现代项目管理模式综述及各国项目管理特点分析

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现代项目管理模式综述及各国项目管理特点分析

摘要：随着经济全球化以及国际政治格局和高新技术产业化，国际企业合作逐渐成一态势。我国随着改革开放的不断加深和加入WTO 以来经济的不断向外扩张，诸多工程企业面向国际，参与国际竞争。因此，面对国际市场复杂的经济环境，政治环境以及技术环境等，工程管理的模式也需不断的改进。熟练掌握目前项目管理模式，分析发达国家管理特点，借鉴各国先进的管理模式，可以很好的促进我国企业的发展，进一步提高国际竞争力。

关键字：国际项目管理 管理模式 项目管理特点

一、 工程项目管理及管理模式

理, 二、 1即设计

2、建造80年代，通在特许这种方式的好处在于政府通过发出特许经营权给项目管理公司，利用市场机构来筹集资金米建造并经营专业项目，从而实现分散资金的有效利用。对承建商来说，首先，该对投资项目进行可行性的研究，准备基础设计，并与贷款方进行协商，进行融资；其次，与政府谈判，取得贷款方的承诺，从而使项目能够顺利实施。近年来，人多数发展中国家都在采取该项目经营模式来加速发展包括高速公路和人掣桥梁在内的人批基础设施，并取得显着的经济效益。

3、设计-采购-施工总承包( EPC) 模式

EPC 即设计、采购及施工全过程总承包, 是业主在完成项目要求或定义的基础上, 通过招标等方式选择总承包商, 由总承包商负责设计、采购及施工管理和试运营等环节的全过程服务, 工程实施过程中设计、采购、施工及安装调试等方面所出现的问题均由总承包商协调解决。

4、设计- 建造模式( DB模式)

在国际上也称交钥匙模式、一揽子工程, 在中国称设计--施工总承包模式, 是指在项目的初始阶段, 业主邀请几家有资格的承包商进行议标, 根据项目确定的原则, 各承包商提出初步设计和成本概算, 中标承包商将负责项目的设计和施工。

5、业主聘请管理承包商模式（PMC模式）

即由业主聘请管理承包商作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集成化管理。PMC项目管理模式对国际上一些知名工程公司来说已经不是什么新东西，但就国内建设领域的实践而言还是一个新的管理方式。由于PMC 承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同, 因此PMC 模式具有较大的灵活性。

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三、

1、由生产企业自由组织力量建设

这种方式在国民经济恢复时期比较多，那时项目建设主要是为恢复原有企业的生产，建设与生产相结合，同时各部门还没有建立专门的设计施工机构.因此，当时采用的办法是各企业抽调人员自行设计，组织施工，小部分工程量较大且有旧中国留下私人营造商的地方，则采用部分发包，委托施工。

2、建设单位自行组织项目建设

这是很多单位进行项目建设较为普遍的一种组织管理模式。他是由业主自己筹集资金，选择建设地点，编制计划任务书，组织项目的设计、施工和材料、设备的供应，并进行工程建设的监督和管理。但作为一个单位的基建部门，其专业技术人才的数量、人才结构、水平等往往

不能满足工程建设的需要，而且由于工程建设任务不多，工作经验难以积累，最终造成项目的管理不善。

3、建设项目业主责任制

我国从八十年代后期开始试验项目业主责任制，项目业主从建设项目的筹划、筹资、设计、建设实施直至生产经营，归还贷款本息以及国有资产的保值、增值实行全过程负责，并承担风险。

4、工程总承包制(即国际上的EPC、DB模式)

实行工程建设项目总承包是工程建设由粗放型向集约型转变的一种管理模式，它凭借在资源配置、综合效益和发展趋势等方面的诸多优势，逐渐成为国际工程市场工程发包的主流模式。

四、

1、美国

而且建责协调。

如钢结构工程、装饰工程。分包商的分包工程施工报价中自然已含有计费用，不再单独提出。有时设计人员也会选定重要或用量大的标准化材料、构件和设备，但必需明确说明，以便使专业分包商容易确认所选定的构件。

再有一个重要特点就是，美国建筑师熟知市场状况，他们不仅将其设计看作建筑作品，同时亦了解其设计是影响业主投资回收成功与否的关键。因此，它就奠定了设计和建造模式中承包商早期介入项目的基础，承包商对设计提出的便于施工、缩短工期、降低成本的建议不会受到建筑师的轻视甚至因影响建筑效果而引起其反感。没有这两个基础存在，承包商对设计的充分介入是很难实现的。

2、英国

在英国工程项目管理被视为一种技术服务，属于工程技术咨询，通过与委托人签定按项目或按时间的项目管理合同，进行技术管理服务并获得技术服务费用。英国工程项目管理与我国监理体制不同，专职为业主提供管理的公司并不多。英国许多工程建设公司、设计公司、咨询公司均为社会提供管理服务。

英国业主方的项目管理模式也不是以全权委托咨询（监理单位）为主而是业主自行管理自行管理、全部委托咨询单位管理几种模式同时并存。英国监理咨询单位工程管理和合同的具体形式也不是一刀切，既有与我国监理体制相似的PM管理模式也有CM管理模式,既有FIDIC合同模式，也有英国业主或协会惯用的合同模式。项目管理的深度和阶段也没有一定之规，而是根据业主的委托和要求而定。

另外，

3、法国

而商，

法。

4、日本

在日本

选择信誉好、以往项目的质量和进度等各方面都佳优的建筑公司用议标的方式成交的。在这种情况下，一个项目施工管理经验或记录较差的公司别说是议标，就连投标的资格甚至都会被随时取消。同时，即使一旦得标，如果缺乏良好的项目现场施工管理方法，预算中的盈利也会成为泡影。

日本人的计划性非常强，凡事事无巨细都订有计划，而且计划一旦确定，除非根本不可能，否则他们会千方百计地按计划行事。总进度计划确定以后，就以此为依据制定相应的月计划，以月计划为目标，他们通过每星期一次的平衡例会一般由总包职员和下包负责人参加。总结上星期的计划完成情况, 布置下周的计划安排，劳动力的余缺由各下包负责人与他们各自的公司联系调节如果哪个分包商本月未能如期完成计划，总包可相应采取扣压进度款的方法勒令其按期赶上，如果仍未奏效，总包有权雇用其他人帮助该分包商赶上进度，一切费用由分包商负责。并且日本有严密的合