价值链核心竞争力
基于价值链的建筑企业核心竞争力构成
准备 Ｉ 生产 Ｉ 交验 Ｉ 服务 美 国著 名 学者 迈克 尔 ・ 特于 １ ８ 签约 Ｉ 波 ９５
年在其 著作 《 竞争优势》 中提 出了价值链 的概念 ， 为企业从原材料的采购开始到 认 （ ） 一 建筑企 业基本活动分析
１ 投标签约。对建筑企业而言 ， 、 只有
生产成 品再 到实现销 售 以及 提供售 后服
通过 比其竞 争对手 更廉价或 更 出色地开 起 点， 且与项 目市场 、 目施 工、 而 项 交付使 整个施工过程的始终 ， 不仅 在拟建工程 开
展这些 战略活动 来赢得竞 争优 势， 形成核 用 及服 务等活动 以合 同化、 法定化 的形式 工之前要做好施工准备工作 ， 而且 随着 工 心竞争力 。 紧密相连 。 投标签约这一环节包括工程信 程施工 的进展 ， 各施 工阶段开工之前也 在
链 模型 。（ １本文将建筑企业价值链 中 的多少在项 目承揽 中就 已基本 决定， 图 ） 这就 建 筑企 业核心 竞争力 是指拥 有其他 的基本活动分为投标签约、施 工准 备、 施 要求企业在项 目投标过程 中， 要熟悉业主
建筑 企业所 没有 或不完全 拥有 的核心 能 工 生产 、 竣工交验、 售后服 务： 辅助活动主 及用户 的需求 ， 针对 项 目的具体情况制 定 力， 在社会影 响、 技术、 市场 、 资金、 管理和 要分为企业基础设施、人力资源管理、 技 施 工组织设 计 ， 好技 术标 ； 做 还要 对项 目 资源等方面 处于行业的领先地位 ， 并拥 有 术创新、 采购管理。 其中， 基本价值 活动在 市场 的各种信息进行综合分析 ， 了解竞 争 保持这种领 先地 位的可持续发展能力。 在 价值链 中起 着最基本 的维系企业 生存和 对手 的情况 ，而且要对企业本 身的实力 、 激烈 的市场 竞争中， 核心竞争 力对 于建筑 发展的核心作用 ； 辅助价值活动在企业生 市 场可利用 资源情况进 行综 合分 析和利 企业生存和发展 的重要性不言而喻 ， 如何 产经 营管理的价值 活动 中间接地创造 价 用 ， 确定合理 的、 有竞 争力的报 价。 识别建 筑企业 的核心 竞争力 是构建和 提 值 ， 对竞争优势发挥着辅助性的作用 。 升 企业核心竞争力的基础 。 本文借助波特 自“ ｑ 价值链 分析法 ” 对建筑 企业的业务流 ， 程进行分解和分析 ， 从而对建筑企业核心
基于价值链的邮政速递业务核心竞争力研究
基于价值链的邮政速递业务核心竞争力研究随着全球化和电子商务的快速发展，邮政速递业务成为一个具有重要战略地位的领域，其市场规模和发展潜力不断扩大。
邮政速递企业在竞争中要想占领更大的市场份额和实现可持续发展，必须深入了解自身的核心竞争力和市场竞争环境。
本文将从基于价值链的角度探讨邮政速递业务的核心竞争力，并提出相应的发展策略。
一、价值链在邮政速递业务中的应用价值链是一个理论模型，它描述了企业如何在内部各个环节中创造、传递、交付价值，帮助企业了解自身的核心竞争力。
邮政速递业务的价值链主要由以下几个环节组成：①收寄：包括客户咨询、包裹收取、分类、计费等环节。
②运输：包括快递车、航空运输、物流中转等环节。
③派送：包括快递员配送、包裹签收等环节。
④客服：包括电话客服、在线客服、社交媒体客服等环节。
不同环节之间的协调和优化，对于提高企业的运营效率和服务质量至关重要，而这些环节中又存在着企业的核心竞争力。
二、核心竞争力分析1. 收寄环节的核心竞争力邮政速递企业在收寄环节中的核心竞争力主要来自：品牌知名度、便利性、邮费价格、服务质量、客户粘性等因素。
在这些因素中，邮政速递企业的品牌知名度是决定其市场份额的关键因素。
便利性则是客户选择邮政速递企业的首要考虑，如收寄方式、开店数量、营业时间等。
同时，邮费价格也是客户选择的一个极其敏感的因素，邮政速递企业应该根据市场情况不停地优化价钱策略。
此外，快递企业还需要提供完善的服务质量，以及良好的客户服务，预先沟通、签收、退货等等的服务促进客户的粘度。
2. 运输环节的核心竞争力邮政速递企业在运输环节中的核心竞争力来自于：物流运输效率、物流网络覆盖范围、物流运输保障等。
完善的物流运输网络能更好地满足客户的收寄需求，同时在全国范围内快速送达物品。
这需要企业不断完善自己的物流网络，拓展物流运力，以提供更为高效的物流运输。
此外，完善的物流运输保障也需要考量运输过程中的风险，如产品保险等等，以减少物流运输带来的风险和成本。
对价值链的理解
价值链：理解企业竞争优势的核心价值链是企业管理中的一个重要概念，它描述了企业创造价值的过程，包括一系列相互关联的活动，如生产、营销、配送和服务等。
通过对价值链的理解和分析，企业可以更好地识别自身的优势和劣势，制定有效的战略，提升竞争力和盈利能力。
一、价值链的构成价值链通常包括两个主要部分：基本活动和辅助活动。
基本活动是直接涉及产品或服务的生产和交付的活动，包括内部物流、生产经营、外部物流和销售及服务。
辅助活动则是支持基本活动的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。
这些活动相互关联，共同为企业创造价值。
二、价值链的意义价值链分析对于企业来说具有重要的意义。
首先，它可以帮助企业识别自身的核心竞争力。
核心竞争力是指企业在价值链中优于竞争对手的、难以被模仿或替代的能力。
通过价值链分析，企业可以明确自己的优势所在，进一步巩固和提升核心竞争力。
其次，价值链分析有助于企业制定战略。
通过对价值链的各个环节进行分析，企业可以发现潜在的改进空间和机会，制定出更为有效的战略。
例如，通过优化生产流程、降低成本、提高产品质量等方式提升企业的竞争力。
此外，价值链分析还有助于企业与供应商和客户建立更紧密的关系。
通过了解供应商和客户的需求和期望，企业可以更好地满足他们的需求，建立稳定的供应链和客户关系。
三、价值链的应用价值链分析在企业管理和战略制定中具有广泛的应用。
以下是一些常见的应用场景：1竞争优势分析：通过价值链分析，企业可以明确自身的优势和劣势，从而制定出更有效的竞争策略。
例如，如果企业在生产过程中具有较高的效率和较低的成本，就可以将重点放在成本控制和规模扩张上；如果企业在研发和创新方面具有优势，就可以将重点放在产品差异化上。
2流程优化：价值链分析可以帮助企业发现流程中的瓶颈和浪费，从而制定出更有效的流程改进方案。
例如，企业可以通过优化生产流程、减少不必要的环节、提高工作效率等方式降低成本和提高产品质量。
价值链管理与核心竞争力
价值链优化策略
识别并消除浪费：通过分析价值链中的各个环节，找出并消除浪费， 提高效率 优化流程：对价值链中的流程进行优化，减少不必要的环节，提高 效率
信息化管理：利用信息技术对价值链进行管理，提高管理效率
持续改进：不断对价值链进行改进和优化，保持竞争优势
核心竞争力
03
核心竞争力的定义
核心竞争力是企业内部一系列互补的技能和知识的组合
未来趋势与挑战
06
价值链管理的未来趋势
数字化转型：利用大数据、人工 智能等技术提升价值链管理效率
定制化生产：满足消费者个性化 需求，提高产品附加值
添加标题
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Байду номын сангаас添加标题
可持续发展：关注环境、社会和 公司治理标准，推动绿色供应链
全球化协作：加强国际合作，共 同应对全球性挑战
核心竞争力的挑战与机遇
人才培养：通过 培养高素质的人 才，提高企业的 整体素质和创新 能力，进而提升 核心竞争力
供应链管理：通 过优化供应链管 理，降低成本、 提高效率，进而 提升核心竞争力
价值链管理与核心竞争力的关系
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价值链管理对核心竞争力的影响
价值链管理与核心竞争力相互促进 优化价值链管理，提升核心竞争力 价值链管理对核心竞争力的影响机制 价值链管理对核心竞争力的具体作用
市场竞争加剧：竞争对手不断涌现，市场份额争 夺激烈
技术创新：技术更新换代迅速，需要不断投入研 发，保持技术领先
人才流失：优秀人才是企业核心竞争力的重要组 成部分，需要关注人才流失问题
全球化趋势：全球化趋势下，企业需要拓展海外 市场，提高国际化水平
绿色环保：环保意识日益增强，企业需要关注环 保问题，推动绿色发展
实施价值链管理打造核心竞争力
为 有 效 提 升 西 蒙 电气 公 司 议 ２ ０多项 ， ９ 为公 司节 约 资 金达 实 施 Ｅ Ｐ． 造 面 向业 务 流 Ｒ 打 ０ ２ 核 心 竞 争 力 ，适 应 企 业 发 展 需 ５ ０多 万 元 ，还节 约 电费 达 １ ０ 程 的创新 价 值链 管理 。２ ０ ０ ９年 ，
统 、 宅智 能 控制 系统 等 。近 年 住
２０ ０ ８年开始 正 式启 动 “ 施价 值 实 链管 理 提 升 公 司核 心竞 争 力 ” 的 管理 方法 。。 建 以 构
多 方 面 管 理 创 新 工 作 。 以 人 为 本． 为实 施 价值 链 管 理 理念 奠 定
指 定 供 应 商 ， 计 精 巧 、 艺 精 设 工
湛 、充 满 灵 动 之 美 的 ＳＭＯ 电 Ｉ Ｎ
气产品与“ 巢”“ 鸟 、 水立 方 ” 经 等 典 建 筑相 得 益 彰 ． 同绽放 绚 丽 共
的光彩
员工 沟 通 会 ，由企业 老 总主 持 ，
现场 解决 员工 意见 与建议 。
第 三航 站 楼 、上 海 世 博 会 主 场 馆 、 州 亚运会 主会 场 开 关插 座 广
念、 工作 理 念 和 公 司理 念 及 发 展 目标 相 结 合 ， 养 员 工 的集 体 荣 培 誉感 、 公 司的 归属 感 等 群 体 意 对 识， 有效 的激 发 员工 的高 度 责任 心， 使公 司 内部形 成 强 大 的凝 聚 力 。如 ２ ０ ０ ９年 。 司仅生 产一线 公 的 员 工 就 主 动 提 出创 新 改 进 建
节水 １ 万 元 １ 要 ， 进 企 业 管 理 创 新 ． 司 从 万 元 ， 促 公
公 司再 次 与用 友 软 件 联 手 ． 引进
江 苏企 业管理 目圃目
价值链管理与企业核心竞争力
价值链管理与企业核心竞争力在如今激烈竞争的商业环境下，企业如何保持竞争力已成为摆在所有企业家面前的一道课题。
而与此同时，价值链管理也成为了一种被广泛讨论和应用的管理模式。
本文将探讨价值链管理与企业核心竞争力的关系，以及如何通过有效的价值链管理提升企业竞争力。
一、什么是价值链管理价值链管理是一种通过将企业的内部活动划分为一系列环节，并通过对各环节进行优化和整合来提升企业价值的管理模式。
它追求的是通过将各个环节中所添加的价值最大化，以实现整个价值链的最大化。
价值链管理分为两种类型：传统价值链和现代价值链。
传统价值链是根据从原材料到最终产品的制造过程来划分，而现代价值链则更加注重包括研发、营销、客户服务等在内的全过程。
二、价值链管理与企业核心竞争力的关系企业核心竞争力是企业具有优势的能力或资源，它使企业能够在市场上获得持续竞争优势。
而价值链管理可以帮助企业识别和优化自身的核心竞争力，并通过在核心竞争力基础上的价值创造来增强竞争力。
1. 识别核心竞争力价值链管理可以帮助企业识别其真正的核心竞争力所在。
通过对各个环节进行深入的分析与评估，企业可以确定自身在价值创造中的关键环节，即核心竞争力所在。
只有明确了核心竞争力，企业才能有针对性地进行资源配置和管理，从而提升竞争力。
2. 优化核心环节一旦确定了核心竞争力所在的环节，企业就可以通过优化和改进这一环节的运作来提升竞争力。
优化可以涉及到产品设计、制造工艺、供应链管理等方面。
比如，通过采用先进的生产技术和设备，企业可以提高生产效率，降低成本，提供更优质的产品和服务，从而提升市场竞争力。
3. 协同合作价值链管理还强调了合作与协同的重要性。
企业可以通过与供应商、合作伙伴以及其他相关企业建立紧密的合作关系，共同提高整个价值链的效率和质量。
这种协同合作可以使企业能够更好地应对市场变化，提高整体的竞争力和绩效。
三、有效的价值链管理能力成功的价值链管理需要企业具备一定的管理能力和手段。
如何对企业的核心竞争力进行分析
如何对企业的核心竞争力进行分析企业的核心竞争力是指企业在市场竞争中能够获得长期优势的能力。
对企业的核心竞争力进行分析，有助于企业了解自己的优势和不足，为企业未来的发展提供指导和支持。
下面是对企业核心竞争力进行分析的方法和步骤。
一、定义企业的核心竞争力企业的核心竞争力是企业在市场竞争中获得长期优势的能力，是企业赚取利润的源泉。
企业的核心竞争力可能包括技术、品牌、成本、渠道、服务、人才等方面。
企业需要确定自己的核心竞争力，才能在市场竞争中获得优势。
二、寻找企业的核心竞争力1.客户需求企业的核心竞争力是指企业能够满足客户需求的能力，因此，企业首先需要了解客户的需求和痛点。
通过市场调查、问卷调查、研究竞争对手等方式了解客户的需求和痛点。
2.资源能力企业的核心竞争力还取决于企业的资源能力，包括技术、资金、人才、品牌等方面。
企业需要评估自己的资源能力，确定自己的优势和不足。
3.竞争分析企业还需要分析竞争对手的情况，了解对手的优势和不足，评估对手的威胁和机会。
通过竞争分析，企业可以找到自己的竞争优势，规避对手的威胁，抓住机遇。
三、分析企业的核心竞争力1. SWOT分析SWOT分析是一种常用的分析企业竞争力的方法，它通过分析企业的优势、劣势、机会、威胁等四个方面，评估企业的竞争力。
企业可以通过SWOT分析，找到自己的优势和不足，抓住机遇，规避威胁。
2.资源与能力分析企业的核心竞争力取决于企业的资源能力，因此，企业需要进行资源与能力分析，评估自己的资源能力，找到自己的优势和不足。
通过资源与能力分析，企业可以找到自己的核心竞争力。
3. 价值链分析企业的核心竞争力还可以通过价值链分析来确定。
价值链分析可以分析企业的价值创造过程，找到企业的核心竞争力所在。
通过价值链分析，企业可以发现自己的优势所在，从而制定相应的战略方案。
四、制定企业的核心竞争力战略分析企业的核心竞争力之后，企业需要制定相应的战略。
企业的核心竞争力战略应该包括关键任务、战略目标、资源配置、组织架构等方面。
从价值链角度提升企业核心竞争力的分析
对删
从价值链角度提升企业核 心竞争力的分析
陈薇
西安外事学院 ７ １ ０ ０ ７ ７ 摘要 ：企业想要在 市场竞争中占得先机就要 不断的提升 核 心竞争 力，企业核心竞争力的提升 已成 为当今企 业管理 的 主题 。 而价 值 链 管 理模 式恰 恰 为企 业 培 育核 心 竞 争 力 开辟 了 新的途径 ， 拓展 了新的道路 。 本文分析 了目前我 国企业在 利用 价值链提升企业核心竞争力存在 的问题 ，以及提升 企业核 心 竞 争 力 的相 关措 施 和 建 议 。 关键词 ： 价值链 企业核心竞争力 提 升
业重点通过 消除非增值活动和调整核心增值活动来 提升业务 的流程能力 ， 可以用下 面三个词来概括， 即清除 、 简化 、 整合 。 （ 二） 建立客户关 系管理价值链 由于市 场竞争 日益剧烈 ， 提高 企业 的用 户服务水 平， 使 不 同顾客 的不 同服务需求得到满足， 是企业 生存 发展的关键 。 Ｉ ｎ ｔ ｅ ｒ ｎ ｅ ｔ 的横空 出世 ， 彻底 改变了企业 间传 统的竞争规则 。客 户利用 Ｉ ｎ ｔ ｅ ｒ ｎ ｅ ｔ ， 只需 简单搜 索， 就能立刻 找 出多家相互竞争 的同类企业， 再进 行甄别选择； 企业利用 Ｉ ｎ ｔ ｅ ｒ ｎ ｅ ｔ ， 可 以几 乎不 受 限制地与客户进行接触， 识别并且 区别对 待每 一位 客户 ， 最 大 限度地满足他们 的需求 。 这就 要求企业 从“ 以产 品为 中心” 向“ 以客户 为 中心 ” 转 化 。要做到 以客户为中心 ，企业就必须贯彻一对一的营销法 则 。伴随着因特网和电子商务 的大潮 ， Ｃ Ｒ Ｍ （ Ｃ ｕ ｓ ｔ ｏ ｍｅ ｒ Ｒ ｅ ｌ ａ — ｔ ｉ ｏ ｎ ｓ ｈ ｉ ｐ Ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔ １客户关系管理进人 中国。借助于 Ｃ Ｒ Ｍ ｆ 客户关系管理） 系统， 企业可以获得客户的姓名 、 通讯地址 、 使 用偏好 、 购买历史和购买计划等， 并在此基础上建立 “ 一对一 ” 的个性 化服务， 根据 不同客户建立不 同联 系， 并根据其 特点提 供服务 的运做和管理方式 。 （ 三） 构造适应价值链 管理 的组织结构 受到传统体制的影响 ，中国大部分企业 的组织体系都是 基 于职能部 门进行划分 的， 因此企业各部 门往 往从 本部 门利 益 和短期效 益出发， 相互之 间不能够协 同合作 ， 致使市 场响 应缓慢 和客户服务不到位 ， 很 难适应快速变化的市场竞争 。 作 为企业领导应该注意考虑适应价值链管理 的组织构造 问题， 促使公 司 内部各个部 门， 乃至于分布在各地 的分公司或 者办事机构相互协同工作， 使整个企业 运作流程达到最优 的 运行 效 果 。 四、 结论 综 上所 述 ， 社会资源在买方市场 的态势下 ， 在生产能力相 对过剩 的情况下 ， 市场上就会存 在许多相对独立 的， 且具有一 定 比较优势 的增值环节 。对企业来说， 这些都是可利用的社会 资源。 然而， 要让这些分散的环节创造 出新 的价值， 必须要用一 个价值链把 它们有机地 串联起来。这就要求 我们 的企业家 掌 握丰富 的信 息， 具有创新 的观 念和敏锐的眼光， 并具备相关 的 知识和经营智慧， 设计 出企业 的价值链。我们应该认真学习和 利用价值链 理论 ， 通过 系统的分析研究 、 综合运用 ， 充分发挥 它 的功能 ， 以期提升企业的核 心竞争力 ， 并为企业更有 效的适 应市场经济的变化 ， 增加润利 能力提供适用的科 学的理论 。 参考文献 ：
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——《第五项修炼》P19
90年代后,日本企业陷入困境的最大问题，
在于没有明确的战略定位。
美国一项对101家零售、服务和制造企业进行历时 3年的跟踪研究，结果表明：采用战略管理观念的企业 比那些不采用战略管理观念的企业更为成功，前者明 显地增加了销售、盈利并提高了生产率，还有80%的公 司将依靠改变战略方向来实现盈利能力的提高。
战略定位的理论与实践
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目 录
一、定位理论的由来 二、战略定位的相关理论 三、战略定位的分析工具 3. 1 内部资源分析（价值链、核心竞争力） 3. 2 外部环境分析（五力模型） 3. 3 业务组合分析（BCG矩阵与GE矩阵） 3. 4 SWOT分析 四、系统总结
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目 录
一、定位理论的由来
二、战略定位的相关理论 三、战略定位的分析工具 3. 1 内部资源分析（价值链、核心竞争力） 3. 2 外部环境分析（五力模型） 3. 3 业务组合分析（BCG矩阵与GE矩阵） 3. 4 SWOT分析 四、系统总结
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目 录
一、定位理论的由来
二、战略定位的相关理论
三、战略定位的分析工具
3. 1 内部资源分析（价值链、核心竞争力） 3. 2 外部环境分析（五力模型） 3. 3 业务组合分析（BCG矩阵与GE矩阵） 3. 4 SWOT分析
四、系统总结
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二、战略定位的相关理论
2 .1 战 略 定 位 的 不 同 层 次
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1. 2 作为营销的定位理论
定位理论的影响远远超过了一种传播技巧的范 畴，而演变为营销策略的基本思想。 营销大师科特勒认为：定位是对公司的提供物 （offer）和形象的策划行为，目的是使它在目标消费 者的心目中占据一个独特的有价值的位置，是对产 品的心理定位和再定位。 两大类营销失策：一是在市场逐渐成熟后，企 业不能及时构思新的定位，从而使其陷入困境；二 是随着企业不断扩张和进行多元化角逐，而使消费 者对其产品的印象愈来愈模糊。
诊断
内部资源分析
SWOT分析
总体战略
执行 执 行
评估
评估和控制
11
战略改进
2.3
两大理论学派对比分析
外部环境学派（产业组织学派）
时间：兴起于六、七十年代 关键词：竞争战略、竞争优势
内部资源学派
时间：兴起于上世纪八十年代后 关键词：核心竞争力
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2.3.1 主要思想外部环境派外部环境（特别是行业和竞争环境）决定着企业能否赢得高额利润。
公司级定位 决定企业 长期经营目标 事业部级定位 针对各项经营事业目标的战略
职能部门级定位
确定各职能领域中的近期目标和策略， 包括生产策略、营销策略、研究与开 发策略、财务策略、人力资源策略等
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2 .2 战略定位流程图
外部环境分析 行业/市场竞争分析 风险评估 客户满意程度 战略形成 战略定位 理想及使命确定 主要成功因素 全球最佳借鉴
四、理论总结
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3 .1 迈克尔· 波特的价值链理论
简历 1973年，获哈佛大學经济 学博士，留任哈佛商学院， 成为哈佛有史以來最年轻 的教授，年仅26岁； 1983年，被里根政府招揽 进“美国产业競爭力委員 會”，还是許多國家的政 府顾问，如新西兰、加拿 大、葡萄牙等。
1996年，杰克· 特罗将其25年的经验进行整理，出 版《新定位》，核心思想仍源于1972年提出的定位论。
4
定位理论的产生，源于人类各种信息传播渠道 的拥挤和阻塞。
定位不是去创造某种新奇的或与众不同的东西 ，而是将本企业产品在未来潜在顾客的心目中确定 一个合理的位置，在广告宣传中为自己的产品创造 、培养一定的特色，去操纵、联想人们原有的认识 ，在顾客心目中占据有利地位，赢得有利的市场竞 争位置。
主张企业专注于已有核心业务，除非原有主导业务的产业已走向衰 落；不主张轻易涉足不相关业务，而使企业的核心业务受到削弱。
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目 录
一、定位理论的由来
二、战略定位的相关理论
三、战略定位的分析工具
3. 1 内部资源分析（价值链、核心竞争力） 3. 2 外部环境分析（五力模型） 3. 3 业务组合分析（BCG矩阵与GE矩阵） 3. 4 SWOT分析
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2.3.2 主要分歧
外部学派
以环境分析为着眼点，认为公司应在外部环境限制的框架内制定自 己的战略，而且认为战略的根本任务是“定位”。 外部环境机会是制定战略的基础，当有比目前的主导业务更有吸引 力的市场机会时，企业应调整战略资源进入新的事业领域，开展多 元化经营。
内部学派
以界定企业自身拥有的独特资源和能力作为制定战略的出发点，战 略的根本任务，就是最大限度地开发和培育新的有关未来外部环境 机会的资源和能力。
3
一、定位理论的由来
1. 1 作为传播的定位理论
定位（Positioning） 由美国营销专家艾尔· 列斯（Al Ries）与杰克· 特罗 （Jack Trout）于上世纪70年代初提出，他们在美国《 广告时代》上发表了名为《定位时代》的系列文章，后 来将相关观点和理论集中在《广告攻心战略》一书中； 正如他们所言，这是一本关于传播沟通的教科书。
资源和能力优势不具有长久稳定性，其他企业通过模仿或购买同样可以获得。
企业的内部资源和能力，须服从于外部环境中存在的机会和威胁而进行调整。 外部环境是企业成功地制定战略的决定性因素。
内部资源学派
每个组织都是独特的资源和能力的结合体，它是成功制定战略的基础和出发点 ，也是利润的源泉。 这种独特的资源和能力是伴随着组织发展而积累起来的，其他组织难以通过模 仿、购买之类的手段而获得，除非重复其发展过程（这是不可能的）。 并非企业所有的资源和能力都有成为持续竞争优势的潜力，只有当其是珍贵的 、稀有的、不完全可模仿的和不可替代的，这种潜力才能变成现实。 当资源和能力能增加企业外部环境机会或减少威胁时，它才是有价值的。
6
1. 3
作为战略的定位理论
对企业所处的外部环境、市场地位和资源动员能 力作出正确判断，明确企业的使命与愿景，制定 战略管理措施，进行资源的内部系统整合。 企 业 成 败 在 战 略 定位 分析 战 略 成 败 在 定 位
定性 分析
定量 分析
你是干什么的？你算老几？你想干什么？你能干什么？
7
1.4 并非危言耸听