企业并购后的整合风险研究
关于企业并购财务整合风险分析
关于企业并购财务整合风险分析引言企业并购是指两个或多个合并或收购其他公司的过程，通过合并或收购来实现企业的扩张或市场份额的增加。
在企业并购中，财务整合风险是一种不可忽视的风险。
本文将对企业并购中的财务整合风险进行分析，并提出相关的对策和建议。
1. 财务整合风险的概念财务整合风险是指在企业并购过程中，由于财务制度、财务政策、财务数据等方面存在差异，导致财务整合过程中出现的风险。
财务整合风险主要包括以下几个方面：•财务数据的一致性风险：合并后的企业可能存在财务数据报告的不一致，比如会计政策的差异、数据采集和处理方法的不同等。
•财务制度的整合风险：合并后的企业需要整合两个或多个不同的财务制度，这可能会导致制度冲突、执行难度大等问题。
•财务政策的一致性风险：合并后的企业可能需要重新制定财务政策，但因为不同企业的文化、战略目标等差异，对财务政策的协调可能存在风险。
2. 财务整合风险对企业的影响财务整合风险对企业的影响是显而易见的，主要表现在以下几个方面：•资金流失风险：由于财务数据的不一致性，可能导致企业在并购过程中出现资金流失的风险。
比如，合并后企业可能需要支付巨额的整合费用、债务偿还等。
•经营业绩下降风险：财务整合风险可能导致企业的经营业绩下降，进而影响企业的市场声誉和股价。
•业务风险增加：由于财务整合过程中的困难，企业可能无法及时响应市场变化，增加了业务风险。
3. 防范财务整合风险的对策和建议针对财务整合风险，企业可以采取以下一些对策和建议：•提前进行财务尽职调查：在并购过程中，企业应充分了解目标公司的财务状况，进行全面客观的财务尽职调查。
这有助于发现并了解潜在的财务风险。
•制定详细的整合计划：在并购之前，企业应制定详细的财务整合计划，明确整合的目标、步骤、时间表等。
这有助于规避财务整合过程中的风险。
•加强沟通和协调：财务整合过程中，企业应加强内部和外部的沟通和协调，解决可能存在的差异和冲突。
此外，企业还应积极与监管机构和投资者进行沟通，确保财务整合的合规性和透明度。
企业并购后的财务整合问题分析
企业并购后的财务整合问题分析企业并购是企业经营中一种常见的手段。
但是，企业并购后面临的财务整合问题却是一大难点。
财务整合是指将两个或以上的企业进行合并后，对企业的财务资源进行优化协调，统一管理和整合规划。
对于并购方来说，财务整合是非常重要的，因为财务整合的好坏直接关系到后期的经济效益。
一、财务整合中的问题1. 对并购对象企业的核算方法和财务制度存在差异在经营过程中，企业的核算方法和财务制度存在差异，影响到财务信息的真实性、准确性和可比性。
比如，税前盈利数据的不同处理方式、资产负债表中计算方法不一致等。
融合后，需要长时间和大量人力进行核算和调整，影响业绩和管理层对业务情况的了解。
2. 对并购对象企业的财务数据进行整合困难对于资产负债表中包含的巨额资产或者负债，客观存在很难进行整合的难点。
因为有的企业资产标的物、每一个资产的资产名称和价值等都有所不同，整合后会产生重大财务风险。
3. 对并购对象企业的股权结构和业务模式的整合并购时，股权结构和业务模式整合也是大的难点。
需要对股东、银行债务等进一步核实和规避风险。
业务模式整合，如生产模式、销售模式、运营模式等也受到合并前企业的区分和分开运营的影响。
二、如何财务整合1. 制定完善的财务整合方案制定完善的财务整合方案是财务整合的关键。
可以通过消化亏损、加强重组后的公司管理、利用并购带来的税收优惠等手段，提高企业经济效益。
将并购后的优势互补，形成新的竞争优势。
2. 建立稳健的财务机制并购后的财务管理、核算等方面，需要建立稳健的制度，包括财务制度、核算制度、采购、销售等制度，以及成本核算、财务决策与控制等机制。
强化财务管理能力，提高经济效益和管理效率。
3. 逐步整合并购是一项长期的工程，财务整合是个复杂的工作。
应该采取逐步整合的方法，逐渐统一财务资源，可以逐步提高财务效益，逐渐解决财务整合的问题。
4. 加强跟踪与监督财务整合是一项复杂的工作，需要长期的跟踪和监督，并及时调整方案。
企业并购后的人力资源整合风险与对策探讨
企业并购后的人力资源整合风险与对策探讨在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，企业并购并非简单的资产合并，其中人力资源整合是并购成功与否的关键因素之一。
如果人力资源整合不当，可能会引发一系列风险，影响企业的稳定和发展。
因此，深入探讨企业并购后的人力资源整合风险与对策具有重要的现实意义。
一、企业并购后人力资源整合面临的风险（一）员工流失风险并购往往会给员工带来不确定性和不安感，导致部分员工选择离职。
特别是关键岗位的员工和核心人才的流失，可能会使企业失去重要的技术、经验和客户资源，影响企业的正常运营和未来发展。
（二）文化冲突风险不同企业往往具有不同的文化，包括价值观、管理风格、工作方式等。
在并购后，如果不能有效地整合企业文化，可能会导致员工之间的文化冲突，降低工作效率，破坏团队合作。
（三）组织结构调整风险并购后，为了实现协同效应和优化资源配置，企业通常需要对组织结构进行调整。
这可能会导致岗位变动、职责不清、权力重新分配等问题，引发员工的不满和抵触情绪。
（四）薪酬福利差异风险被并购企业和并购企业之间可能存在薪酬福利体系的差异。
如果在整合过程中不能妥善处理，可能会导致员工心理失衡，影响工作积极性和稳定性。
（五）员工心理压力风险并购带来的变化和不确定性会给员工带来较大的心理压力，如焦虑、恐惧、失落等。
如果不能及时关注和疏导员工的心理问题，可能会影响员工的身心健康和工作表现。
二、企业并购后人力资源整合风险的成因（一）缺乏明确的人力资源整合战略许多企业在并购过程中，只关注财务和业务的整合，而忽视了人力资源整合的重要性，没有制定明确的人力资源整合战略和计划。
（二）沟通不畅在并购过程中，企业与员工之间、管理层与员工之间的沟通不足，导致员工对并购的目的、过程和未来发展方向不了解，产生误解和恐慌。
（三）整合速度过慢或过快整合速度过慢会使员工长期处于不确定状态，增加焦虑感；而整合速度过快则可能导致员工无法适应，引发抵触情绪。
企业并购重组的风险分析及控制措施
企业并购重组的风险分析及控制措施企业并购重组是指两个或多个独立的企业通过各种方式合并或重组成一个新的企业。
并购重组旨在利用资源整合、规模扩大、业务优化等优势，使企业实现更好的发展。
并购重组也存在一定的风险，为了确保并购重组的成功，需要进行风险分析，并采取相应的控制措施。
风险一：经营风险。
并购重组后，企业可能面临的规模扩大、业务复杂化等问题，导致原有管理机制无法适应新的经营环境。
此时，企业需要采取以下措施：1.建立合理的管理层级和组织结构，明确各部门职责和权限，提高工作效率；2.加强内部沟通和协作，确保信息流通畅，避免信息孤岛；3.建立科学的绩效考核制度，激励员工的工作积极性和创造性。
风险二：资金风险。
并购重组需要大量的资金投入，如资金筹措不足或使用不当，可能导致企业陷入财务困境。
为此，企业需要采取以下措施：1.审慎评估并购标的的价值和风险，确保投资回报率合理；2.选择适当的融资方式，避免负债过高或财务负担过重；3.建立健全的财务管理制度，加强预算和资金管理，提高财务运营效率。
风险三：技术风险。
并购重组可能面临技术整合的困难，如信息系统不兼容、技术流失等问题，影响企业的运营和发展。
为此，企业需要采取以下措施：1.在并购前充分了解目标企业的技术情况，评估技术整合的可行性和风险；2.制定技术整合方案，明确技术整合的目标和步骤，确保顺利实施；3.加强知识保护和人才引进，防止技术流失。
风险四：市场风险。
并购重组后，企业可能面临新竞争对手的挑战，市场份额和品牌声誉可能受到影响。
为此，企业需要采取以下措施：1.制定市场拓展策略，加强市场调研和竞争分析，提前预判市场变化；2.完善产品和服务品质，提高客户满意度，保持市场竞争力；3.加强品牌宣传和形象塑造，提升品牌价值和认知度。
企业并购重组的风险分析及控制措施主要涉及经营风险、资金风险、技术风险和市场风险。
通过建立合理的管理机制、加强财务管理、科学整合技术和制定市场拓展策略等措施，可以有效降低风险，提升并购重组的成功率。
企业并购后的财务整合风险研究
整合 ， 由于社会 环境 和企 业环境 不 断 的变 化 ， 购企 业 内部 要 人 才 更 可 给 予 一 定 数 额 的 “ 票 选 择 权 ” 使 员 工 意 识 到 并 股 ， 财 务行为 的管理失 误等 因素导致 了并购 企业 实 现的 财务 收 企 业 的 利 益 与 个 人 的 利 ， 全球 经 济发 展 的必要 趋 势 ， 是 也是 一种 高风 险经 营 ， 并购 活 动 的始终 都存 在 着风 险。
并购 交易基本 完成 后 ， 并不代表 并购 完成 了， 然而并购 财务整合是 企业 并购成功 与否的重要 因素 之一 。分析 了并购 的财务
整合风 险 ， 购的财务 整合措施 ， 结合案例 对并购的 财务整合进 行研 究 。 并 并
关 键 词 ： 购 ； 务 整 合 并 财
中 图 分 类 号 ： ２ Ｆ３
文献标识码 ： Ａ
文 章 编 号 ：６ ２３ ９ （０ ２ ０ —１ ９０ １ ７— １８ ２ １ ） ２０ ６ —２
１ 企 业并购 后 的财 务整 合风 险
益没 有达 到预期 的财 务 收益 。企业 理 财 风险 的成 因如 ： 企
（） ２ 整合资 源 ， 促进 资源 的优 化 配 置 ， 实行 存 量资 产及
业 为 了扩 大 市 场 销 售 ， 用 大 量 赊 销 方 式 ， 样 会 使 并 购 企 负 债的整合 。为 了提 高并 购 后企 业 的资 产 效率 ， 对 无效 采 这 对
业应 收账 款居高不 下 ， 账损 失大大 增加 ； 坏 由于 经营 管理 不 或 低效 资产进行 处理 ， 而 提 高资 产 的利 用效 率对 于流 动 从
力 ， 购 企 业 经 营 成 本 大 幅 度 提 高 ， 如 原 材 料 采 购 不 及 资 产 ， 保 证 正 常 的 经 营 需 求 的 同 时 加 速 流 动 资 产 的周 转 。 并 例 在 时 、 透 明 、 色 支 出 加 大 ； 储 不 科 学 ， 存 费 用 加 大 等 对 于 固定 资 产 ， 果 符 合 并 购 后 新 企 业 战 略 发 展 的 需 求 ， 不 灰 仓 库 如 就
企业并购后的财务整合问题及对策研究
企业并购后的财务整合问题及对策研究随着市场经济的发展，企业并购成为了企业发展的一种常见策略。
通过并购，企业可以快速扩大市场份额、提高生产效率、实现资源优化配置等。
在企业并购后，财务整合问题往往成为了企业面临的重要挑战。
为了确保并购后的稳健发展，企业需要认真研究并购后的财务整合问题，并制定对策，以应对并购后可能出现的各种财务整合问题。
一、财务整合问题1. 财务数据不一致在并购过程中，由于双方企业会计制度的不同，会出现财务数据不一致的情况。
这不仅会给企业的财务报告带来困难，还可能影响企业的经营决策。
一方企业采用加速折旧，而另一方企业采用直线折旧，这就会导致财务数据呈现不一致的情况。
2. 税务风险企业并购往往涉及到资产重组、股权转让等复杂的税务问题。
如果未能及时合理处理这些税务问题，可能会导致企业面临税务风险。
在资产重组时未能合理利用税收优惠政策，就可能会导致企业缴纳更多的税款。
3. 财务体系不匹配并购双方企业在财务体系、财务流程、财务管理等方面往往存在差异，导致并购后的财务体系不匹配。
这不仅会影响企业的内部协调，还可能会给企业的管理带来麻烦。
双方企业的财务软件不一致，就可能导致财务数据无法对接。
4. 财务人员流失在企业并购后，可能会出现财务人员流失的情况。
这不仅会导致企业的财务工作受到影响，还可能会带来财务风险。
因为新的财务人员需要时间来熟悉企业的财务系统和流程，而在这个过程中可能会出现管理漏洞。
二、对策研究1. 建立财务整合项目组在企业并购后，可以建立一个专门负责财务整合工作的项目组，负责统一双方企业的财务体系和流程，保障并购后的财务工作能够顺利进行。
这样可以有效解决财务数据不一致、财务体系不匹配等问题。
2. 制定财务风险管理方案企业在并购过程中需要制定一个完善的财务风险管理方案，对并购后可能出现的税务风险、财务风险等进行提前预警和防范。
需要与专业的税务机构合作，制定合理的税务筹划方案，降低税务成本。
企业并购重组的风险分析及控制措施
企业并购重组的风险分析及控制措施企业并购重组是指企业为实现战略目标，通过收购、合并、分立或出售等方式对其他企业进行重组。
在进行并购重组过程中存在一定的风险，为了确保并购重组的顺利进行，需要进行风险分析并采取相应的控制措施。
风险分析：1. 经营绩效风险：并购后可能出现经营绩效下降的风险，如合并前后的文化差异、管理体系不协调等导致的经营效率下降。
2. 资金风险：并购重组需要投入大量资金，如果筹资渠道受限或融资成本较高，可能导致财务风险。
3. 法律合规风险：并购涉及到复杂的法律程序和合规要求，如果未能充分了解并遵守相关法律法规，可能面临法律风险和法律纠纷。
4. 人事风险：并购重组可能引起员工不稳定因素，如员工流失、薪酬福利调整不合理等，进而影响企业的正常运营。
5. 市场风险：并购后可能面临市场份额下降、品牌价值减少等风险，尤其是并购对象的品牌形象和市场地位较差时。
6. 整合风险：并购重组的整合过程可能复杂而耗时，如果不能顺利实施整合，可能导致资源浪费和效率下降。
控制措施：1. 充分尽职调查：在进行并购决策前要进行充分的尽职调查，包括财务状况、经营风险、法律合规、人事状况等，确保对目标企业有全面且准确的了解。
2. 制定明确的战略和目标：在并购重组前要制定明确的战略和目标，明确合作方向以及合作后的管理架构、经营模式等，避免由于目标不明确而导致的管理混乱和效率下降。
3. 做好人事管理：并购重组后要针对员工流失、薪酬福利、管理体系等问题制定合理有效的人事管理措施，保障员工的稳定性和积极性。
4. 管理风险和法律合规：建立完善的法律合规体系，确保并购过程中的各项手续合规。
建立风险管理体系，对可能出现的风险进行及时的监测和控制。
5. 做好市场调研和品牌管理：在并购过程中要充分了解市场需求和竞争状况，制定相应的市场推广和品牌管理策略，确保并购后的企业能够在市场中保持竞争力。
6. 积极推进整合：并购完成后，要积极推进整合工作，建立统一的管理架构，整合资源和业务流程，提高工作效率和经营绩效，避免因整合不畅造成的资源浪费和成本增加。
企业并购后整合的风险与意义研究
企业并购后整合的风险与意义研究【摘要】本文主要阐述了并购后整合的风险和意义，企业并购过程中，整合风险是收购所面临的最主要的风险。
整合风险一般包括经营上的风险、资本市场的风险和文化冲突等。
并购协议签署后，一定要根据事先的规划安排，有计划有步骤地对并购后的企业进行整合。
【关键词】并购整合风险意义整合一般被定义为两个企业在生产经营、组织机构、企业文化等各方面进行协调与整顿，成功实现收购方与被收购方的全面融合，达到收购前所预期的效果。
只有并购公司于被并购公司真正整合在一起融为一体，进入良性运转，基本达到并购战略所确定的目标，一项并购在称得上是一次完满或成功的并购。
一、整合风险一般而言，企业并购过程中通常存在四种风险：外在风险、整合风险、交易风险和经营风险。
其中整合风险是收购所面临的最主要风险，整合的风险一般包括经营上的风险、文化冲突和资本市场的风险等。
经营上的风险主要是人员流失，特别是管理层流失和关键员工的流失。
特别是在服务业，大多数客户是认人不认公司的，公司关键人员的离开会带着公司的客户。
资本市场的风险主要来自没有让股东了解收购带来的好处和战略意义，企业难以达到预期的协同效应，股票市场上公司股价下降。
文化冲突在每一起失败并购案例的背后，都具有不可低估的作用。
公司文化是一种无形的观念，它是构成公司管理风格的社会学基础。
它是一种独特的混合物，包括价值观、传统、信仰以及处理问题的准则等。
成熟的企业文化塑造了企业独特的管理风格和管理理念，依靠一套潜在的行为准则和不成文制度，指导着公司员工的行为。
企业并购会造成不同文化的冲突，员工发现过去被推崇的行为现在不但得不到支持，甚至有可能受到处罚。
当意识到公司的价值观和运行方式受到威胁的时候，公司的管理层开始抵制。
二、整合意义由于并购是一项关系到企业长远发展的战略活动，并购协议签署以后的整合显得至关重要。
著名的管理学家彼得·德鲁克对美国20世纪80年代的收购浪潮有这样一段评论：“公司收购不仅仅是一种财务活动，只有收购后能对公司进行整合发展，在业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则，只是在财务上的操纵，将导致业务和财务山的双双失败。
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企业并购后的整合风险研究——以吉利收购沃尔沃为背景2010 年3 月28 日，在瑞典哥德堡，中国浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议，获得沃尔沃轿车公司100%的股权及相关资产。
吉利用18 亿美元换回的不仅有沃尔沃轿车的9个系列产品，3个最新平台的知识产权，境外工厂和员工，还有福特公司提供的支持，研发人才和全球经销商网络和供应商体系。
吉利收购沃尔沃，创下了中国收购海外整车资产的最高金额纪录，是国内汽车企业首次完全收购一家具有百年历史的全球性著名汽车品牌，并首次实现了一家中国企业对一家外国企业的全股权收购，全品牌收购和全体系收购，吉利收购沃尔沃被视为中国汽车产业海外并购最具有标志性的事件。
下图显示的是并购结束以后，吉利收购的利益和沃尔沃的被收购后的变化（即沃尔沃的利益）。
学术界对这次并购有着不同的称呼，有的称这次收购为“蛇吞象”的收购，有的说是一个“穷小子娶了一个豪门女”。
不管是那种称呼，都能显示出这次并购的惊人性，同时也显示出大家对这次并购之后的吸收问题的担忧。
这次的收购也确实使得中国企业在国际市场上能够扬眉吐气。
但是也应当认识到，衡量收购成功与经营成功需要用两个标准检验。
历史上，戴姆勒与克莱斯勒的联姻、上汽对双龙的收购等案例都证明，收购、联盟成功只是开始，之后的经营成功才是更难的考验。
在中国的汽车企业一直都想“走出去”的梦想中，中国企业收购沃尔沃确实是一个里程碑。
但是有时候收购容易，但是经营难。
此次吉利收购沃尔沃是一个好开头，但今后能否消化此次收购所付出的成本和代价，还有待进一步观察。
此次收购的问题应该重点在吸收的问题上。
汽车产业属于资金、技术人才密集型。
虽然吉利此次收购团队比较强大，但主要还是吸纳了资本运作的人才。
买来的东西还是可以走掉的，只有消化变成自己的，那才是最重要的。
正如《环球财经》杂志总编辑向松祚所认为的那样，中国企业海外并购案中失败很多，李书福面临最大的挑战是沃尔沃的技术和品牌，特别是企业文化和管理模式如何实现转化。
例如，联想收购ＩＢＭ个人电脑部门之后的５年时间里，联想并没有能够保留住原有的ＩＢＭ客户，还不得不在今天依旧采用Ｔｈｉｎｋｐaｄ和ＩＢＭ的品牌进行宣传，联想自身的品牌并没有通过并购得到有效加强。
沃尔沃作为福特旗下在全球汽车市场上具有很高声望的知名企业，有许多欧洲和美国的成分，能否完全被吉利消化吸收还是个悬念。
特别在许多重大战略决策、未来品牌的运营等方面，能否与瑞典方面很好地沟通，这非常关键。
企业购并主要包括两步交易。
第一步是购并交易，主要是在购并双方之间进行的，交易的难点是购并价格的确定;第二步交易是购并后的生产经营交易，主要是在购并后的企业与客户之间进行的，交易的难点是购并后双方资源的重组和整合。
第一步交易的成功只是第二步成功的基础，当第一步交易完成后，需要对购并双方有形资源和无形资源进行重组和整合，重组、整合得当可以产生合力，实现1+1大于2的购并效果:重组、整合不力不但难以产生应有的协同效应，反而产生斥力，可能造成1+ 1等于2甚至1+1小于2的购并效果。
要使并购活动真正达到预期的效益，并购活动的最后一环，也是最重要的一项工作便是整合工作。
可以说并购成功就是整合工作的成功，并购失败也是整合工作的失败。
正如著名管理学家彼得·德鲁克所说的:“企业并购不仅仅是一种财务活动，只有在整合上取得成功，才是一个成功的并购，否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败。
”据美国贝恩公司对100家并购活动的调查:有20%的并购由于谈判失败而流产;有56%的并购由于整合工作没有做好，没有达到预期效益;只有24%的并购取得了成功。
可见整合工作事关企业并购工作的成败，我国企业在并购活动中，也必须把整合工作放到重中之重企业并购是企业的一项战略行动，对于我国企业而言，成功的并购活动将使企业飞速发展到一个新的高度，而并购后整合工作的成败又是企业并购成功关键的关键，我们必须要关注并购后的整合问题，如品牌整合、人力资源整合、文化整合等。
1.品牌整合的风险美国市场营销协会为品牌做出的定义是:品牌是一个名称、名词、符号或设计，或是它们的组合，其目的是识别某个销售者或某群销售者的产品或劳务，并使之同竞争对手的产品和劳务区别开来.这里所说的品牌整合概念源于美国广告协会对整合营销传播(IniegratedMarketing Communication，IMC)的定义:整合营销传播是一种市场营销传播计划观念，即在计划中对不同的沟通形式，如一般性的广告、直接反应广告、销售促进、公共关系等的战略地位做出估计，并通过对分散的信息加以整合，将以上形式结合起来，从而达到明确的、一致的，以及最大程度的沟通。
品牌整合作为企业并购完成后整合活动中一部分，对并购目标能否顺利实现起着关键作用。
品牌对并购而言，不仅在于提供了一种获取稳定现金利润的来源。
而且，品牌可能是一种通过并购进行战略扩张的工具和资本。
无论对目标公司还是并购公司而言，品牌资产都是其发展和经营的重点，品牌整合的构建都是不可或缺的战略措施，决定着整合工作所带来的协同作用能否实现。
因此，购并后的品牌管理工作不仅不应被忽视，而且应该提到战略高度进行及时、有效的整合管理。
毋庸置疑，成功的品牌整合能够提升品牌的知名度和美誉度，保持顾客忠诚，扩大市场份额；反之，则不仅造成顾客流失，还会损害原有品牌的影响力。
在这次吉利收购沃尔沃的活动中，我们主要是从并购规模角度和品牌组合策略方面进行分析。
在这次的吉利收购沃尔沃的并购中无疑是小型企业并购大型企业，这种类型的并购最早起源于美国，在第四次并购浪潮中就出现了大量这种类型的并购，如1985年经营超级市场、销售额仅为3亿美元的潘特雷·普莱德公司通过借债方式收购了年销售额为24亿美元的雷夫隆公司。
该种类型的企业并购在进行品牌整合时所面临的最大问题就是品牌选择问题。
尽管大企业的品牌有较高的市场价值，但是由于是被小企业并购的，这就可能会对大企业的品牌造成一定的负面影响。
这时如果能够合理地消除这种不良影响，被并购企业的品牌可能会给并购企业带来巨大的利润。
此外，并购企业也可以不用被并购强势企业的品牌，而是利用被并购企业良好的营销渠道来推广自己的品牌，以产生更高的经济效益。
在这次吉利收购沃尔沃的时候，还是保持着两个品牌的策略，即所谓的分类品牌策略，即对企业生产经营的不同的产品使用不同的品牌，或在同类产品中，根据质量等级不同而使用不同的品牌。
沃尔沃虽然为吉利所有，但是其具有高度的品牌独立性。
吉利之所以斥巨资收购年年亏损的沃尔沃，最重要的一个原因就是看中了沃尔沃的品牌影响力。
在中国，沃尔沃的知名度和美誉度堪比奔驰、宝马，被视为“最安全”的高级车，占有相当的市场份额。
吉利企望借助沃尔沃的品牌影响力提升自身的品牌形象，这就意味着吉利并非仅仅是经济型轿车。
未来如何将吉利和沃尔沃两个级别相差甚远的品牌进行融合，如何利用吉利在中国的销售网络经营沃尔沃，如何借助沃尔沃在全球的生产基地和销售网络帮助吉利进行海外扩张，将是决定这18 亿美元花得值不值的关键。
2.文化整合风险几乎所有的文章谈及企业并购整合的时候都会提及文化整合。
那就是人们达成了一个共识：文化是企业的灵魂。
对于文化的定义一般是从狭义和广义两个方面进行的概述。
广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。
而企业文化是企业内全体成员的意志、特性、习惯和科学文化水平等因素相互作用的结果。
它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。
下图显示了文化的两个层面。
在研究企业文化的所有文献中，几乎提及最高的两个词汇就是“领导”和“企业文化”，这两者本就是密不可分的，当然也就有人把“企业文化”定义为“领导文化”，这种文化的定义在企业创立之初显得尤为准确。
对于文化整合，我们应该知道的是企业并购整合必然会带来不同文化之间的整合问题。
一般说来文化的整合一般是从下面的三个层面进行整合，其中最重要的是价值观的整合，从整个整合的层面来讲，行为方式或习惯和企业制度都是比较表层的问题，只有价值观是影响员工和企业行为最重要的因素。
在本次的吉利收购沃尔沃的并购案例中，文化的整合显得各位的突出。
2010年8月2日完成对沃尔沃的交割后，所有权变更后的沃尔沃轿车公司董事会也随之出炉。
这是一支不折不扣的由不同国籍、不同年龄、不同性别以及不同文化背景和职业经历的业界精英们组成的“国际纵队”。
他们之间文化的分歧首先表现在沃尔沃在中国市场的发展上，在开发中国市场时，大家所希望的就是既能保证沃尔沃的核心价值理念，又能为中国消费者的特殊习惯研发产品。
但是在这个问题上，中方和沃尔沃管理层却有着不同的看法。
李书福的想法是，市场需要什么样的车，沃尔沃就应该造与之相适应的车。
他曾提出沃尔沃在中国要造大一点的车，以符合中国汽车市场的需求。
但沃尔沃管理层认为，沃尔沃提供给中国市场的产品，应该是全球统一标准的产品。
生产太大的车子，不符合沃尔沃的核心价值。
“沃尔沃之所以目前在高档车市场占有率上被抛到了后面，公司管理层对不同市场的变化考虑较少、产品与市场脱节是一个重要原因。
沃尔沃在中国的产品应该按照市场需求的不同来做细分。
”李书福曾如是表示。
但沃尔沃的董事会并不这么认为。
在已经召开的两次董事会上，包括沃尔沃CEO史蒂芬·雅各布在内的董事会成员都投了反对票。
李书福表示要生产直接跟奔驰S系列和宝马7系竞争的产品，史蒂芬则表示这个要慢慢来，不着急。
沃尔沃认为当前全世界汽车工业发展的方向就是要搞小型、节能、环保的车。
同样的问题也出现在国产沃尔沃选址问题上，沃尔沃董事会内部也显现分歧。
李书福希望能在上海、大庆和成都同时建厂，却同样未能得到董事会其他成员的认可。
“他们认为要慢慢地来，不要急，要建一个地方成一个地方。
”李书福说。
李书福认为，三地同时建厂既是对地方政府股东的最好回报，也是尽快完成沃尔沃在中国布局、提升产量的最佳选择。
据了解，在吉利收购沃尔沃所支付的15亿美元中，很大一部分资金来自于上海、大庆以及成都三地政府，在上述三地建厂，是李书福此前向这三个地方政府作出的承诺，即在考虑问题上以情为主。
但沃尔沃董事会显然是出于对资金安全的考虑提出了反对意见。
事实上，无论是在国产沃尔沃选址还是未来投放车型上存在的分歧只是表象，其背后正是中外文化差异导致的对市场的不同理解。
“我是中国人，是从中国的角度看问题的，但他们是从西方的角度看问题的。
”这两次的分歧主要就是因为中西文化之间的差异。
3.人力资源整合人力资源整合是并购整合过程中不可缺少的一个部分，怎样保持住专业人才，使得人才不流失是人力资源整合的基本任务。