监进行决策
吗？
目录
二、决策的分类