企业价值链核心竞争力优秀课件
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关于核心竞争力ppt课件
企业如何创立竞争优势
持久性竞争优势的标准
有价值、稀有、难于 模仿、不可替代
竞争优势 核心竞争力
能力 资源
价值链分析
外包
1
企业资源、能力及核心竞争力
➢资源、能力和核心竞争力是构成企业竞争优势的基础 ➢资源是企业能力的来源 ➢能力又是企业核心竞争力的来源 ➢核心竞争力直接导致了企业竞争优势的形成
2
企业资源：有形资源
▪ 对各因素给出1～4分的评分。1分代表重要劣势、2分代表次要 劣势、3分代表次要优势、4分代表重要优势。优势给4分或者3 分，劣势给2分或者1分；评分基于公司，而第二步中的权数则 基于产业。
▪ 将所有因素的加权分数பைடு நூலகம்总，得到企业的总加权分数。 ▪ 以每个因素的权数乘以其评分，得到每个因素的加权分数。
有效地利用物流管理技术
人力资源 激励、授权以及保留雇员
管理信息系统 通过搜集定点采购数据有效控制库存
市场营销 管理 生产
研究与开发
有效地品牌推广 有效的顾客服务 展望未来潮流的能力 有效的组织结构 可靠产品所需的设计和生产技能 产品和产品有远见的微型化 技术创新 开发精密的控制系统 数字技术
企业例子
否
竞争无优势
否
否
是/否
竞争均衡
业绩评价
低于平均 的回报 平均回报
是
否
是/否 暂时性的竞 平均回报至
争优势 高于平均回报
是
是
是
持久性的竞 高于平均回报
争优势
11
参考：内部环境分析的IFE矩阵分析法
❖ 定义
▪ 内部因素评价矩阵(Internal factor evaluation matrix，简称IFE矩阵)是对内部战略管理的分析 进行总结。
持久性竞争优势的标准
有价值、稀有、难于 模仿、不可替代
竞争优势 核心竞争力
能力 资源
价值链分析
外包
1
企业资源、能力及核心竞争力
➢资源、能力和核心竞争力是构成企业竞争优势的基础 ➢资源是企业能力的来源 ➢能力又是企业核心竞争力的来源 ➢核心竞争力直接导致了企业竞争优势的形成
2
企业资源：有形资源
▪ 对各因素给出1～4分的评分。1分代表重要劣势、2分代表次要 劣势、3分代表次要优势、4分代表重要优势。优势给4分或者3 分，劣势给2分或者1分；评分基于公司，而第二步中的权数则 基于产业。
▪ 将所有因素的加权分数பைடு நூலகம்总，得到企业的总加权分数。 ▪ 以每个因素的权数乘以其评分，得到每个因素的加权分数。
有效地利用物流管理技术
人力资源 激励、授权以及保留雇员
管理信息系统 通过搜集定点采购数据有效控制库存
市场营销 管理 生产
研究与开发
有效地品牌推广 有效的顾客服务 展望未来潮流的能力 有效的组织结构 可靠产品所需的设计和生产技能 产品和产品有远见的微型化 技术创新 开发精密的控制系统 数字技术
企业例子
否
竞争无优势
否
否
是/否
竞争均衡
业绩评价
低于平均 的回报 平均回报
是
否
是/否 暂时性的竞 平均回报至
争优势 高于平均回报
是
是
是
持久性的竞 高于平均回报
争优势
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参考：内部环境分析的IFE矩阵分析法
❖ 定义
▪ 内部因素评价矩阵(Internal factor evaluation matrix，简称IFE矩阵)是对内部战略管理的分析 进行总结。
企业核心竞争力理论研究课件(PPT 57张)
二、核心竞争力的构成与特点
核心竞争力与核心产品
核心产品是核心竞争力的载体；它是一种或几 种核心竞争力的物质体现，同时也是核心竞争 力的市场体现。核心产品是最终产品的重要组 织部分，是联系核心竞争力与最终产品的纽带。
二、核心竞争力的构成与特点
核心竞争力的特点
核心竞争力使企业拥有进入各种市场的潜力， 具有价值优越性。 核心竞争力应能给最终产品用户带来效益。
一、核心竞争力的认识论
主要观点的评述
企业核心竞争力主要理论观点比较评价表 Comparison ＆ Evaluation of main enterprise core capability theory
理论观点 核心竞争力定义 各种资产技能或能力的整合协调。 优 点 不 足
整合协调观 Prahalad, Hamel(1990) Coombs(1996), Sanchez, Heene, Thomas(1996), Durand(1997),郭斌(1998) 知识载体观 Barton(1992)魏江(1999) 创新平台观 Meyer, Utterback(1993) Meyer· Lehnerd(1997) 技术能力观 Patel, Pavitt (1997) 企业资源观 Christine Oiver(1997)
竞 争
技术
控制
知识获取质量、 共享效果、知 风险控制 识安全控制 招聘人才 团队成员选拔 和组织
组织
测评
知识获取风险、 知识共享质量 成本控制 测评 产品市场需求 知识、开发平 台知识、专家 知识
优
专家讨论方案、 系统构建、功 组建研发团队、 能开发、细节 设计 分享有关开发 经验、人员培 训等
企业核心竞争力与竞争战略课件
• 2、特征
• 1）产品以技术与资金密集型为主，规模经济和经验曲线效应 明显；
• 2）跨国公司占优势，产业寡头竞争激烈； • 3）研发、生产、销售在世界范围内统筹规划； • 4）行业决策具有很强的政治影响力。
• 5）进出口贸易和跨国投资在生产、销售中的比重较大。
学习交流PPT
11
• 二、多国市场竞争
➢ 飞机：全部选用“波音737”
➢ 定票：电话定票，不通过旅行社（需要什么票—信用卡号—确认）
➢ 登机：报姓名—打出登机卡片—自选座位
➢ 机上：没有头等舱、不提供行学李习转交流机PPT服务、不提供餐饮服务
25
案例：西南航空公司
• 效果：
➢ 办理登机时间比别人快三分之二 ➢ 飞机在机场一个起落只需25分钟（其他要40分钟） ➢ 去掉头等舱（3排×3个=9个座位），增加4排×6个=24个座位 ➢ 取消餐饮服务后：
如，独特的性能，与众不同的款式、口味，快速的产品创新， 技术领先，品牌声誉，差异化的顾客服务、销售渠道等。
学习交流PPT
18
学习交流PPT
19
4、企业沿着价值链寻找差异化的途径
• 原材料采购影响产品性能； • 技术开发活动促进产品具有独特设计、和性能； • 生产作业活动影响产品的外观、规格及可靠性等； • 促销和销售活动对差异化也有影响。
如，SAS沿着价值链增添差异化
学习交流PPT
20
学习交流PPT
21
（三）集中性战略 企业将经营重点集中在市场或产品的某一部分，
来获得竞争优势。 • 1、 如何集中： • ①集中在某一特定的用户群体 • ②集中于某一产品线的特定部分 • 2、集中差异化战略 • 美国New Balance运动鞋公司 • 海尔进军美国家电市场 • 3、集中低成本战略 • 瑞典的宜家家居公司（IKEA）
• 1）产品以技术与资金密集型为主，规模经济和经验曲线效应 明显；
• 2）跨国公司占优势，产业寡头竞争激烈； • 3）研发、生产、销售在世界范围内统筹规划； • 4）行业决策具有很强的政治影响力。
• 5）进出口贸易和跨国投资在生产、销售中的比重较大。
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• 二、多国市场竞争
➢ 飞机：全部选用“波音737”
➢ 定票：电话定票，不通过旅行社（需要什么票—信用卡号—确认）
➢ 登机：报姓名—打出登机卡片—自选座位
➢ 机上：没有头等舱、不提供行学李习转交流机PPT服务、不提供餐饮服务
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案例：西南航空公司
• 效果：
➢ 办理登机时间比别人快三分之二 ➢ 飞机在机场一个起落只需25分钟（其他要40分钟） ➢ 去掉头等舱（3排×3个=9个座位），增加4排×6个=24个座位 ➢ 取消餐饮服务后：
如，独特的性能，与众不同的款式、口味，快速的产品创新， 技术领先，品牌声誉，差异化的顾客服务、销售渠道等。
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4、企业沿着价值链寻找差异化的途径
• 原材料采购影响产品性能； • 技术开发活动促进产品具有独特设计、和性能； • 生产作业活动影响产品的外观、规格及可靠性等； • 促销和销售活动对差异化也有影响。
如，SAS沿着价值链增添差异化
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（三）集中性战略 企业将经营重点集中在市场或产品的某一部分，
来获得竞争优势。 • 1、 如何集中： • ①集中在某一特定的用户群体 • ②集中于某一产品线的特定部分 • 2、集中差异化战略 • 美国New Balance运动鞋公司 • 海尔进军美国家电市场 • 3、集中低成本战略 • 瑞典的宜家家居公司（IKEA）
价值链核心竞争力46页PPT
价值链核心竞争力
51、山气日夕佳，飞鸟相与还。 52、木欣欣以向荣，泉涓涓而始流。
53、富贵非吾愿，帝乡不可期。 54、雄发指危冠，猛气冲长缨。 55、土地平旷，屋舍俨然，有良田美 池桑竹 之属， 阡陌交 通，鸡 犬相闻 。
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发0、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
51、山气日夕佳，飞鸟相与还。 52、木欣欣以向荣，泉涓涓而始流。
53、富贵非吾愿，帝乡不可期。 54、雄发指危冠，猛气冲长缨。 55、土地平旷，屋舍俨然，有良田美 池桑竹 之属， 阡陌交 通，鸡 犬相闻 。
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发0、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
《核心竞争力》课件
动态性
核心竞争力不是一成不变的，随着市 场环境的变化，组织需要不断地更新 和提升其核心竞争力。
核心竞争力的价值
提升组织的竞争优势
核心竞争力能够使组织在竞争中获得优势， 保持持续的竞争优势。
促进组织的可持续发展
核心竞争力能够使组织不断地适应市场变化 ，实现可持续发展。
创造长期的经济价值
核心竞争力能够为组织创造长期的经济价值 ，提升组织的盈利能力。
PART 05
总结与展望
总结企业核心竞争力的重要性
提升企业竞争优势
核心竞争力是企业区别于竞争对手的关键因素，通过提升核心竞 争力，企业能够获得更多的竞争优势，提高市场占有率。
促进企业可持续发展
核心竞争力是企业持续发展的基础，能够帮助企业在不断变化的市 场环境中保持稳定增长。
提高客户满意度
核心竞争力有助于企业提供更优质的产品和服务，从而提升客户满 意度，增加客户忠诚度。
企业应注重资源的可持续性，合理利用资源，保护环境，实现可持续发展 。
强化组织能力，提升组织要素价值
企业应加强组织文化建设，提 高员工凝聚力和归属感，激发 员工的积极性和创造力。
企业应建立高效的组织结构和 流程，提高组织效率和执行力 ，降低管理成本。
企业应注重组织学习和知识管 理，通过不断的学习和知识积 累，提高组织的综合素质和创 新能力。
苹果公司以其独特的设计语言和用户体验，创造了一系列具有影响力的产品，如 iPhone、iPad、Mac等。
生态系统
苹果构建了一个完整的生态系统，包括硬件、软件和服务，为用户提供了一站式的解决 方案，增加了用户粘性。
品牌价值
苹果公司通过强大的品牌影响力和口碑，吸引了大量忠实用户，并持续推出高附加值的 产品和服务。
核心竞争力不是一成不变的，随着市 场环境的变化，组织需要不断地更新 和提升其核心竞争力。
核心竞争力的价值
提升组织的竞争优势
核心竞争力能够使组织在竞争中获得优势， 保持持续的竞争优势。
促进组织的可持续发展
核心竞争力能够使组织不断地适应市场变化 ，实现可持续发展。
创造长期的经济价值
核心竞争力能够为组织创造长期的经济价值 ，提升组织的盈利能力。
PART 05
总结与展望
总结企业核心竞争力的重要性
提升企业竞争优势
核心竞争力是企业区别于竞争对手的关键因素，通过提升核心竞 争力，企业能够获得更多的竞争优势，提高市场占有率。
促进企业可持续发展
核心竞争力是企业持续发展的基础，能够帮助企业在不断变化的市 场环境中保持稳定增长。
提高客户满意度
核心竞争力有助于企业提供更优质的产品和服务，从而提升客户满 意度，增加客户忠诚度。
企业应注重资源的可持续性，合理利用资源，保护环境，实现可持续发展 。
强化组织能力，提升组织要素价值
企业应加强组织文化建设，提 高员工凝聚力和归属感，激发 员工的积极性和创造力。
企业应建立高效的组织结构和 流程，提高组织效率和执行力 ，降低管理成本。
企业应注重组织学习和知识管 理，通过不断的学习和知识积 累，提高组织的综合素质和创 新能力。
苹果公司以其独特的设计语言和用户体验，创造了一系列具有影响力的产品，如 iPhone、iPad、Mac等。
生态系统
苹果构建了一个完整的生态系统，包括硬件、软件和服务，为用户提供了一站式的解决 方案，增加了用户粘性。
品牌价值
苹果公司通过强大的品牌影响力和口碑，吸引了大量忠实用户，并持续推出高附加值的 产品和服务。
企业价值链模型PPT
与合作伙伴建立良好关系，共 同开拓市场、分享技术和资源
。
政府关系
加强与政府部门的沟通与合作 ，争取政策支持和资源倾斜。
提高企业核心竞争力
技术创新
加大研发投入，推动产品和技 术创新，提高企业核心竞争力
。
品牌建设
加强品牌宣传和推广，提高品 牌知名度和美誉度。
组织文化
培育具有特色的组织文化，激 发员工的归属感和创造力。
总结词
通过技术创新和商业模式创新，打破传统价值链，实 现竞争优势。
详细描述
特斯拉通过技术创新和商业模式创新，打造了全新的 创新价值链。在技术创新方面，特斯拉不断推出具有 竞争力的电动汽车产品，引领电动汽车市场的发展。 在商业模式创新方面，特斯拉采用直销模式和租赁模 式等新型销售模式，打破传统汽车销售模式，提高客 户体验和品牌影响力。这种创新价值链使得特斯拉在 竞争激烈的市场中脱颖而出，成为行业领导者。
等符合企业需求。
供应商关系维护
建立长期、稳定的供应商关系，通 过沟通、协商、合作等方式，确保 供应商能够及时提供高质量的产品 和服务。
供应商绩效评估
定期对供应商进行绩效评估，包括 质量、交货期、价格、服务等指标， 以便及时调整供应商管理策略。
ห้องสมุดไป่ตู้ 客户关系管理
客户需求分析
客户价值提升
深入了解客户需求，包括产品、服务、 价格等方面的需求，以便为客户提供 更好的产品和服务。
研发设计需要充分了解市场需求，进 行市场调研和用户需求分析，以确保 产品能够满足客户需求。
研发设计需要与生产制造、市场营销 等环节紧密合作，确保产品从设计到 生产、销售的顺畅过渡。
生产制造
生产制造是企业价值链中的基础环节，负责将设计转化 为实际产品。
。
政府关系
加强与政府部门的沟通与合作 ，争取政策支持和资源倾斜。
提高企业核心竞争力
技术创新
加大研发投入，推动产品和技 术创新，提高企业核心竞争力
。
品牌建设
加强品牌宣传和推广，提高品 牌知名度和美誉度。
组织文化
培育具有特色的组织文化，激 发员工的归属感和创造力。
总结词
通过技术创新和商业模式创新，打破传统价值链，实 现竞争优势。
详细描述
特斯拉通过技术创新和商业模式创新，打造了全新的 创新价值链。在技术创新方面，特斯拉不断推出具有 竞争力的电动汽车产品，引领电动汽车市场的发展。 在商业模式创新方面，特斯拉采用直销模式和租赁模 式等新型销售模式，打破传统汽车销售模式，提高客 户体验和品牌影响力。这种创新价值链使得特斯拉在 竞争激烈的市场中脱颖而出，成为行业领导者。
等符合企业需求。
供应商关系维护
建立长期、稳定的供应商关系，通 过沟通、协商、合作等方式，确保 供应商能够及时提供高质量的产品 和服务。
供应商绩效评估
定期对供应商进行绩效评估，包括 质量、交货期、价格、服务等指标， 以便及时调整供应商管理策略。
ห้องสมุดไป่ตู้ 客户关系管理
客户需求分析
客户价值提升
深入了解客户需求，包括产品、服务、 价格等方面的需求，以便为客户提供 更好的产品和服务。
研发设计需要充分了解市场需求，进 行市场调研和用户需求分析，以确保 产品能够满足客户需求。
研发设计需要与生产制造、市场营销 等环节紧密合作，确保产品从设计到 生产、销售的顺畅过渡。
生产制造
生产制造是企业价值链中的基础环节，负责将设计转化 为实际产品。
企业核心竞争力ppt课件
企业核心竞争力
精选ppt课件 1
第三章企业核心竞争力 （The Core Competence of the Corporation）
第一节 核心竞争力定义
第二节 核心竞争力内涵
第三节 核心竞争力发展阶段
精选ppt课件 2
第一节 核心竞争力定义
辞源
Gary Hamel和普哈拉德两位学者提出 “核心专长” 中国多数学者都翻译成“核心竞争力”
能力是指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需 要的能力，如手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力。能力是 可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立。
职业素养是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养是可以 被教授、被学习或被加强的。
由企业战略得出企业应该具备的核心竞争能力是什么，再由核心竞 争力推导出与之相应的核心人力资源的特点是什么，企业员工应该 具备的核心技能与导出与之相应的核心人力资本的特点是什么,企 业员工应该具备的核心技能与专长是什么,随后根据此特点和要求 对企业人力资源进行分层分类,明确各类人员应具备的知识.技能与 经验是什么,最后,再针对不同类型的人力资源采取不同的开发与管 理模式. 则人力资源管精选理pp对t课件企业战略目标的实现起到了强有力的9 支 撑作用.
序列通用胜任能力：是依据员工 所在的岗位群，或是部门类别不 同而需要的专业知识、技巧及能 力。在多个角色中都需要的技巧 和能力，但重要程度和精通程度 有所不同
序列专业胜任能力：在某个特定 角色或工作中所需的特殊的、独 特的技能。
胜任能力模型可在人力资源、
绩效、薪酬和培训管理中应用
精选ppt课件 10
第二节 核心竞争力发展内涵
基于公司战略与核心竞争优势的 胜任能力模型
精选ppt课件 1
第三章企业核心竞争力 （The Core Competence of the Corporation）
第一节 核心竞争力定义
第二节 核心竞争力内涵
第三节 核心竞争力发展阶段
精选ppt课件 2
第一节 核心竞争力定义
辞源
Gary Hamel和普哈拉德两位学者提出 “核心专长” 中国多数学者都翻译成“核心竞争力”
能力是指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需 要的能力，如手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力。能力是 可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立。
职业素养是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养是可以 被教授、被学习或被加强的。
由企业战略得出企业应该具备的核心竞争能力是什么，再由核心竞 争力推导出与之相应的核心人力资源的特点是什么，企业员工应该 具备的核心技能与导出与之相应的核心人力资本的特点是什么,企 业员工应该具备的核心技能与专长是什么,随后根据此特点和要求 对企业人力资源进行分层分类,明确各类人员应具备的知识.技能与 经验是什么,最后,再针对不同类型的人力资源采取不同的开发与管 理模式. 则人力资源管精选理pp对t课件企业战略目标的实现起到了强有力的9 支 撑作用.
序列通用胜任能力：是依据员工 所在的岗位群，或是部门类别不 同而需要的专业知识、技巧及能 力。在多个角色中都需要的技巧 和能力，但重要程度和精通程度 有所不同
序列专业胜任能力：在某个特定 角色或工作中所需的特殊的、独 特的技能。
胜任能力模型可在人力资源、
绩效、薪酬和培训管理中应用
精选ppt课件 10
第二节 核心竞争力发展内涵
基于公司战略与核心竞争优势的 胜任能力模型
企业核心竞争力讲义(ppt 16页)
1、企业创新的根本是知识创新
A 增强研发能力
B 应用和保护核心技术
C 增强应变能力
D、促进制度创新
2、加强知识管理、促进知识创新
定
业做大、做强、做精、走集约化的发展道路。
做 2、只要放弃非核心主业、专注发展核心技术 和业务，才能不断提升竞争力、抢占市场制
大 高点、空白点，保持高速发展。
战
资源互补优势、提高核心竞争力
略 联
加强相互学习，强化核心竞争力
盟
形成规模经济，拓展核心竞争力
催
降低投资风险，维护核心竞争力
生 核
抢占技术先机，更新核心竞争力
爆 4、学习是实现员工与企业共同成长的武器
发
核 方法论：
心 1、建立学习型组织
竞 2、干中学、学中干
பைடு நூலகம்
争 3、提高学习力（理解力、记忆力、发现力、思考力等） 力 4、理论联系实际
勇于创新形成核心竞争力
1、创新决定企业命运 2、创新科技发展和社会进步的要求
1、文化创新是提升竞争力基础 2、技术创新是提升竞争力关键 3、制度创新是提升竞争力保证
专业化与多元化
专业化模式：
1、集中资源发展核心产品 2、使产品特色更为突出 3、使客户印象更为清晰 4、专业化是差异化发展基础
多元化模式：
1、充分利用资源相关性 2、促进主业发展 3、形成新的经济增长点 4、有助于竞争力延伸和拓展
1、盲目多元化不如潜心专业化 2、以专业化为主进行相关多元化 3、主业要突出。处于重要的价值地位 4、资源、竞争力有限时，不要轻易涉足新的行业
力
以人为本再现核心竞争力
1、HR是最重要的竞争力 2、加强HR投资，增强竞争力 3、企业愿景下的HRM 4、吸引人才、选聘人才、选拔人才、留住人才 5、培训促进员工成长 6、建立有效的激励模式 7、帮助员工进行职业生涯规划 8、管理的人性化、民主化、制度化和规范化
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多角经营的企业
业务单元 价值链
业务单元 价值链
渠道 价值链
买方 价值链
价值链方法运用
价值链列出总价值，并包括价值活动和利润。价值活动指的是 企业所从事的物质上的和技术上的界限分明的各项活动。它可 分为两大类，基本活动和辅助活动。基本活动指涉及产品的物 质创造及销售、转移及售后服务的各类活动。辅助活动指贯穿 于价值创造全过程的支持性活动。
成本控制过程 中的普遍误区
？
价值链分析法
二.价值链的概念
➢ 1985年美国学者迈克尔.波特提出价值链思想。
➢ 波特将价值链描述成一个企业用来“进行设计、 生产、营销、交货及维护其产品的各种活动的 集合”。
设计
生产
销售
交货
维护
➢ 企业是为最终满足顾客需要而设计的“一系列 活动”的集合体。
➢ 企业可以通过比竞争对手更廉价或更出色地开 展这些重要的战略活动来赢得成本竞争优势。
如原材料搬运、如加工、包装、动，如产成品 有关的活动，
库存控制、车 组装、设备维 库存管理，送 如广告、促
辆调度和向供 护、检测等。 货车辆调度、 销、报价、
应尚退货。
定单处理和生 渠道选择、
产进度安排。 定价。
与提供服务 以增加或保 持产品价值 有关的各种 活动，如安 装、维修、 培训、零部 件供应和产 品调整。
➢ 每项活动都能给企业带来有形无形的价值，降低 任何一项活动的成本都可以提高企业信誉，给企 业带来利润；
➢ 不仅包括企业内部各链式活动，还包括企业外部 活动，如与供应商之间关系，与顾客之间联系。
价值链分析内容：
➢ 企业内部价值链分析
➢ 企业内部价值链的分析旨在找出企业在内部价值链各个环 节上的不增值的作业和成本与价值不适配的作业予以消除 和改进，从而降低成本。
价值链方法运用——识别价值活动（二）
辅助活动
采购
指购买用于 企业价值链 各种投入的 活动。
技术开发
人力资源管理
指改善产品和 工艺的各种努 力。从基础研 究和产业设计 到媒介研究、 工艺装备的设 计和服务程序。
包括各种涉及 所有类型人员 的招聘、雇佣、 培训、开发和 报酬等活动。 它通过决定雇 员的技能和积 极性及培训成 本起作用。
企业价值链核心竞争力
一.传统成本控制中的问题 二.价值链分析法介绍 三.成本驱动因素分析 四.成本竞争优势的获取 五.案例
一.问题的提出
➢ 广东A企业多年来一直把成本管理放在战略地位进行 管理，制定 “成本领先”的目标。但是在成本控制 过程中，过分的依赖会计制度，在成本会计系统将 成本按项目划分为材料费、人工费、和制造费用； 而且企业领导者们对企业的相对成本地位及其产生 的原因经常存在着广泛的意见分歧，结果一直以来 利润的提高非常慢。最后他们发现，自己企业其实 最大的失误在于缺乏进行成本分析的系统工具。
业中各企业的价值链会有一定不同，这表示 各个企业的竞
争优势在哪里，但行业会存在一个基本价值 链，这个链条
说明此行业的基本价值实现过程。通过分析 行业价值链，
我们可以找出企业最值得和最有可能的切入 点，确立自己
的竞争优势。
价值系统
供应商 价值链
业务单元 价值链
供应商 价值链
企业 价值链
渠道 价值链
买方 价值链
因此，使用系统性方法来考察企业活动及其相互作用对分 析竞争优势的各种资源是非常必要的。价值链作为一种基 本分析工具，能将一个企业分解为战略性相关的许多活动。 企业通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要战 略活动来赢得竞争优势。
三种基本战略
竞争优势：企业为客户创造的超过其成本的价值
以低于对手的价格提供同等效益（成本领先） 提供独特效益补偿高价后有余（标歧立异）
企业的组织结构、 控制系统以及文 化等活动
企业员工的的 招聘、雇用、 培训、提拔和 退休等
改进企业产品 和工序的一系 列技术活动
采购企业所 需投入品的 职能
企
人
技
采
支持基本活动和
辅
其它辅助活动，
助
由企业职员来完
活
业
力
术
购
基
资
开
础
源
发
利 润
成
动
结
管
构
理
内
由投入到产出的
基
部
生
外
市
售
转化，是产品或
本
后
产
➢ 企业横向价值链分析
➢ 企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上成本情 况，明确企业的相对成本地位。
➢ 企业纵向价值链分析
➢ 明确企业在整个行业的价值链中的地位，通过前向和后向 整合，以达到扩大企业竞争优势的目的。
价值链与竞争优势
竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程 中进行的许多相互分离的活动。这些活动中的每一种都对企业的相 对成本地位有所贡献，并且奠定了标歧立异的基础。
企业基础设施
辅 助
人力资源管理
活
技术开发
动
采购
运入后勤
生产操作
运出后勤
营销与 销售
服务
基本活动 基本价值链
价值链方法运用——识别价值活动（一）
基本活动
内部后勤
生产作业
外部后勤
市场和销售 服务
与接收、存储 与将投入转化 与集中、存储 与提供购买
和分配相关联 为最终产品形 和将产品发给 产品的方式
的各种活动， 式相关的活动，买方的各种活 和引导购买
企业基础设施
包括总体管 理、计划、 财务、会计、 法律、政府 事务和质量 管理。它通 过整个价值 链起作用。
价值链方法运用——价值链的确定
从基本价值链着手，将技术上和经济效果上分离的活动分解出来。 分解的适当程度依赖于这些活动的经济性和分析价值链的目的。
分离的基本原 则 •具有不同的经 济性 •对标歧立异产 生很大的潜在 影 响 •在成本中比例 很大或所占比 例 在上升
部
场
后
利
服务在实质上的
活
勤
经
后
销
服
润
创造，并把它传
动
（原材 营
勤
售
务
给买主和一些售 后服务
料供 应））
（成品 储运）
接收、储存、 投入到最 收集、贮存、 促进和引导
散发、输入物 终产品的 和散发成品 购买者购买
资到生产中 转化
给买主
产品的活动
为保持或提 高产品价值 有关的活动
价值链的三层含义
➢ 企业各项活动之间都有密切联系；
竞争战略的选择：
产业吸引力 企业在产业中的相 对地位
标
竞争景框
广景目
成本领先 标歧立异
竞争优势
1.成本领先 2.标歧立异
3A.成本集聚 3B.歧异集聚
狭景目标
行业分析方法——价值链说明
概述：价值链方法是由迈克尔•波特首创并发表于其著作 《竞争优
势》中，是一种行之有效的行业分析方法。
特点：价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动。 在行