国外项目管理模式PPT课件
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国际工程承包项目沟通与利益攸关方管理 PPT课件
中国企业平均寿命为2~3岁 美国企业大约有62%寿命不超过5年 日本与欧洲企业的平均寿命为12.5年 全世界1000强企业平均寿命为30年 1970年跻身《财富》500强的跨国公司1982年后有1/3销声匿迹
从企业的生存与发展角度来看利益攸关方
三大竞争战略
红海战略 蓝海战略 绿海战略
工程承包企业在海外经营所涉及的利益关系
国际工程承包项目沟通与利益攸关方管理
主讲：
主要内容
关于利益攸关方 从企业的生存与发展角度来看利益攸关方 工程承包企业在海外经营所涉及的利益关系 项目的生命周期 项目的利益攸关方及其诉求 如何做好利益攸关方管理 案例分析
关于利益攸关方
“利益攸关方”这一概念，语义中性，在国际事务与国际 关系中泛指一个主权国家在国际关系中的行为溢出效应。
如何做好利益攸关方管理
利益攸关方管理雷达图
案例分析
案例分析一：槟城二桥项目利益攸关方的分析 参考题
该项目以什么模式实施？ 按照该模式，都涉及哪些利益攸关方？ 根据本文的内容，您认为该项目遇到了哪些重大外部情况变化？ 外部情况变化带来哪些利益攸关方的变化和参与？ 利益攸关方各自的核心利益有哪些？ 各利益攸关方对该项目进展可能带来哪些影响？ 为保证项目的顺利实施，应该采取哪些措施来推动项目进展？ 基于该项目的情况，今后类似项目应该如何改进？
政府各审批审查部门
EPC+F项目的利益攸关方及其诉求
社会层面素质问题 社会舆论导向 社区、媒体、工会、行业组织、环保组织及其他非政府社团
EPC+F项目的利益攸关方及其诉求
企业层面
战略发展 经济诉求 市场覆盖
企业总部、实施单位、驻外机构、项目经理部 合作伙伴、代理机构、专业咨询与服务、上下游企业、竞争对手企业、业主
从企业的生存与发展角度来看利益攸关方
三大竞争战略
红海战略 蓝海战略 绿海战略
工程承包企业在海外经营所涉及的利益关系
国际工程承包项目沟通与利益攸关方管理
主讲：
主要内容
关于利益攸关方 从企业的生存与发展角度来看利益攸关方 工程承包企业在海外经营所涉及的利益关系 项目的生命周期 项目的利益攸关方及其诉求 如何做好利益攸关方管理 案例分析
关于利益攸关方
“利益攸关方”这一概念，语义中性，在国际事务与国际 关系中泛指一个主权国家在国际关系中的行为溢出效应。
如何做好利益攸关方管理
利益攸关方管理雷达图
案例分析
案例分析一：槟城二桥项目利益攸关方的分析 参考题
该项目以什么模式实施？ 按照该模式，都涉及哪些利益攸关方？ 根据本文的内容，您认为该项目遇到了哪些重大外部情况变化？ 外部情况变化带来哪些利益攸关方的变化和参与？ 利益攸关方各自的核心利益有哪些？ 各利益攸关方对该项目进展可能带来哪些影响？ 为保证项目的顺利实施，应该采取哪些措施来推动项目进展？ 基于该项目的情况，今后类似项目应该如何改进？
政府各审批审查部门
EPC+F项目的利益攸关方及其诉求
社会层面素质问题 社会舆论导向 社区、媒体、工会、行业组织、环保组织及其他非政府社团
EPC+F项目的利益攸关方及其诉求
企业层面
战略发展 经济诉求 市场覆盖
企业总部、实施单位、驻外机构、项目经理部 合作伙伴、代理机构、专业咨询与服务、上下游企业、竞争对手企业、业主
国际工程项目管理模式概述
于设计和施工分开进行，协调困难，导致工期延误和费用增加。 • 经验教训：在DBB模式下，设计和施工的协调非常重要。业主和承包商需要
充分沟通，及时解决问题，避免出现工期延误和费用增加的情况。同时，对于 规模较大、技术复杂的项目，可以采用其他更加灵活的管理模式，如DBM（ 设计-建造-管理）模式等。
03
DBB模式的优缺点
1. 工期长
由于需要先进行设计再进行施工，因此工期较 长。
2. 变更困难
设计和施工分开进行，一旦出现设计变更，协 调困难。
3. 费用较高
由于需要分别支付设计费和施工费，因此总费用较高。
DBB模式的应用场景
大中型工程项目
对于规模较大、技术复杂的工程项目，DBB模式比较适用。
业主具备足够能力
PMC模式
业主聘请一家项目管理公司作为业主代表，负责整个项目的管理工作，包括设计、采购、施工等阶段 的工作。
04
国际工程项目管理面临的挑战与 解决方案
文化差异与沟通挑战
总结词
文化差异和沟通障碍是国际工程项目管 理中常见的问题，它们可能导致误解和 冲突。
VS
详细描述
不同国家和地区的文化背景、价值观、思 维方式和工作习惯存在差异，可能导致项 目管理团队之间的沟通困难。例如，某些 文化可能更注重集体决策，而其他文化可 能更倾向于个人决策。这些文化差异可能 导致项目管理团队之间的合作困难。
项目管理将更加注重多元 化和包容性，以适应不同 文化和背景的团队成员。
02
国际工程项目管理模式
DBB模式
定义
01
DBB模式，即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式，是
一种传统的工程项目管理模式。
工作流程
充分沟通，及时解决问题，避免出现工期延误和费用增加的情况。同时，对于 规模较大、技术复杂的项目，可以采用其他更加灵活的管理模式，如DBM（ 设计-建造-管理）模式等。
03
DBB模式的优缺点
1. 工期长
由于需要先进行设计再进行施工，因此工期较 长。
2. 变更困难
设计和施工分开进行，一旦出现设计变更，协 调困难。
3. 费用较高
由于需要分别支付设计费和施工费，因此总费用较高。
DBB模式的应用场景
大中型工程项目
对于规模较大、技术复杂的工程项目，DBB模式比较适用。
业主具备足够能力
PMC模式
业主聘请一家项目管理公司作为业主代表，负责整个项目的管理工作，包括设计、采购、施工等阶段 的工作。
04
国际工程项目管理面临的挑战与 解决方案
文化差异与沟通挑战
总结词
文化差异和沟通障碍是国际工程项目管 理中常见的问题，它们可能导致误解和 冲突。
VS
详细描述
不同国家和地区的文化背景、价值观、思 维方式和工作习惯存在差异，可能导致项 目管理团队之间的沟通困难。例如，某些 文化可能更注重集体决策，而其他文化可 能更倾向于个人决策。这些文化差异可能 导致项目管理团队之间的合作困难。
项目管理将更加注重多元 化和包容性，以适应不同 文化和背景的团队成员。
02
国际工程项目管理模式
DBB模式
定义
01
DBB模式，即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式，是
一种传统的工程项目管理模式。
工作流程
国际工程项目管理模式
.
32
思考题：
DBB模式的优点和缺点。
天津城建大学 经济与管理学院
.
33
Design- Bid-Build , DBB
该模式的主要优点有：
业主可自由选择咨询设计单位并对设计进行控 制，设计质量一般较高，施工阶段一般不会发 生重大设计变更；
施工招标前设计已全部完成，承包商投标时比 较有依据；
天津城建大学 经济与管理学院
.
12
从FIDIC合同条件中不难看出；承包商要承 担无数的责任，但权利有限。一个工程项目技 术问题本身就够复杂的了，再加上国际工程承 包涉及跨国经济因素以及一些人为的问题，这 就要求承包商具有多方面的素养和能力。承包 商不仅仅应该是一位建造者，他还应该具有商 人、律师、金融家、军事指挥员的素质。也就 是说他应该具有一位战略家的胆识，精通战略 战术，知道什么时候投标、怎样投标和如何报 价，善于抓住战机，在复杂激烈的市场竞争中 夺取胜利。最后，承包商还应该是人际关系和 公共关系专家。
天津城建大学 经济与管理学院
.
20
20
七、工料测量师
天津城建大学 经济与管理学院
.
21
21
七、工料测量师
造价工程师受雇于业主时，协助业主编 制工程的成本计划，建议采用的合同类 型，在招标阶段编制工程量表及计算标 底，也可以在工程施工阶段进行支付控 制，以至编制竣工决算报表。
受雇于承包商时，可以为承包商估算工 程量，确定投标报价或在工程实施阶段 进行造价管理。
天津城建大学 经济与管理学院
.
17
五、分包商
分包商（Subcontractor)是指那些直接与 承包商签订合同，分担一部分承包商与业 主签订合同中的任务的公司。业主和工程 师不直接管理分包商，他们对分包商的工 作有要求时，一般通过承包商处理。
项目管理-en(英文版).pptx
普
华
永
道
Key Steps
• Define project mission statement and business drivers
• Identify business measurements • Identify project measurements • Identify project scope • Identify implementation approach • Assemble Project Charter documents • Approve Project Charter
普
华
永
道
Project Charter
普
华
永
道
Objective
• Define organization’ s business profile • Perform a current situation assessment • Define project approach • Define project organization and roles • Define project scope • Define implementation approach
Organization Technical Enhancement
Reports and Forms Data Conversion
Interface
SAP Functional Business Process
Technical Infrastructure
Project Scope
Project Charter
普
华
永
道
Phase 1: Project Preparation
国际项目管理交流PPT课件
承包项目的工作做好。
---- 刘宝忠
2020/3/24
8
招标形式的多样性和清晰性
1.招标程序 2.建设体制 3.管理程序 4.国际工程公司类型 5.项目管理案例
2020/3/24
9
招投标程序
2020/3/24
优点 合短过采在运 效项程购项用 果目合、目工 。建理施建程
设交工设公 工叉互中司 期和相的的 、动脱主技 保态节导术 证连的作和 质续弊用管 量的病，理 和管，克优 节理对服势 省，项原， 投以目有发 资取实的挥 的得行设设 综缩全计计
D：设备材料，D1 - 设备费，D2 - 散装材料费，D3 - 设备，散装材 料相关费，D4 - 分包合同费
S：施工，S1 - 施工劳力工资，S2 - 施工其他费用，S3 - 施工管理 人员工资，S4 - 施工管理人员非工资
T：开车，T1— 开车人员工资，T2—开车人员非工资
O：其他
2020/3/24
21
项目管理方法的系统性 - WBS
2020/3/24
22
按层次可追溯的进度计划
项目总进度计划
装置主进度计划
组码级进度计划
记帐码级进度计划
活动码 ( 工作包 ) 进度计划
2020/3/24
23
项目管理方法的系统性 – 组织分解结构: OBS
2020/3/24
24
2020/3/24
25
2020/3/24
• Consortium（合包集团）— 仅按股份比例就自己实 施的工程范围分别对业主承担相应的责任与义务，而 并不承担合包集团其他伙伴对业主的连带责任。
• 思维方式的转变：算好自己的，不要老算别人的。
• CC606项目实例：2% Leader Fee (比大比小，5% vs 0.8%），然后 10%先分给牵头公司，再按比例分成。
项目管理知识体系概览(英文版)(ppt 33页)
Updates to Risk M gm t
P la n
Q uality
Scope Change C o n tro l
C o n tro l
Q uality Im provem ent Acceptance D ecisions Rew ork
Com pleted Checklists
Process Adjustm ents
Project M anagem ent Processes G roups
In itia tin g
F a c ilita tin g
E x e c u tin g
P la n n in g
Inform ation
Q uality P la n n in g
Comm
R isk
Planning Identification
Scope Planning
Activity
Cost
Sequencing Estimating
Q u a lity Assurance
Staff Acquisition
In fo rm a tio n
Risk
Soliciation
Distribution Quantification Planning
In itia tin g
Q uality P lanning
core fa c ilita tin g
Comm P lanning
R isk Id e n tific a tio n
Procurem ent P lanning
R isk Q uantification
R isk Response D evelopm ent
项目管理知识体系概览课件(ppt 33页)(英文)
C ontract A dm inistration
P lanning
E xecuting
Scope Change C ontrol
S chedule C ontrol
C ost C ontrol
R isk Response
C ontrol
Q uality C ontrol
C ontrolling
C losing
Q uality M gm t Plan Com m un Sources of Risk
O perational Defn M gm t Plan Potential RiskEvents
C h e c k li
Inputs to other processes
WBS
Resource P la n n in g
R esource R equirem ents
Planning
A c tiv ity S e q u e n c in g
Project Netw ork Diagram Activity List Updates
S c h e d u le Developm ent
Initiating
Initiation
Project Charter Project M gr ID'd/Assigned Constraints / Assum ptions
Project M anagem ent Processes Groups
Core
Scope P la n n in g
P roject P lan D evelopm ent
P erform ance R eporting
O verall Change C ontrol
P lanning
E xecuting
Scope Change C ontrol
S chedule C ontrol
C ost C ontrol
R isk Response
C ontrol
Q uality C ontrol
C ontrolling
C losing
Q uality M gm t Plan Com m un Sources of Risk
O perational Defn M gm t Plan Potential RiskEvents
C h e c k li
Inputs to other processes
WBS
Resource P la n n in g
R esource R equirem ents
Planning
A c tiv ity S e q u e n c in g
Project Netw ork Diagram Activity List Updates
S c h e d u le Developm ent
Initiating
Initiation
Project Charter Project M gr ID'd/Assigned Constraints / Assum ptions
Project M anagem ent Processes Groups
Core
Scope P la n n in g
P roject P lan D evelopm ent
P erform ance R eporting
O verall Change C ontrol
境外投资项目管理培训课件
工作的通知》规定，中方投资额1亿美元及以上的境外收购和 竞标项目需向国家发改委报送信息报告。
中方投资额1亿以下的境外收购、境外竞标项目，应按照相关要求， 由项目所在地市发展(fāzhǎn)改革委或省直有关部门，向省级发展 (fāzhǎn)改革部门报送项目信息报告。
第二十七页，共三十五页。
27
4 信息报告制度
6
第六页，共三十五页。
2 境外投资项目管理程序
（二）境外投资(tóu zī)项目类型及核准权限
境外投资项目分为资源开发类项目和非资源开发类；
国家发展改革委核准:中方投资额3亿美元及以上的资源 开发类、中方投资额1亿美元及以上的非资源开发类境外投 资项目；
省级发展改革部门核准：中方投资额3亿美元以下的资源开发 类、中方投资额1亿美元以下的非资源开发类境外投资项目。
12
第十二页，共三十五页。
2 境外投资(tóu zī)项目管理程序
资源开发类项目核准权限
省发改委核准
国家发改委核准
国家发改委登记
3000万美元
3亿美元
非资源开发类项目核准权限
省发改委核准
国家发改委核准
国家发改委登记
1000万美元
1亿美元
第十三页，共三十五页。
13
2 境外投资(tóu zī)项目管理程序
境外投资项目管理培训课件
境外投资(tóu zī)项目管 理
第一页，共三十五页。
1
境外投资项目管理的政策(zhèngcè)
1
体系
第二页，共三十五页。
2
1 境外投资项目管理的政策体系
构成境外投资项目管理的政策体系的法律和政策：
1、《国务院关于投资体制改革的决定》及2004年本的 《政府核准的投资项目目录》
中方投资额1亿以下的境外收购、境外竞标项目，应按照相关要求， 由项目所在地市发展(fāzhǎn)改革委或省直有关部门，向省级发展 (fāzhǎn)改革部门报送项目信息报告。
第二十七页，共三十五页。
27
4 信息报告制度
6
第六页，共三十五页。
2 境外投资项目管理程序
（二）境外投资(tóu zī)项目类型及核准权限
境外投资项目分为资源开发类项目和非资源开发类；
国家发展改革委核准:中方投资额3亿美元及以上的资源 开发类、中方投资额1亿美元及以上的非资源开发类境外投 资项目；
省级发展改革部门核准：中方投资额3亿美元以下的资源开发 类、中方投资额1亿美元以下的非资源开发类境外投资项目。
12
第十二页，共三十五页。
2 境外投资(tóu zī)项目管理程序
资源开发类项目核准权限
省发改委核准
国家发改委核准
国家发改委登记
3000万美元
3亿美元
非资源开发类项目核准权限
省发改委核准
国家发改委核准
国家发改委登记
1000万美元
1亿美元
第十三页，共三十五页。
13
2 境外投资(tóu zī)项目管理程序
境外投资项目管理培训课件
境外投资(tóu zī)项目管 理
第一页，共三十五页。
1
境外投资项目管理的政策(zhèngcè)
1
体系
第二页，共三十五页。
2
1 境外投资项目管理的政策体系
构成境外投资项目管理的政策体系的法律和政策：
1、《国务院关于投资体制改革的决定》及2004年本的 《政府核准的投资项目目录》
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• 与EPCM复核设计矛盾、图纸界面、计价标准等问题 • 参与资格预审、评标和中标通知书的编制 • 施工期间预审变更、编制中期付款证书、编制结算书
.
22
国外项目管理模式（代建制）
第三方顾问的服务范围：
• 廉政要求 • 安全要求（每百名员工每年工伤率低于0.4%） • 建厂标准（设计任务书的编写） • 财务控制 • 进度控制
施工经理
专业及工程承包单位
合同及协调关系 协调关系
.
8
国外项目管理模式（代建制）
美国模式特点： 1）业主主导 2）直接分包 3）突出施工经理作用 4）一体化市场+施工组织 5）自主合同 6）价值工程系统 （沃尔玛化）
.
9
国外项目管理模式（代建制）
香港模式
业主
估算师
设计单位
管理承包
专业及工程承包单位
中标通知书 替代产品 合同外索赔 指定分包 零结算
26
国外项目管理模式（代建制）
小结： 1）订单建筑业（订单-报价-合同） 2）一次过风险划分（划分-转移-包干） 3）对应业主职能（预控-预审-预警） 4）专业角色的转换（论证-取证-举证）
.
27
国外项目管理模式（代建制）
3. 代建制公司的运作方式
项目简介
总建设投资
- 3.75亿美元
建筑总造价（一期）-人民币3亿元
建筑工期（一期） - 2003 - 2005
.
19
国外项目管理模式（代建制）
案例：成都英特尔
工料测量师
业主
第三方顾问
EPCM承包商
主合同 次合同
设计院
土建及指定 分包
监理
合同包
合同包
合同包
合同包
合同包
业主项目部参与公开竞争的承发包
.
17
国外项目管理模式（代建制）
成都英特尔A7T7项目
建筑面积约60,000m2的芯片基地, 位于成都进出 口加工区西区。本项目包括一幢两层厂房, 一幢 3层办公楼和一幢单层动力厂房, 以及化学品仓 库、污水处理、加气站、巴士站等。
.
18
国外项目管理模式（代建制）
成都英特尔A7T7项目
相关顾问公司 德国美施威尔(中国)有限公司(设计/采购/施工) 成都第十一设计研究院有限公司(机电工程师) 成都第十一设计研究院有限公司(结构工程师)
国外项目管理模式（代建制）
日本模式特点： 1）企业主导 2）设计及施工 3）突出专业分包作用 4）海外市场扩散 5）伙伴合同关系 6）企业定额定价系统 （银行链条）
.
13
国外项目管理模式（代建制）
小结： 1）内向视角（英美）或外向视角（日本） 2）工业建筑或民用建筑
.
14
国外项目管理模式（代建制）
.
21
国外项目管理模式（代建制）
工料测量师的服务范围：
• 编制30%，60%，90%图纸的工程量清单造价估算 • 与EPCM复核风险预留费用、设计方案假设、设计标准、计价依
据、项目内容等问题
• 参与设计、财务、采购、项目管理会议 • 编制合同规划，包括勘探、临时工地用房、地下结构、上部结
构、室外景观、绿化、合同结构等42个合同包
合同及协调关系 协调关系
.
10
国外项目管理模式（代建制）
香港模式特点： 1）牵头发展商主导 2）管理承包 3）突出管理承包作用 4）多元融资渠道 5）JCT家族合同 6）清单/单价混合定价系统 （英美结合）
.
11
国外项目管理模式（代建制）
日本模式
业主
设计及施工
专业及工程承包单位
合同及协调关系
.
12
2. 代建制管理模式案例分析
.
15
国外项目管理模式（代建制）
主要问题： 1）市场切入点：图纸深度、采购形式、团队
构成等 2）风险分担：服务范围等于专业保险
（professional indemnity）承保范围
.
16
国外项目管理模式（代建制）
成都英特尔A7T7项目
业主 英特尔股份 有限公司
项目地点 – 中国成都
.
3
国外项目管理模式（代建制）
传统国内的承发包方式：
建设单位 筹建处
施工单位
建材单位
设计院
其他单位
.
4
国外项目管理模式（代建制）
传统模式特点： 1）筹建处主导 2）土建承包 3）突出政府作用 4）政府分工/政府群体 5）单一形式的施工合同 6）定额定价系统
.
5
国外项目管理模式（代建制）
英国模式
业主
建筑师及工程师
估算师
总承包
专业及工程承包单位
合同及协调关系 协调关系 合同关系
.
6
国外项目管理模式（代建制）
英国模式特点： 1）建筑师主导 2）总承包 3）突出专业人士作用 4）顾问群体 5）JCT家族合同 6）清单包干定价系统 （国际认证）
.
7
国外项目管理模式（代建制）
美国模式
业主
设计单位
.
23
国外项目管理模式（代建制）
事前项目管理
验收制度（国内） 甲方代表 造价工程师
技术经济不分家 标底
设计院出施工图 国家规范
甲供/甲定材料
.
认证制度（国外） 第三方
工料测量师（QS） 技术经济分家 造价规划
施工方出施工图 设计任务书 指定供应
24
国外项目管理模式（代建制）
事中项目管理
合同谈判（国内） 招投标 惩罚 单价包干
.
28
国外项目管理模式（代建制）
主要问题： 1）应付外部环境：顾问团队（界面、流程） 2）应付内部环境：功能部门（协调关系）
国外项目管理模式（代建制）
.
1
国外项目管理模式（代建制）
1. 境外项目管理模式和监督管理经验
.
2
国外项目管理模式（代建制）
主要问题： 1）需求/消费驱动或供应/投资驱动？ 2）管理咨询或甲方委托？ 3）第三方或二业主？ 4）项目管理模式或工务局模式？ 5) 采购服务或采购制成品? 6) 金融工具或货币工具?
正式合同关系 正式沟通渠道
.
20
国外项目管理模式（代建制）
EPCM的服务范围：
· EPCM承包商是收取总价固定服务费的承包主体，全过程领导 与项目承包范围内一切工程成本有关的设计、采购和施工管理 · 进度计划安排/详细设计/国际采购/政府批准 · 协调设计合同包和承发包策略 · 分包商和供应商的预审/招投标/授标 · 施工管理 · 在施工阶段提供设计支撑服务 · 质量保证/质量管理 · 调试和验收 · 安全管理/安全培训
技术/经济标 反推合同
实体/非实体 施工型
.
合同管理（国外） 要约邀请 恢复 清单包干
预审/投标策略 合同主导
可计算/不可计算 管理型
25
国外项目管理模式（代建制）
事后项目管理
落实合同（国内） 值价工程 多头变更 施工许可证 指定产品 合同内索赔 专业分包 审计
.
合同举证（国外） 可比价 单头变更
.
22
国外项目管理模式（代建制）
第三方顾问的服务范围：
• 廉政要求 • 安全要求（每百名员工每年工伤率低于0.4%） • 建厂标准（设计任务书的编写） • 财务控制 • 进度控制
施工经理
专业及工程承包单位
合同及协调关系 协调关系
.
8
国外项目管理模式（代建制）
美国模式特点： 1）业主主导 2）直接分包 3）突出施工经理作用 4）一体化市场+施工组织 5）自主合同 6）价值工程系统 （沃尔玛化）
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9
国外项目管理模式（代建制）
香港模式
业主
估算师
设计单位
管理承包
专业及工程承包单位
中标通知书 替代产品 合同外索赔 指定分包 零结算
26
国外项目管理模式（代建制）
小结： 1）订单建筑业（订单-报价-合同） 2）一次过风险划分（划分-转移-包干） 3）对应业主职能（预控-预审-预警） 4）专业角色的转换（论证-取证-举证）
.
27
国外项目管理模式（代建制）
3. 代建制公司的运作方式
项目简介
总建设投资
- 3.75亿美元
建筑总造价（一期）-人民币3亿元
建筑工期（一期） - 2003 - 2005
.
19
国外项目管理模式（代建制）
案例：成都英特尔
工料测量师
业主
第三方顾问
EPCM承包商
主合同 次合同
设计院
土建及指定 分包
监理
合同包
合同包
合同包
合同包
合同包
业主项目部参与公开竞争的承发包
.
17
国外项目管理模式（代建制）
成都英特尔A7T7项目
建筑面积约60,000m2的芯片基地, 位于成都进出 口加工区西区。本项目包括一幢两层厂房, 一幢 3层办公楼和一幢单层动力厂房, 以及化学品仓 库、污水处理、加气站、巴士站等。
.
18
国外项目管理模式（代建制）
成都英特尔A7T7项目
相关顾问公司 德国美施威尔(中国)有限公司(设计/采购/施工) 成都第十一设计研究院有限公司(机电工程师) 成都第十一设计研究院有限公司(结构工程师)
国外项目管理模式（代建制）
日本模式特点： 1）企业主导 2）设计及施工 3）突出专业分包作用 4）海外市场扩散 5）伙伴合同关系 6）企业定额定价系统 （银行链条）
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国外项目管理模式（代建制）
小结： 1）内向视角（英美）或外向视角（日本） 2）工业建筑或民用建筑
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国外项目管理模式（代建制）
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国外项目管理模式（代建制）
工料测量师的服务范围：
• 编制30%，60%，90%图纸的工程量清单造价估算 • 与EPCM复核风险预留费用、设计方案假设、设计标准、计价依
据、项目内容等问题
• 参与设计、财务、采购、项目管理会议 • 编制合同规划，包括勘探、临时工地用房、地下结构、上部结
构、室外景观、绿化、合同结构等42个合同包
合同及协调关系 协调关系
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国外项目管理模式（代建制）
香港模式特点： 1）牵头发展商主导 2）管理承包 3）突出管理承包作用 4）多元融资渠道 5）JCT家族合同 6）清单/单价混合定价系统 （英美结合）
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国外项目管理模式（代建制）
日本模式
业主
设计及施工
专业及工程承包单位
合同及协调关系
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2. 代建制管理模式案例分析
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国外项目管理模式（代建制）
主要问题： 1）市场切入点：图纸深度、采购形式、团队
构成等 2）风险分担：服务范围等于专业保险
（professional indemnity）承保范围
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国外项目管理模式（代建制）
成都英特尔A7T7项目
业主 英特尔股份 有限公司
项目地点 – 中国成都
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国外项目管理模式（代建制）
传统国内的承发包方式：
建设单位 筹建处
施工单位
建材单位
设计院
其他单位
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国外项目管理模式（代建制）
传统模式特点： 1）筹建处主导 2）土建承包 3）突出政府作用 4）政府分工/政府群体 5）单一形式的施工合同 6）定额定价系统
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国外项目管理模式（代建制）
英国模式
业主
建筑师及工程师
估算师
总承包
专业及工程承包单位
合同及协调关系 协调关系 合同关系
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国外项目管理模式（代建制）
英国模式特点： 1）建筑师主导 2）总承包 3）突出专业人士作用 4）顾问群体 5）JCT家族合同 6）清单包干定价系统 （国际认证）
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国外项目管理模式（代建制）
美国模式
业主
设计单位
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国外项目管理模式（代建制）
事前项目管理
验收制度（国内） 甲方代表 造价工程师
技术经济不分家 标底
设计院出施工图 国家规范
甲供/甲定材料
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认证制度（国外） 第三方
工料测量师（QS） 技术经济分家 造价规划
施工方出施工图 设计任务书 指定供应
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国外项目管理模式（代建制）
事中项目管理
合同谈判（国内） 招投标 惩罚 单价包干
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国外项目管理模式（代建制）
主要问题： 1）应付外部环境：顾问团队（界面、流程） 2）应付内部环境：功能部门（协调关系）
国外项目管理模式（代建制）
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国外项目管理模式（代建制）
1. 境外项目管理模式和监督管理经验
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国外项目管理模式（代建制）
主要问题： 1）需求/消费驱动或供应/投资驱动？ 2）管理咨询或甲方委托？ 3）第三方或二业主？ 4）项目管理模式或工务局模式？ 5) 采购服务或采购制成品? 6) 金融工具或货币工具?
正式合同关系 正式沟通渠道
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国外项目管理模式（代建制）
EPCM的服务范围：
· EPCM承包商是收取总价固定服务费的承包主体，全过程领导 与项目承包范围内一切工程成本有关的设计、采购和施工管理 · 进度计划安排/详细设计/国际采购/政府批准 · 协调设计合同包和承发包策略 · 分包商和供应商的预审/招投标/授标 · 施工管理 · 在施工阶段提供设计支撑服务 · 质量保证/质量管理 · 调试和验收 · 安全管理/安全培训
技术/经济标 反推合同
实体/非实体 施工型
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合同管理（国外） 要约邀请 恢复 清单包干
预审/投标策略 合同主导
可计算/不可计算 管理型
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国外项目管理模式（代建制）
事后项目管理
落实合同（国内） 值价工程 多头变更 施工许可证 指定产品 合同内索赔 专业分包 审计
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合同举证（国外） 可比价 单头变更