信息系统项目管理案例分析
管理信息系统案例分析
二、公司前期筹建
基于上述分析，我们发现二手书市场很有前景，结合前期经验决定创建 一个在多个校园进行二手书籍业务运营的公司。公司基本信息如下： 企业机构： 秦皇岛市书虫二手书营销公司 经营模式： B2C及传统销售模式 员工数量： 40 - 50人 主要市场： 秦皇岛市各大校园 客户类型： 学习者 ，在职人员 产品信息： 二手书籍，二手杂志，二手周刊 企业介绍： 我公司主要销售二手图书，杂志，教材教辅，公司对秦皇岛市内订货可送货上门．我公司立足秦皇岛，面向全国，对市外购书的读者，我公司采用邮寄方式送达，欢迎广大读者朋友订阅。
01
服务器软硬件维护：计算机硬件在使用中常会出现一些问题，网络设备也同样影响企业网站的工作效率，网络设备管理属于技术操作，非专业人员的误操作有可能导致整个企业网站瘫痪。
没有任何操作系统是绝对安全的。维护操作系统的安全必须不断的留意相关网站，及时的为系统安装升级包或者打上补丁。
03
五、网站后期维护
网站维护的项目包括服务器、操作系统、和Internet联接线路等等，以确保网站的24小时不间断正常运行。
02
网站维护的目的是为了让本公司网站能够长期稳定地运行在Internet上，及时地调整和更新网站内容，在瞬息万变的信息社会中抓住更多的网络商机。
01
网站维护的目的
五、网站后期维护
网站内容的更新：一个好的网站需要定期或不定期地更新内容，才能不断地吸引更多的浏览者，增加访问量。
单击添加大标题
四、运营管理
综合来说本公司的物流信息系统流程如下：
收取服务费：除了按商品价格收费外，还要收取一定的服务费。
01
会员制：根据不同的方式及服务的范围收取会员的会费。
02
信息系统集成项目管理中的成功案例与失败案例
信息系统集成项目管理中的成功案例与失败案例在信息化时代，信息系统的集成已成为许多企业实现业务流程优化和效率提升的重要方向。
然而，信息系统集成项目管理面临着众多挑战和风险。
本文将分析一些成功案例和失败案例，以期能够从中总结出信息系统集成项目管理的关键成功因素和注意事项。
一、成功案例分析1. 案例一：某电商平台信息系统集成项目该电商平台在进行信息系统集成项目时，取得了令人瞩目的成功。
首先，项目团队制定了合理的项目计划，明确了目标和阶段性里程碑，有效地保证了项目的进展和可控性。
其次，项目团队具备丰富的经验和技术专长，能够高效协同工作。
此外，团队成员之间的沟通顺畅，项目信息流通畅通无阻，有效地避免了信息滞后和误解。
2. 案例二：某制造业企业ERP系统集成项目该制造业企业在进行ERP系统集成项目时，取得了令人满意的成果。
成功的关键在于项目管理团队始终保持对项目的清晰目标，并与项目干系人密切合作，以确保项目的目标与业务需求紧密契合。
此外，该团队采用了成熟的项目管理方法和工具，如敏捷开发模式和项目管理软件等，提高了项目的执行效率和质量。
二、失败案例分析1. 案例一：某银行信贷系统集成项目该银行在进行信贷系统集成项目时，遭遇了一系列的困难和失败。
首先，项目团队缺乏经验和专业知识，导致无法有效地规划和管理项目。
其次，由于项目目标和需求定义不清晰，项目进度一再延误，最终导致了项目的失败。
此外，项目团队内部沟通交流不畅，信息传递错误和滞后，严重影响了项目的推进。
2. 案例二：某物流企业WMS系统集成项目该物流企业在进行WMS系统集成项目时，遭遇了严重的失败。
失败的原因主要是项目范围定义不清晰，导致项目变更频繁，进而导致了项目时间和成本的不可控。
另外，项目管理团队缺乏决策和执行的权威，存在决策推诿和责任不明确的现象，导致项目执行混乱。
三、成功案例与失败案例的启示从以上成功案例和失败案例中，我们可以总结出信息系统集成项目管理的关键成功因素和注意事项：1. 明确项目目标与阶段性里程碑，制定合理的项目计划，保证项目的可控性和进展。
信息系统项目管理案例分析
信息系统项目管理案例分析案例背景：公司A是一家大型企业，为了提升企业的信息化水平和业务管理效率，决定引入信息系统来进行企业内部各环节的协同管理。
作为信息化建设的项目负责人，我将通过该案例对信息系统项目管理的重要性、项目管理的步骤和关键要素进行深入分析。
项目背景：公司A决定引入一套信息系统，目标是提升内部各部门的协同效率，优化业务流程，减少重复劳动和成本支出。
信息系统项目的核心功能是集中管理公司业务数据，提供即时的数据分析和报告功能，方便决策层制定战略方向。
项目目标：1. 优化业务流程：通过信息系统的引入，实现规范的业务流程管理，减少人工操作和数据录入错误。
2. 提升协同效率：信息系统将各个部门的工作环节连接起来，实现数据共享和即时沟通，减少信息断层。
3. 数据分析和报告功能：信息系统能够根据数据进行分析，生成定制化的报告，为决策层提供更加准确和可靠的依据。
项目管理步骤：1. 项目确定阶段：在这个阶段，项目管理团队将明确项目目标，制定项目计划和时间表，确定项目资源需求和预算，明确项目执行策略和项目风险评估。
2. 项目计划阶段：在这个阶段，项目管理团队将制定详细的项目计划，包括任务分配、时间节点、工作量估算和资源调配等。
同时，还需制定项目执行过程中的控制和反馈机制，确保项目按计划推进。
3. 项目执行阶段：在这个阶段，项目管理团队将根据项目计划执行各项任务，监控项目进展和资源使用情况。
同时，要及时处理项目中出现的问题和风险，保证项目的正常推进。
4. 项目控制与评估阶段：在这个阶段，项目管理团队将对项目执行情况进行评估，确保项目进展符合预期目标。
同时，还要根据项目实际情况进行必要的调整和优化，提高项目管理效果。
关键要素：1. 项目管理团队：一个高效的项目管理团队是项目成功的关键。
他们需要具备良好的沟通和协调能力，能够有效地组织和管理团队成员的工作。
2. 资源管理：项目管理需要合理分配资源，确保项目所需的人力、物力和财力得到充分利用。
信息系统项目管理师经典案例分析
信息系统项目管理师案例分析题：风险管理案例某市电力公司准备在其市区及各县实施远程抄表系统,代替人工抄表。
经过考察，电力公司指定了国外的S公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市F智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相应的无线模块，开发与目前电力远营系统的接口，进行全面的项目管理和系统集成工作。
F公司的杨经理是该项目的项目经理。
在初步了解用户的需求后，F公司立即着手系统的开发与集成工作。
5个月后，整套系统安装完成，通过初步调试后就交付用户使用。
但从系统运行之日起，不断有问题暴露，电力公司要求F公司负责解决。
可其中很多问题，比如数据实时采集时间过长、无线传输时数据丢失，甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，均涉及到无线模块。
于是杨经理同S公司联系并要求解决相关技术问题，而此时S公司因内部原因退中国大陆市场。
因此，系统不得不面临改造。
[问题一]请用300字以内文字指出F公司项目执行过程中有何不妥。
答案：1、没有建立完善的项目管理体系或制定合理的项目管理计划并遵照执行。
2、需求开发与需求管理不规范，没有严格进行需求定义与验证，也没有形成书面的《系统需求规格说明书》。
3、缺乏全面的质量管理，缺少完整的测试计划和测试活动，没有系统的验收标准或验收流程不规范。
4、整个开发过程缺乏用户参与，比如进行阶段式的验收，阶段性成果的签字确认。
5、缺乏对分包商（S公司）的监督管理，尤其是对S公司无线模块产品的质量管理6、没有了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。
7、没有对项目进行可行性分析。
[问题二]风险识别是风险管理的重要活动。
请简要说明风险识别的主要内容并指出选用S公司无线模块存在哪些风险？答案：风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件。
风险识别的内容：1、识别并确定项目有哪些潜在风险；2、识别引起这些风险的主要因素；3、识别项目风险可能的后果；存在的风险：1、质量风险；（无线模块的性能、技术指标是否满足系统需求，符合行业规范标准）2、采购风险（供应商的资信、供货能力等）3、合同风险（合同条款是否明确了双方的权利责任与义务等）4、人员风险（项目中的各岗位人员是否胜任）5、方案与技术风险（方案是否合理，采用的技术是否先进、成熟）6、政策、法律法规风险（国外Ｓ公司无线模块的性能技术指标是否与国家行业标准相符）[问题三]请用400字以内文字说明项目经理应采取哪些办法解决上述案例中的问题。
信息系统项目管理案例分析
信息系统项目管理案例分析信息系统项目是指为了实现一些或一些特定的业务目标而开展的一系列相关活动的集合。
项目管理是对项目进行规划、组织、实施和控制的过程，其目的是确保项目按照预算、进度和质量目标进行。
项目成本管理是项目管理过程中的一个重要环节，它对项目成本进行估计、分配、控制和决策，以最大限度地规划和优化项目成本。
公司决定开展一项信息系统项目，该项目旨在为公司提供一个全新的供应链管理系统，用于优化公司的供应链运营效率。
项目的初步估算成本为1000万人民币，并计划在18个月内完成。
在确定了初步的成本估算后，项目经理需要将成本分配到每个具体的工作包或任务中。
他可以使用成本分配矩阵来确定每个工作包的成本，并将这些信息记录在项目成本管理计划中。
在这个案例中，项目经理划分了不同的工作包，如需求分析、系统设计、软件开发、测试和培训。
他将800万人民币的成本按照工作包的大小和复杂度进行了分配。
一旦项目开始执行，项目经理需要定期进行项目成本控制。
他可以通过制定和实施项目成本控制措施来确保项目的成本控制在可接受的范围内。
在这个案例中，项目经理制定了一个项目预算，跟踪每个工作包和整个项目的实际成本与预算之间的差异。
他通过监控资源消耗、工作完成百分比和实际支出等来及时发现和纠正任何成本偏差。
在项目执行过程中，项目经理可能会面临一些成本决策。
例如，如果一些工作包的成本超出了预算，项目经理需要决定是否增加预算、减少范围、调整资源分配或采取其他措施来解决这个问题。
在这个案例中，如果一些工作包的成本超出了预算，项目经理可以与供应商协商，寻找降低成本的方法，例如改变规格或重新谈判合同条款。
最后，在项目结束时，项目经理需要进行项目成本的总结和分析。
他可以比较实际成本和预算之间的差异，并评估项目的成本绩效。
在这个案例中，项目经理可以计算项目的成本偏差和成本效益，以评估项目的成本绩效和改进项目管理的方法。
综上所述，项目成本管理在信息系统项目中起着至关重要的作用。
信息系统项目管理案例分析1.doc
信息系统项目管理案例分析1 第3章项目时间管理案例项目管理的首要任务是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。
在给定的时间完成项目是项目的重要约束性目标，能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志。
因此，进度控制是项目控制的首要内容，是项目的灵魂。
同时，由于项目管理是一个带有创造性的过程，项目不确定性很大，项目的进度控制是项目管理中的最大难点。
3．1案例一：时间管理阅读以下关于信息系统项目管理过程中时间管理问题的叙述，回答问题1至问题4。
3.1.1案例场景小张为某信息技术有限公司(N公司) IT主管，最近接到公司总裁的命令，负责开发一个电子商务平台。
小张粗略地估算该项目在正常速度下需花费的时间和成本。
由于公司业务发展需要，公司总裁急于启动电子商务平台项目，因此，要求小张准备一份关于尽快启动电子商务平台项目的时间和成本的估算报告。
在第一次项目团队会议上，项目团队确定出了与项目相关的任务如下：第一项任务是比较现有电子商务平台，按照正常速度估算完成这项任务需要花10天，成本为15000元。
但是，如果使用允许的最多加班工作量，则可在7天、18750元的条件下完成。
一旦完成比较任务，就需要向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件，以便获得批准。
项目团队估算完成这项任务按正常速度为5天，成本3750元，如果赶工为3天，成本为4500元。
当项目团队获得高层批准后，各项工作就可以开始了。
项目团队估计需求分析为15天，成本45000元，如加班则为10天，成本58500元。
设计完成后，有3项任务必须同时进行：①开发电子商务平台数据库；②开发和编写实际网页代码；③开发和编写电子商务平台表格码。
估计数据库的开发在不加班的时候为10天和9000元，加班时可以在7天和11250元的情况下完成。
同样，项目团队估算在不加班的情况下，开发和编写网页代码需要10天和17500元，加班则可以减少两天，成本为19500元。
信息系统项目管理师进度管理案例分析考点：项目进度、成本、质量三者关系
信息系统项目管理师进度管理案例分析考点：项目进度、成本、质量三者关系项目进度、成本、质量三者关系：（1）项目工期与成本的平衡：项目工期的缩短会使项目成本上升。
（2）项目工期与质量的平衡：项目工期的缩短也可能使质量下降。
（3）项目成本与质量的平衡：项目成本的降低会直接影响项目质量（从而影响项目进度）。
相关真题：[说明]A公司是一家大型信息系统集成公司，具有多年的系统集成项目实施经历，成功地在多个行业进行了系统集成项目建设，取得了较多的成果，在业内具有较好的口碑。
2013年年初，A公司通过竞标获得某市人口管理信息系统工程项目。
A公司高层认为，尽管该项目的许多需求还没有完全确定下来，但是总体感觉上同以往曾经开发过的项目比较，还是比较简单，对完成这样的项目充满信心。
项目前期，A公司请王副总经理负责此项目的启动工作。
王副总经理简单了解项目的概要情况后制定并发布了项目章程，任命小丁为项目经理。
项目团队根据分工制定了相应的项目管理子计划。
据此，项目经理小丁把各个子计划归并为项目管理计划。
为了保证项目按客户要求尽快完成，小丁基于自身的行业经验和对客户需求的初步了解，即安排项目团队开始进行项目实施，在系统开发过程中，建设方提出的建设需求不断变化，小丁本着客户至上的原则，总是安排项目组进行修改，从而导致开发工作多次反复。
而因为项目计划的多次变化，导致项目团队的成员也经历过多次调整，实际进度与里程碑计划存在严重偏离，并且项目的质量指标也经常暴露出问题。
A公司项目管理办公室在对项目阶段审查时，感到很吃惊，并对发生这种情况觉得很不理解，认为即使是需求不完善也不至于导致项目存在这么多问题，觉得该项目在管理方面肯定存在很多问题。
[问题]请简要叙述项目进度、成本与质量之间的关系。
信息系统集成项目管理案例分析
信息系统集成项目管理案例分析项目简介本文主要围绕信息系统集成项目管理展开，通过案例分析的方式，对该项目的管理过程进行深入研究和探讨。
信息系统集成项目管理是指将不同的信息系统组织、管理和整合到一个统一的整体中，以实现企业信息化建设的目标。
在现代企业中，信息系统集成项目管理变得尤为重要，因为它能够提高企业的运作效率，加强信息共享和协作，降低运营成本，增强竞争力。
本文将以某企业在实施信息系统集成项目中的案例为例，详细分析该项目的管理过程和取得的成效。
项目背景与目标某企业为了提高信息化水平，决定实施信息系统集成项目。
该项目的目标是将企业内部的各个信息系统整合起来，实现数据的共享和协作。
项目背景是企业在过去的发展中采用了多个不同的信息系统，这导致了数据孤立和信息难以共享的问题。
为解决这些问题并提升企业的信息化水平，该企业决定进行信息系统集成项目。
项目规划与设计为了确保项目的顺利进行，该企业首先对项目进行了详细的规划和设计。
项目规划包括确定项目的范围、目标和时间计划，制定项目管理计划，明确项目的资源需求和风险管理策略。
项目设计包括对系统进行需求分析和功能设计，为项目实施提供技术和功能支持。
项目实施与控制在项目实施过程中，该企业按照项目计划进行了各项任务的执行。
项目团队负责监督和管理项目进度，确保项目按时交付。
同时，也及时处理项目中出现的问题和风险，采取有效的措施进行调整和修正。
此外，项目团队与相关利益相关者进行紧密的沟通和协作，确保项目的顺利进行。
项目成果与经验总结通过项目的实施，该企业成功整合了各个信息系统，实现了数据的共享和协作。
企业的运作效率得到了明显提高，决策的准确性和效果也得到了提升。
同时，项目团队也积累了宝贵的经验和教训。
在项目总结中，他们对项目管理的优点和不足进行了总结，并提出了改进意见。
通过不断总结和学习，企业在未来的信息系统集成项目中能够更好地进行管理，并取得更好的效果。
结论通过本案例分析，可以得出信息系统集成项目管理对企业的重要性和价值。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
信息系统项目管理案例分析王先生刚出任项目经理，并承接了一个中型软件项目。
上任时公司高层再三叮咛他一定要尊重客户，充分满足客户需求。
项目开始比较顺利，但进入到后期，客户频繁的需求变更带来很多额外工作。
王先生动员大家加班，保持了项目的正常进度，客户相当满意。
但需求变更却越来越多。
为了节省时间，客户的业务人员不再向王先生申请变更，而是直接找程序员商量。
程序员疲于应付，往往直接改程序而不做任何记录，很多相关文档也忘记修改。
很快王先生就发现：需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”。
版本管理也出现了混乱，很多人违反配置管理规定，直接在测试环境中修改和编译程序。
但在进度压力下，他也只能佯装不知此事。
但因频繁出现“改好的错误又重新出现”的问题，客户已经明确表示“失去了耐心”。
而这还只是噩梦的开始。
一个程序员未经许可擅自修改了核心模块，造成系统运行异常缓慢，大量应用程序超时退出。
虽然最终花费了整整3天的时间解决了这个问题，但客户却投诉了，表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”。
更糟糕的是，因为担心系统中还隐含着其他类似的错误，客户高层对项目的质量也疑虑重重。
随后发生的事情让王先生更加为难：客户的两个负责人对界面风格的看法不一致，并为此发生了激烈争执。
王先生知道如果发表意见可能会得罪其中一方，于是保持了沉默。
最终客户决定调整所有界面，王先生只好立刻动员大家抓紧时间修改。
可后来当听说因修改界面而造成了项目一周的延误后，客户方原来发生争执的两人这次却非常一致，同时气愤地质问王先生：“为什么你不早点告诉我们要延期！早知这样才不会让你改呢！”王先生委屈极了，疑惑自己到底错在哪里了。
从上面的案例中可以看到各种变更失控的现象和造成的后果，那么王先生主要犯了哪些错误呢？【问题1】请说明上述情况中存在着哪些问题？【问题2】请说明上述情况可能会导致什么样的后果？【问题3】请说明完整的变更处置流程。
参考答案【问题1】请说明上述情况中存在着哪些问题？答：1.没有对项目进行整体管理，没有制定详细的项目管理计划，并对之进行有效控制。
2.项目的变更控制出现了问题，每一次的变更都应该严格按照变更程序进行，即遵循申请、评审、批准、执行、评估、记录的变更原则。
3.项目的沟通出现了问题，在与用户的沟通中只是一味地退让，没有将调整需要花费的成本和时间代价也同时告知用户，并为他们分析其中的利害关系，最后让用户来解决是牺牲时间和成本来进行调整，还是维持现状或是在不影响全局的情况下进行微调。
4.项目的进度控制出现了问题，没有对每一次的变更进行项目计划及进度的更新。
5.项目的风险管理没有做好，没有对每一次变更进行风险识别、分析、制定相应对策和控制。
6.没有做好版本的控制管理。
【问题2】请说明上述情况可能会导致什么样的后果？答：1．没有整体管理，将会导致整个项目失控，不能成功完成任务。
2．没有严格执行变更控制流程，导致后续产生了太多的需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”，致使整个项目失败。
3．在项目沟通上，由于沟通不畅通，会使项目组陷入吃力不讨好的局面，导致整个项目不能在规定的项目约束内完成。
4．在项目的进度控制上，不能在规定的时间内交付成果，项目失败。
5．在风险管理上，没有规避可能的风险，没有有效的控制风险，最后让风险搞垮了项目。
6．缺乏版本管理，会导致项目版本失控。
【问题3】请说明完整的变更处置流程。
答：变更处置流程一般按照以下几点来操作：第一步：申请。
需要变更的时候，需要及时以书面的形式提出变更申请。
第二步：评审。
提出变更申请之后，由专门的变更控制委员会评审。
第三步：批准。
变更控制委员会在审查通过后，发出变更通知。
第四步：实施。
按照变更通知实施变更，实施的做好监控。
第五步：评估。
实施完成后，评估变更结果。
第六步：记录。
把变更过程记录存档。
----------------------------------某电子政务项目涉及到保密信息；【问题1】请简要说明发生上述情况的可能原因；【问题2】简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目；【问题3】请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲；参考答案；[问题1]；请简要说明发生上述情况的可能原因；答：；1、项目承建单位对项目的管理没有形成一套严格的制；2、项目经理对项目的影响是部分的，没有足够的权限；3、项目的管理没有各种计某电子政务项目涉及到保密信息。
项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得，因为如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。
当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。
【问题1】请简要说明发生上述情况的可能原因。
【问题2】简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？【问题3】请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。
参考答案[问题1]请简要说明发生上述情况的可能原因。
答：1、项目承建单位对项目的管理没有形成一套严格的制度，没有组织级的项目管理体系。
2、项目经理对项目的影响是部分的，没有足够的权限，副总裁可以越过项目经理调动人员；。
3、项目的管理没有各种计划作保证，没有有效的项目控制、成本控制、时间控制、质量控制、范围控制、人员控制等保证项目顺利完成的保障措施；4、项目没有风险控制意识，没有对项目的各种变更进行有效的风险识别和控制。
[问题2]简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？答：首先，项目经理要求要有足够的授权，以履行自己的职责；其二，对项目的现状作出一个整体的评估，按照目前人员的资源情况，重新调整各项计划，给出在项目的时间、成本、质量均能满足用户要求的前提下，所需要的人力资源情况，并对项目进行有效的跟踪和控制；第三，加强与上层领导的沟通，确保项目完成的最低资源情况；加强与项目干系人，特别是与用户的沟通，使之能接受目前的项目的各种计划和控制；第四，加强内部的项目控制力度，对项目的各项变更进行严格的流程控制，以保证项目的顺利完成。
[问题3]请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。
答：1．针对多个项目之间的资源冲突，需要引进项目的组织级管理。
建立项目管理办公室，统一协调各项目资源，提高项目的管理能力。
2．当多个项目之间的资源产生冲突时，可以采用如多项目管理、项目成组管理、项目组合管理及大型及复杂项目管理等方法进行管理。
根据项目的优先级、项目各阶段的资源需求情况等从整体上来对各项目的各项资源进行平衡。
3．将项目的各种计划做细做全，将资源的需求分解到工作包。
优化项目的活动图，提高资源利用效率。
4．采用全部或部分外包方式实施项目。
马先生是XYZ信息系统集成公司的项目经理，负责一电子政务项目的管理。
刘先生是甲方负责该项目的项目经理。
一次，马先生邀请刘先生出去吃饭，同行的还有双方的部分团队成员。
几杯酒过后，马先生团队有两名成员由项目的技术架构开始争论，进而抱怨项目的激励政策，最后开始攻击XYZ公司，指出其人力资源管理方面的诸多问题。
马先生感到非常没面子，认为在外人面前贬低团队和公司是一种非常恶劣的行为。
事后，这两名队员打电话给刘先生，声称他们负责的模块含有“逻辑炸弹”代码。
这件事给马先生负责的项目造成了很大的被动。
【问题1】请说明这件事为什么发生？团队建设出了哪些问题？【问题2】如何解决这件事情？【问题3】如果马先生同时负责多个同样的电子政务项目，这些项目只是甲方不同，他应该怎么组织多个电子政务项目的团队建设？参考答案问题一1、项目经理缺乏威信。
2、公司内部的激励机制和人力资源管理和员工的期望存在很大差距。
3、缺乏适当的团队建设活动，团队成员互相缺乏沟通和团结4、缺乏适当的团队管理方式，项目经理对团队成员的工作情况和思想状态未能及时掌握。
缺乏冲突管理或冲突管理不当5、.在项目的监督和审核机制上存在严重问题,没有对各个模块进行很好的监督问题二1、开展增加团队沟通和凝聚力的团队建设活动2、采用多种方式，加强对项目团队管理。
3、按照沟通计划，与客户积极沟通，提供必要的测试手段和测试方案。
4、改进团队的激励体制,优化人员和组织架构，必要时对团队成员进行调整5、争取更多支持和资源。
问题三1、注重团队管理2、注重团队建设3.优化管理机制和监督机制4.优化激励机制A 公司组织结构属于弱矩阵结构，该公司的项目经理小刘正在接手公司售后部门转来的一个项目，要为某客户的企业管理软件实施重大升级。
小刘的项目组由5个人组成，项目组中只有资深技术人员M参加过该软件的开发，主要负责研发该软件最难的核心模块。
根据公司与客户达成的协议，需要在一个月之内升级完成M原来开发过的核心模块。
M隶属于研发部，由于他在日常工作中经常迟到早退，经研发部经理口头批评后仍没有改善，研发部经理萌生了解雇此人的想法。
但是M的离职会严重影响项目的工期，因此小刘提醒M要遵守公司的有关规定，并与研发部经理协商，希望给M一个机会，但M仍然我行我素。
项目开始不久，研发部经理口头告诉小刘要解雇M，为此，小刘感到很为难。
【问题1】从项目管理的角度，请简要分析造成小刘为难的主要原因。
【问题2】请简要叙述面对上述困境应如何妥善处理。
【问题3】请简要说明该公司和项目经理应采取哪些措施以避免类似情况的发生。
参考答案问题一1、现有组织结构存在多头领导、项目资源分配与项目优先产生冲突。
2、公司和职能部门缺乏适当的激励机制和约束措施3、项目经理缺乏必要的团队建设措施4、项目经理未能选择到合适的项目成员，核心模块只有单人负责问题二1、加强团队建设，以提高团队凝聚力和工作效率。
2、采取适当的激励措施来提高员工工作积极性3、与高层进行沟通，争取更多授权。
4、加强管理,建立良好的激励机制问题三1、项目经理和职能经理在选择团队成员时要充分考虑环境和组织因素2、加强公司组织过程资产的管理3、加强沟通工作，争取支持4、改进组织结构。
A公司是从事粮仓自动通风系统开发和集成的企业，公司内的项目管理部作为研发与外部的接口，在销售人员的协助下完成与客户的需求沟通。
某日，销售人员小王给项目管理部提交了一条信息，说客户甲要求对“JK型产品的P1组件更换为另外型号的组件”的可行性进行技术评估。
项目经理接到此信息后，发出正式通知让研发部门修改JK 型产品并进行了测试，再把修改后的产品给客户试用。
但客户甲对此非常不满，因为他们的意图并不是要单一改变JK产品的这个P1组件，而还要求把JK产品的P1组件放到其他型号产品的外壳中，上述技术评估只是他们需求的一个方面。