CPS长安福特汽车公司生产管理系统
长安生产系统CPS要素评估手册4之长安全员生产维护
长安生产系统CPS 要素评估手册（四）长安全员生产维护当前版本：1.0发布日期：2006年1月1日实施日期：2006年1月1日发布单位：公司CPS办公室文件编号更改记录审阅目录目录4.0要素说明 (1)4.1建立长安全员生产维护的组织机构 (3)4.1.1搭建长安全员生产维护组织机构框架 (3)4.1.2明确组织机构的职能 (3)4.1.3制定各部门及个人的职责和权限 (3)4.2制定维护工作计划 (8)4.2.1维护计划内容 (8)4.2.2确定关键设备 (11)4.2.3预防性维修指南 (12)4.3实施维护 (13)4.4维护的验证与评估 (14)4.4.1维护验证 (14)4.4.2维护评估 (15)4.5持续改进及自主维护 (16)4.5.1 持续改进 (16)4.5.2 自主维护 (17)4.6维护记录管理及维护管理系统 (23)4.0要素说明4.0概念CTPM（长安全员生产维护）是通过全员参与的方式对设备进行保养和维修的活动。
设置CTPM要素的目的是通过小组化工作方式消除与设备有关的各种损失，提高工作现场设备系统的可靠性和总体效率。
CTPM要素的内容主要包括：建立CTPM的组织机构（4.1）、制定维护工作计划（4.2）、实施维护（4.3）、维护的验证与评估（4.4）、持续改进及自主维护（4.5）、维护记录管理及MMS（维护管理系统）（4.6）等。
4.1建立长安全员生产维护的组织机构CTPM的有效运行靠健全的组织机构来保证。
建立组织机构的内容主要包括：搭建CTPM组织机构框架、明确组织机构的职能、制定各部门及个人的职责和权限等。
4.2制定维护工作计划维护工作计划确定了设备维护的内容和标准，通过编制全面适用的维护工作计划，可以提高设备维护的计划性和准确性。
制定维护工作计划的内容包括：明确设备的日常保养说明、设备的维护周期和频度、预防性维修指南（维护程序和维护流程图）、确定维护的优先等级、确定维护所需的资源等，关键设备的维护也应特别在维护计划中指明。
CPS生产管理系统
2020年7月11日星期六
CPS定义
CPS长安生产管理体系，是在引进FPS长安福特精益生产体系的基础上，结合长安 的管理特点及现状，以继承和创新的方式，建立的一套精益生产管理体系。
CPS(Chana Production System)就是将长安公司与生产管理相关 的若干子系统进行资源集成化、管理IT化、考核目标化的一种 推进整改活动。
要素二：培训
为何开展培训---培训的意义
提高生产的效率 生产合格的产品 职业发展的需要
如何开展培训 遵循培训四步曲 把握培训的类别
需求分析
制定计划 实施培训 评估效果
新员工培训 转岗员工培训 一专多能培训 班组日常培训
培训需求分析 分析流程：
① 班长对组员进行能力评估，确定差距。 ② 对照《作业指导书》和《关键行为指导
FPS理论：主要是管理流 TPS实际操作：主要是精益
程的建立、标准化
化生产模式的推广
长安公司CPS体系
CPS的推行方式
在如何推行CPS推进活动上，我们采取的主要方式是:
1、确定目标：达级目标、生产经营目标 评估手册:确定达级目标 五工厂2010年主体指标计划表 2、确定目标的开展措施： 要素推进计划： 五工厂2010年主体目标计划 3、对目标进行检查、考核、通报 CPS工作月度分析：10年3月CPS工作分析ppt 每月的主体计划检查 一年一次的达级审核：CPS评分表.xls
目标追求的明确性
实际指标有标准来衡量
某工厂
1级标准
8级标准
每个要素都有分级别的标准来对 应考核和衡量各工厂的CPS推进 活动效果
目标追求的明确性
指标可横向比较
河北
南京
C3P
什么是C3P？C3P是福特汽车开发的一套用于整车研发的系统，包括计算机辅助设计CAD、辅助制造CAM、辅助工程CAE和产品信息管理PIM几部分。
为了加快产品的研发速度，增强市场竞争力，福特汽车公司策划实施了以C3P(CAD/CAE/CAM/PIM)为主的一体化计算机集成应用系统，大量采用IT最新的应用解决方案，如CAD/CAE/CAM/PIM、Digital Factory、ERP 等。
福特用4年的时间内完成了C3P构架的建设。
福特公司副总裁NeilRessler先生曾说，“C3P是由福特主导的一次对设计自动化环境的重新武装，它具有十分重大的意义。
我相信C3P项目将为福特带来极大的竞争优势。
”C3P系统通过一个庞大而统一的数据库进行车辆研发，最大的一个好处是可以对所有在开发中的零部件进行单独跟踪，保证研发进度，同时还可保证零部件全球采购时对品质的保证。
据介绍，目前福特在全球的工程中心（美国底特律、英国、德国科隆、中国重庆、日本广岛）和比利时Genk生产中心，都通过这套系统协调工作。
通过C3P体系，福特实现了一个新车型的开发周期从原先的36个月缩短到18~12个月，新车开发的后期涉及修改减少50%，原型车制造和测试成本减少50%，节约2亿美元开发费用，全球业务协同提高，投资收益提高30%。
C3P为长安福特带来竞争优势2001年4月25日，由长安汽车集团和福特汽车公司共同出资成立的长安福特汽车有限公司（简称长安福特）正式成立。
在建厂初期，长安福特就开始引进并实施了福特C3P系统。
目前，长安福特已建立了一个初具规模的C3P硬、软件系统，拥有大型服务器、高性能工作站和先进软件，并全面应用了福特C3P的设计流程。
通过建立C3P，长安福特建立了工厂级的与福特全球产品数据库相联的本地TDM服务器，这样，长安福特能和福特公司同步获得其全球最新的嘉年华、Mondeo及Focus的产品数据，并加入其开发体系，从而得以共享福特全球的知识库、设计方法和流程。
CPS长安生产制造体系介绍
长安行天下
第9页
第一部分 CPS的产生
越来越复杂的汽车和挑剔多变的顾客
大批量生产方式得以广泛传播并努力适应多变的市场. 精益制造的理念脱颖而出.
FORD
日益复杂的汽车和多变的市场
战后的繁荣 (大量 强调资金和成本 新观念的涌入)
TOYOTA
• 市场小 • 资源少 • 资金短缺 • 质量差
大批量生产
2004年10月
2005年9月 …….
重庆长安铃木 汽车有限公司成立
长安行天下
长安福特 汽车有限公司组建
江铃控股 有限公司成立
长安福特马自达 发动机有限公司组建
第5页
全球研发体系布局__”五国九地“
第一部分 CPS的产生
欧洲设计公司 （意大利都灵）
北京研究院
哈尔长安美国技术 中心
生产线节拍，定额和期量管理，标准化技术 核心计划包括JIT、TQM、TW
外部环境
与供应商 销售商和 客户间的
关系
人从属于机器，服从于机器 外部环境相对稳定 适于单品种大批量生产 多个供应商 信任度低 长期的合作关系 一般的合作关系
注重激发人的能动性和创造性 外部环境有变化且可预测 适于多品种大/中/小批量生产 经考验后比较稳定的供应商 信任度高 长期的合作关系 风险共担、利益共享的合作伙伴
长安行天下
长安英国技术 中心
长安重庆本部
江西研究院
上海研究院
第6页
福特汽车的发展历程
第一部分 CPS的产生
1903年，由亨利.福特先生创立了世界最大的汽车企业之一福特汽车（Ford); 1908年，福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车-T型车，世界 汽车工业革命就此开始； 1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，流水线提高了生产效率， 降低了成本，解决了规模交付问题，这一创举使T型车一共达到了1500万辆，缔造 了一个至今仍未被打破的世界记录。福特先生为此被尊为“为世界装上轮子”的人， 成为汽车普及的旗帜； 1998年，福特汽车创下一年获利超过两百二十亿美元的世界纪录; 1999年，《财富》杂志将他评为“二十世纪商业巨人”以表彰他和福特汽车对人类 工业发展做作出的杰出贡献； 2003年6月16日,福特汽车公司庆祝了百年华诞;
第二期CPS普及知识
南京长安第二期CPS普及知识1、CPS定义长安汽车生产体系（Chana Production System，简称CPS）是指适用于长安汽车下属分子公司及各工厂，通过优化配置企业生产资源，在生产管理中全面、全过程地贯彻精益管理的思想，遵循零缺陷、零损失、精益求精地制造理念，追求盈利和最大价值，消除一切浪费的精益生产体系。
2、CPS特点（1）体系推行的统一性（2）资源集成的优化性（3）生产管理的精细性（4）指标设定的科学性（5）体系推进的有效性（6）业绩改善的持续性3、CPS目标（1）改变领导地意识和行为模式，使领导能够驱动企业生产管理的变革（2）改变员工的意识和行为，充分发挥员工的主观能动性（3）实现资源的优化配置，减少生产过程中的一切浪费(4) 降低企业的运营成本，提高企业的效益(5) 提高产品质量，提升用户满意度(6) 保障安全生产和职业健康(7) 推行节能减排，实现绿色制造(8) 使企业嫩够快速响应市场需求4、CPS六大原则(1) 以意识转变为前提(2) 以全员培训为保障(3) 以班组管理为基础(4) 以消除浪费为核心(5) 以精益求精为目标(6) 以持续改进为手段5、CPS精益工具鱼骨图、查检表、5Y-2W-2H、快速转换、防错、红牌作战（5S）、FMEA、QC七大手法、全员生产维护（CTPM）、价值流分析、8D、6-sigma.6、CPS11大要素(1) 领导能力； (2) 培训 (3) 班组管理 (4) 形象塑造及行为规范 (5) 制造工程 (6) 工位过程控制 (7) 设备及工装管理 (8) 物流及计划管理 (9) 质量管理 (10) 职业健康安全管理 (11) 环境管理7、工位过程控制中浪费鉴别和持续改善工具作业指导书（OIS）、工作要素表（WES）、工作分析表（WAS）、产能分析表（CAS）、工作平衡图（WBB）。
8、工位精益化改善的内容（1）减少或消除操作员在行动上的浪费，消除操作员处理工件时过度的弯腰、转身、上下搬动和行走动作；消除工位内的非增值工作（2）便于容器或货架的搬运（3）支持目视管理（4）应用简单的工位设计和人机工程学概念考虑材料包装作业。
CPS生产管理系统
目标追求的明确性
实际指标有标准来衡量
某工厂
1级标准
8级标准
每个要素都有分级别的 标准来对应考核和衡量 各工厂的CPS推进活动 效果
目标追求的明确性
指标可横向比较
河北
南京
活动推进的有效性
认证式管理
保证
12个要素内容的推性和可追溯性
CPS的主要内容
要素一：领导能力主要内容
工作小组以工作区域为工作团队，是CPS推进活动的 主要的执行者，CPS大多数的改善活动和基础数据的收集 工作均由工作小组成员来完成。
工作小组（WG）的组织架构
质量管理员
宣传员
车间主任 厂长
经济运行部部长
安全管理员
WG小组长 兼考勤员
改善员
经济核算员
现场管理员兼 工会小组长
安全工程师 环境工程师
FPS理论：主要是 TPS实际操作：主要
管理流程的建立、 是精益化生产模式
标准化
的推广
长安公司CPS体系
CPS的推行方式
在如何推行CPS推进活动上，我们采取的主要方式是:
1、确定目标：达级目标、生产经营目标 评估手册:确定达级目标 五工厂2010年主体指标计划表 2、确定目标的开展措施： 要素推进计划： 五工厂2010年主体目标计划 3、对目标进行检查、考核、通报 CPS工作月度分析：10年3月CPS工作分析ppt 每月的主体计划检查 一年一次的达级审核：CPS评分表.xls
CPS各要素整合实施的最终目标 ：
高质量
低成本
高效率
同步化物流 (SMF)
工业物流(TMF) 料
连续的 物流
全员生产维护（CTPM） 工位过程控制（ISPC） 制造工程（ME） 机
长安生产系统CPS要素评估手册2之培训
长安生产管理系统CPS 要素评估手册（二）培训当前版本：1.0发布日期：2006年1月1日实施日期：2006年1月1日发布单位：公司CPS办公室文件编号更改记录审阅I目录2.0要素说明 (1)2.1培训需求分析 (3)2.1.1培训需求分析流程 (3)2.1.2培训需求分析的对象 (3)2.1.3确定公司的要求 (3)2.1.4分析确定员工能力的要求 (4)2.1.5能力评审 (4)2.1.6明确能力差距 (4)2.1.7找出弥补差距的培训需求及相应措施 (5)2.1.8培训需求申报表 (5)2.2培训计划制定及变更 (5)2.2.1明确学习目标 (6)2.2.2培训计划的内容 (6)2.2.3培训计划的变更 (6)2.3培训实施 (7)2.3.1培训前的活动 (7)2.3.2培训中的活动 (7)2.3.3培训后的活动 (7)2.4培训效果评估 (8)2.4.1评估方式 (8)2.4.2评估方法 (8)2.4.3评估参与人 (8)2.4.4评估等级 (8)2.5培训过程的记录、监控和持续改进 (9)2.5.1培训记录 (9)2.5.2培训监控 (10)2.5.3培训持续改进 (10)2.6对新进、在职和转岗人员的培训 (10)2.7合格培训师 (11)2.0要素说明2.0概念设置培训要素的目的是提供一套有效实施CPS培训的控制机制，从而保证培训工作的有效开展，为公司生产经营活动提供合格人才。
其主要内容包括：培训需求分析(2.1)、培训计划制定及变更(2.2)、培训实施(2.3)、培训效果评估(2.4)、培训过程的记录/监控/持续改进(2.5)、对新进/在职/转岗人员的培训(2.6)和合格培训师(2.7)等。
2.1培训需求分析培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、单位领导和工作人员等采取各种方法和技术，对各单位及其成员的目标、知识和技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训的一种活动或过程。
CPS生产管理系统
FPS理论：主要是管理流 TPS实际操作：主要是精益
程的建立、标准化
化生产模式的推广
长安公司CPS体系
CPS生产管理系统
CPS的推行方式
在如何推行CPS推进活动上，我们采取的主要方式是:
1、确定目标：达级目标、生产经营目标 评估手册:确定达级目标 五工厂2010年主体指标计划表 2、确定目标的开展措施： 要素推进计划： 五工厂2010年主体目标计划 3、对目标进行检查、考核、通报 CPS工作月度分析：10年3月CPS工作分析ppt 每月的主体计划检查 一年一次的达级审核：CPS评分表.xls
CPS生产管理系统
用好三张表
班组培训管理
新进／转岗 员工培训计划
一专多能 计划／检查表
班组培训 计划／记录表
注：班组长每周应关注或评估组员的实际能力，做到心中有数。及时弥 补不足。
CPS生产管理系统
要素三：工作小组（WG）
工作小组是作业区域（包括生产线及相关支持单位）内相应员工组成的 工作团队，它是CPS运行的组织基础。工作小组通过利用CPS管理工具来识别 并消除现场各种浪费，从而持续提升生产经营效果，提高员工满意度。
5、问题处理更快捷。(闭环处理)
CPS生产管理系统
工作小组（WG）工作方式
每个生产班组要每周至少 开一次会，由每个班组制定并 及时更新他们自己的看板，展 示SQDCME目标的制定与完成 情况。
CPS生产管理系统
工作小组（WG）工作方式
利用CPS工具来改善现场，消除浪费，持续提升经营 成效及提高员工满意度。
2. 先期設備管理 透過設備的可靠度與可維護能力(R&M)方案來 發展新的可靠度和維修能力程序，以減少設備 之壽命週期成本(LCC)。
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的成本、最短的时间提供市场最需要的产品。
什么是CPS
外延：
CPS 是一 种先 进的 企业 管理 文化 体系
一是体现对整个企业生产经营活 动进行精益化管理的思想；
二是体现对生产经营管理的物质 文明活动和企业文化建设的精神 文明活动相结合的思想；
三是体现事前预防、事中控制 和事后分析的思想。
第二部分：为什么要推行CPS
什么是CPS
内涵：
CPS是借助ERP等IT系统的支撑，通过建立一套覆盖生产
经营管理全过程的基础管理体系和科学有效的绩效考核指 标体系，把与生产管理系统相关的各种资源（人、机、料、
流程、标准、制度）和各个环节（开发、质量、物流、销
售、售后）进行系统地集成，全面、全程地贯彻精益管理 的思想，最大限度地消除一切浪费，以最好的质量、最低
如何推行CPS
CPS推进活动的核心：消除浪费
认识浪费的种类 CPS指标衡量体系如何识别这些浪费 CPS衡量指标如何促使基层单位消除浪费
如何推行CPS——认识浪费
水很深表示库存很大，问题便隐藏起来 水中的礁石表 示存在的问题
如何推行CPS——认识浪费
企业要保证经营质量，就必须适当减少库存
需解决的突出问题
管理类——3SC、MLDQ、4RE、OPS、SDCL
质量类——ISO9001、QS9000、ISO14000、ISO18000 技术类——CAPDS
如何推行CPS
继承和创新如何结合—形式上
宣传工作上 班组园地建设上
考核工作上
如何推行CPS
继承和创新如何结合—内容上 OEE —与设备七大损失的关系
什么是CPS
CPS推进活动的方法：继承和创新
对生产过程中发现的问题， 要对照体系文件、主体计 划和方针计划，运用PDCA、 52W2H、8D、鱼骨图、防错、 红牌作战、目视化工厂等 CPS各种管理工具和管理方 法进行分析，促使各工厂、 车间围绕既定目标，以持 续改善为重点，消除所有 环节中存在的浪费，降低 成本。
为什么要推行CPS
美国式管理
VS
日本式管理
VS
中国式管理
我要
同生
修身
目标管理
论辈分
正人先正己
我成 成果管理
共荣 团队管理
安人 和谐管理
优胜劣汰
生死与共
彼此彼此
进化论
VS
大和魂
VS
人情论
为什么要推行CPS
中国式管理
VS
管理体系
美国式管理
红头文件
程序文件
会议纪要/红头文件规定的制度
管理依据
CPS长安福特生产管理系 统
内容提要
什么是CPS 为什么要推行CPS
如何推行CPS
CPS的内容
CPS的六大特点
第一部分：什么是CPS
什么是CPS
CPS(Chana Production System)就是将长安公司与生
产管理相关的若干子系统进行资源集成化、管
理IT化、考核目标化的一种推进整改活动。
在CPS体系建设上，我们 采取的主要方式是继承和 创新。即在继承的基础上 不断地进行创新，结合长 安公司自己的实际情况融 入中国特色和长安特色， 只有这样才能保证CPS各 个模块在长安公司能够不 走过场地长期运行下去。
CPS推进活动的核心：消除浪费
如何推行CPS
CPS推进活动的方法：继承和创新
国际PS程序文件的审批、发文 → 与公司红头文件发文统一 CPS体系文件和ISO9001、QS9000、ISO14000体系文件整合为一套文件 FPDS——质量评审结果可以作为新车是否量产的依据。 （TTO1、TTO2、1PP、2PP…) CAPDS——如果把质量评审结果可以作为新车量产的依据,谁都不愿承担 责任；现在是以产量作为量产的依据。（1000辆或3000辆）
设备时间效 X 率 启动暖机损失 设备故障 设定与调整 性能 效率 良品率
X
OEE =
生产线开动率
空转及短 暂停机 速度减慢
制程中 的品质 瑕疵
工具损失
安全统计指标—00034、虚惊事件、微小伤害
如何推行CPS
继承和创新如何结合—内容上 CPS体系要结合长安实际情况融入中国特色和长安特色。
11个要素 + 考核 → 12个要素（增加一行为规范要素）
同 步 化
单个传送:同速生产(无薄弱环节) 涂装车间 总装车间
计划顺序搬入
计划顺序搬入
部件流程 车辆流程
供应商
公司内组件工厂
供应商
为什么要推行CPS
电泳质量合格率：100% 涂装质量合格率：99.6% 焊接质量合格率: 99.8% 总装一次下线合格率: 94-95%
生产计划遵守率：99.93%
第三部分：如何推行CPS
业务流程/程序文件规定的标准
协调靠领导，工作靠纪要 上有政策，下有对策 屡错屡犯，问题重复出现 管理效果
按流程办事，依标准放行 既尊重人权又有执行力 不再犯同样的错误
为什么要推行CPS
MPS：高精度、高质量、按计划进行顺序生产
订货
小批量生产 冲压车间 焊装车间
生
产
生 产
运输
准备交货
交货
七 大 浪 费
计 划 变 更
设 备 七 大 损 失
转 换 时 间
如何推行CPS——认识浪费
多余动作
需要時才搬运 过去
搬运
纠错
七种浪费
生产过剩 等待 库存
多余的流程
如何推行CPS——认识浪费
多余动作
需要時才搬运 过去
搬运
与顾客需求和满意度无关的、不必要的或多余的作 业流程：
产品要求已变，而作业流程未同步改变，多余的步骤； 等待是生产现场最常见的浪费： 顾客的需求不明确； 制造不合格产品是最无效的工作： 设备故障以及生产线平衡效率出现差异； 库存浪费是万恶之源： 操作者缺乏培训和利用作业指导书，把精力放在了顾客不关 搬运也是浪费： 真正的利润来自销售，既不是来自中间工序 纠错：通过检查、整改、修理使产品和服务满足顾客需 不应该有的浪费 ： 因等待零配件或原材料、辅料或上道作业而待机； 心的地方； 任何一个企业都有销售计划不均衡、设备或生产线故障、 多生产的在制品，也不是效率和产能。市场不需 要； 上道工序与下道工序能否减少搬运？ 工位布局不合理，导致过多的走动、弯腰； 品种切换； 机构发生变化，业务流程随之变化，产生了多余的工作流程； 产品质量等各种问题，因此，为了满足市场需求，必须要 要，而为了片面追求设备效率和提高产能形成的 没有搬运比减少搬运更好； 产品在制造过程中，任何不良品的产生都会造成材料、 零部件不在方便的使用点，导致多余的动作； 在机器旁边监视机器的等待浪费。 有一定的安全库存，安全库存量设置过高就掩盖了内部的 部门间因业务职能交叉、互相争权夺利，产生了多余的办事 设备、人工等方面的浪费； 生产过剩的浪费是最大的浪费。“超产能手”不 生产线设计、设备布局、批量生产缺乏连续流的作业所 生产过剩 问题； 工作场所组织差，经常要搜索工具； 流程 能提倡 致，造成大量的人力和时间浪费 制造不合格品是品质成本意识的问题，返工纠错都是额 产品制造企业内、外物流环节的库存数量是衡量企业经 外的成本支出； 等待 营能力和管理水平的尺子；