Deming的质量管理十四法
戴明质量管理十四条原则
一、持之以恒地改进产品和服 务
要努力保持竞争性， 要努力保持竞争性，做长期经营 打算，提供就业机会。 打算，提供就业机会。 顾客只购买更好的产品和服务 公司要利润， 公司要利润，更要美化人们的生 活
二、采用新的观念
要采用能应对竞争的新观念 不要低估改变思想观念的困难性
三、停止依靠大规模检查去获 得质量
十三、 十三、鼓励学习和自我提高
为了明天，实行强劲的学习和自 为了明天， 我提高教育计划。 我提高教育计划。 最大的改进来自系统内工作人员 的头脑 学习是员工和公司明日生存的保 障
十四、 十四、采取行动实现转变
让公司的每一个人去工作去实现 转变，转变是每一个人的工作。 转变，转变是每一个人的工作。 实现转变不是一件容易的事， 实现转变不是一件容易的事，最 高管理层在实现转变中扮演着决 定性的作用， 定性的作用，因为他们比任何人 更有影响， 更有影响，他们的决定影响每一 个人。 个人。而最大的阻力往往来自中 层管理人员。 层管理人员。
用领导力来代替。 用领导力来代替。 销售定额违反客观规律 生产定额是不断改进的巨大障碍 改变对待人的方式态度， 改变对待人的方式态度，用信任 代替控制 公司规章制度要针对95%可信任 公司规章制度要针对95%可信任 的员工
十二、 十二、消除打击员工工作情感 的考评
管理人员的责任必须从单纯的数字目 标转化到质量。 标转化到质量。这意味着要废除年度 个人目标或排名绩效考核和目标管理。 个人目标或排名绩效考核和目标管理。 年度排名/ 年度排名/评分绩效考核损人不利公司 目标绩效奖励使员工丧失内在工作动 力 目标绩效考核管理是在努力摧毁自己
九、打破部门之间的障碍
部门间要用合作代替竞争，推倒围墙。 部门间要用合作代替竞争，推倒围墙。 研究、设计、销售、 研究、设计、销售、生产部门的人员 必须象一个团队一样去工作， 必须象一个团队一样去工作，去预测 生产问题，尽早发现解决问题， 生产问题，尽早发现解决问题，共同 提高产品和服务质量。 提高产品和服务质量。 部门间永远有难解的障碍 结束部门效益最大化并加强部门间交 流 用项目或复合管理代替传统职能管理
戴明博士质量管理十四法
戴明博士质量管理十四法质量管理，这可是个大事儿！就像我们过日子，得把方方面面都打理得井井有条。
而戴明博士提出的质量管理十四法，那简直就是过日子的“宝典秘籍”。
咱先来说说第一条，“要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点”。
这就好比你要盖一座房子，如果只想着赶紧盖完能住就行，不考虑以后的舒适度和耐久性，那这房子能住得舒心长久吗？肯定不能啊！所以做事情得有长远眼光，不能鼠目寸光，只盯着眼前那点小利益。
再看第二条，“要有新的观念，不能接受‘质量是靠检验出来’的错误观念”。
这就像治病，不能等病发了才去治，而是要提前预防，注重平时的保养。
要是总觉得质量靠检验，那不是亡羊补牢吗？能保证每次都补得好吗？第三条，“要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量”。
这就好比做饭，你从一开始就选好新鲜的食材，用对烹饪方法，做出来的饭菜自然美味可口。
要是一开始就随便弄弄，最后靠拼命加调料来挽救，能好吃吗？第四条，“要有一个最小成本的全面考虑。
在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象”。
这就跟买衣服似的，不能光看价格便宜就买，得看看质量、款式是不是适合自己。
便宜没好货的道理大家都懂，可有时候就是容易被低价迷惑，结果买回去一堆没用的东西，这不亏大了吗？第五条，“要有一个识别体系和非体系原因的措施。
85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因”。
这就像一场比赛输了，不能光怪某个队员发挥不好，得看看整个团队的配合、战术是不是有问题。
体系出了问题，就像根基不稳，上面再怎么努力也白搭。
第六条，“要有永不满足的精神，不断地改进生产和服务系统”。
人要是满足于现状，那还能有进步吗？企业也是一样啊，得不断琢磨怎么能做得更好，就像爬山，好不容易到了一个小山头，可不能觉得够了，更高的山峰还在等着呢！第七条，“要有一个在职培训的有效体系，使职工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化”。
戴明十四法
12.排除障碍，使员工以工作为荣； 13.制定教育和自我改进计划； 14.让所有员工参加。
戴明十四要点
1.建立恒久目标，持续改善产品和服务
管理问题分为两类，“眼前的”和“将来的” 员工面对肯为将来投资的企业，会更有职业安
7.建立新的领导方式
• 新任领导凡事采用高压手段。这种官僚作风引起了员工的 士气低落。有能力的工程师或者别无选择地留在公司或者 辞职不干了。
• 建议：派主管参加“领导技能培训”，学会不必凡事吹毛 求疵，而是制造正面的支持气氛，这样员工因技艺而自豪 的情绪可以高涨起来。
8.消除员工的怨愤情绪
• 由于长期计划（目标）的缺乏、领导的官僚作风以及工作 缺乏保障，员工士气低落，怨声载道。
戴明十四要点
9.打破部门之间的障碍
当我与一个企业各部门沟通时，发现每个部门 做的都很好，但企业却再走下坡路？
是的，系统和团队才是企业成功的关键，自己 工作完成好只是个体成功的关键。
戴明十四要点
10.避免对员工喊口号、说教或设定工作目标
小心落石，
彻底的追求零缺陷
不稳定的系统，什么问题都有可能发生，除非 改革现行系统，否则什么事也不会改变。
戴明十四要点
5.持续不断的改善生产和服务系统
有人问，我们一次只生产25个产品，这么少的 数量如何进行品质管理？
周期性出线的缺失，往往伴随某一反复出现的 事件而来。 改善胜于防范 救火不是提高
戴明十四要点
6.建立工作岗位培训
戴明十四要点
7.建立领导体系
管理和领导是不同的概念。世界上最伟大的领 导是宗教的创始人。
5.不断改进系统和服务 • 公司原有一套质量保证体系，该体系能为安装管理人员反馈
戴明质量管理十四点
戴明质量管理十四点戴明（W．Edwards．Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。
以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。
作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
他认为，"质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。
一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。
"1950年，戴明对日本工业振兴提出了"以较低的价格和较好的质量占领市场"的战略思想。
八十年代初，他受命于福特汽车公司首席执行官唐纳德·彼得森（Donald Peterson），来到底特律。
那时的福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击而"内出血"，正步履维艰地挣扎出"Pinto"质量事故的厄运。
Pinto 事件是福特汽车公司在现在的轮胎质量事件之前的一次最大的质量事故。
戴明提出长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律以及体制改革。
戴明博士将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，从而为后来杰克·韦尔奇等人的六个西格马管理法奠定了基础。
同当今许多质量管理法不同的是，戴明不仅仅是在科学的层面来改进生产程序。
戴明用他特有的夸张语言强调："质量管理98% 的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍。
"他推崇团队精神，跨部门合作，严格的培训，以及同供应商的紧密合作。
这些观念远远超前于八十年代所奉为经典的"能动性培养。
"然而，戴明一直自觉地保持着一个局外人的身份。
正因为如此，他的观念和方法才那么有效，同时又富有争议。
个头很高的戴明往往会不假思索地在大庭广众对业界大腕出言不逊，可工人和工程师们却对他崇敬有加。
业余时间，戴明喜欢谱写教会礼拜歌曲。
戴明赢得了众多首席执行官的爱戴，但也常遭白眼。
Deming 质量管理14点
Deming 质量管理14点作者：happyskyslq提交日期：2007-11-23 16:19:00 | 分类: | 访问量：450戴明（Deming，1900～1993年）是美国的质量管理专家。
从1950年开始，戴明多次到日本，向日本的工商界人士传授一套统计质量管理的思想。
可以认为，戴明对于日本的战后复兴立下了巨大功绩。
由于从20世纪70年代后期到80年代以后日本企业的崛起，导致美国企业开始进行反思，它们也开始接受戴明的理念。
我们所讲的很多内容、很多思想都来自或受到了戴明的影响。
戴明所提出的企业界人士必须接受的14点是对他的管理理念的概括和总结。
1、树立改进产品和服务的长久使命，以使企业保持竞争力，确保企业的生存和发展，并能够向人们提供工作机会。
这一点颇有渊源，实际上是1950年戴明向日本企业家开出的一个治病的药方。
当时日本处于战后的一片废墟中，处于民不聊生的状态，而戴明向日本的工商界人士建议通过改进质量，就可以提升企业的竞争力，企业的竞争力大了就可以增加份额，企业的份额多了就可以为很多人创造工作。
改进质量→提升企业的竞争力→增加份额→增加工作机会这个药方后来被称为戴明的链式反应。
2、接受新的理念。
在一个新的经济时代，管理者必须意识到自己的责任，直面挑战，领导变革。
20世纪80年代以后，世界进入了一个新的经济时期，从过去的供不应求，进入了相对过剩的时代，这时只有彻底地转变观念，才能够迎接挑战。
3、不要将质量依赖于检验。
检验对于质量是无济于事的，只不过是对结果的一种确认而已。
4、不要只是根据价格来做生意，要着眼于总成本最低，要立足于长期的忠诚和信任，最终做到一种物品只同一个供应商打交道。
从质量管理的角度来看，系统输入的种类越多，或者变异性越大，那么输出变异也会越大。
因此希望输入的原材料能够尽可能地单一品种，这样有利于保证质量。
5、通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量与生产率的改进及成本的降低。
戴明.质量管理14条
☆戴明学说“十四要点（Deming's 14 Points）”1．创造产品与服务改善的恒久目的：最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。
也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
（品牌、责任、价值）2．要有一个新的管理思想。
不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品和松散的服务。
（品牌、责任、诚信）3．要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。
检查实验只是手段或一种证明方法。
正确的做法，是改良生产过程。
（流程、标准、过程监控）4．要有一个最小成本的全面考虑。
在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。
公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。
采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
（长期、稳定、较低的成本，稳定的合作关系）5．要有一个识别体系和非体系原因的措施。
85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。
不断地改进生产及服务系统。
（合理的体系，规范、标准的实施）6．建立现代的岗位培训方法：培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。
不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。
（知识、技能、经验，责任、价值）7．要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。
（以身作则，言传身教）8．要在组织内有一个新风气，鼓励员工提出问题，表达意见。
（尊重、和谐、鼓励异议）9．要在部门间有一个协作的态度，打破部门之间的围墙，发挥团队精神。
帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。
（和谐、凝聚，共同价值）10．取消对员工发出计量化的目标，要制定出一个激励、教导员工提高质量和劳动生产率的好办法。
不能只对他们喊口号、下指标。
（个人愿望、追求，考核与激励）11．要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。
戴明管理十四条原则
戴明管理十四条原则戴明（W. Edwards Deming）是美国著名的管理学家和统计学家，被公认为是现代质量管理的奠基人之一、他在20世纪50年代初从日本引入了一套管理原则，被称为“戴明管理十四条原则”。
这些原则旨在提高组织的质量和效率，使其能够实现持续的改进和创新。
以下是戴明管理十四条原则的详细介绍：1.创造并维持一个稳定的目标：组织需要明确自身的目标，并确保这些目标具有稳定性。
只有这样，组织才能实现长期的改进和增长。
2.采用统一目标的方法：组织需要以系统的方式来实现其目标，并确保所有员工都在同一个方向上努力工作。
这样可以避免内部冲突和浪费。
3.为所有员工提供培训：组织应该为所有员工提供相关的培训和教育，以提高他们的技能和知识水平。
这样可以增加员工的自信心和动力。
4.打破中层管理壁垒：组织应该打破中层管理壁垒，建立一个开放的沟通和合作的环境。
这样可以促进信息的流动和创新的出现。
5.消除恶性竞争：组织需要消除恶性竞争和分数游戏的现象，鼓励员工之间的合作和团队精神。
这样可以提高全员的绩效和效率。
6.确立连续改进的理念：组织应该始终保持对持续改进的追求，并给予员工足够的自主权和管理权。
这样可以激发员工的创造力和主动性。
7.采用数据驱动的决策：组织应该基于数据和事实来做决策，而不是主观意见。
这样可以减少偶然性和错误决策的发生。
8.建立长期的供应商关系：组织需要与供应商建立长期的合作关系，以确保产品和服务的稳定和质量。
这样可以降低风险和成本。
9.避免管理的过度干预：组织应该避免对员工的过度干预和控制，而是信任员工并鼓励他们的自我管理。
这样可以提高员工的归属感和动力。
10.建立员工的自我管理能力：组织应该培养员工的自我管理能力，让他们能够自主解决问题和做出决策。
这样可以提高员工的工作效率和满意度。
11.建立公平的薪酬体系：组织应该建立一个公平和透明的薪酬体系，确保员工的劳动得到公正的回报。
这样可以增加员工的工作动力和积极性。
戴明的质量管理14条
戴明的质量管理14条
戴明的质量管理14条是指戴明（W. Edwards Deming）所提出的质量管理原则，也被称为Deming的14个管理观点。
这些原则旨在提高组织的质量、效率和竞争力。
以下是戴明的质量管理14条：
1. 制定目标：明确组织的目标和方向，以便依据目标进行管理和决策。
2. 采取系统化的方法：将管理视为一个系统，通过相互关联的过程和活动来实现质量的持续改进。
3. 采用长期的视角：长期的质量改进需要持续投入和支持，不能仅仅局限于短期目标。
4. 采纳科学的方法：基于数据和证据制定决策，避免凭个人经验和直觉做出决策。
5. 增加知识和技能：持续培训和提高员工的知识和技能，以提高组织的质量和效率。
6. 采用现代方法管理：引入先进的管理技术和方法，以提高工作过程的效率和质量。
7. 优化团队合作：建立团队合作的文化，鼓励员工之间的合作和协调。
8. 消除恐惧：鼓励员工主动参与质量改进，消除对变化和创新的恐惧。
9. 打破壁垒：建立跨部门的协作和沟通机制，消除各部门之间的分隔和障碍。
10. 消除指标导向：不仅仅依赖于指标和数据，要综合考虑质量、效率和员工满意度。
11. 促进持续改进：不断寻求和实施质量和效率的改进措施，
以逐步提升组织的绩效。
12. 采用员工参与的方法：鼓励员工参与质量管理和决策过程，增加他们的责任感和投入。
13. 优化供应链：建立良好的供应链管理机制，确保供应商的
质量符合要求。
14. 采用持续学习的理念：不断学习和适应新的质量管理理念
和技术，来适应不断变化的市场环境。
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质量名人简介——戴明(William Edwards Deming)
一、戴明博士的生平
戴明博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州(Sioux City, IA)，戴明父亲经营农场但收入不多，少时的Deming家算是贫穷，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚起每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床每小时工资美金两毛伍等以补家计。
戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。
幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。
戴明博士不但有正义感且深具爱心，在日本指导期间因愤慨一位未善待精神病患的医院院长，而利用他对当时驻日美军的影响力而将此人解聘。
戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。
戴明博士在学期间曾经于芝加哥的西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所的W．A．休哈特博士，并于1927年见面后就成为亦师亦
友的莫逆之交。
戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。
他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R. A. Fisher做有关统计方面的研究。
戴明博士1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管理基础。
二、戴明博士的贡献
戴明博士的贡献可分为几个阶段：
第一个阶段─对美国初期SQC推行的贡献
戴明博士在美国政府服务期间，为了国势人口调查而开发新的抽样法，并证明统计方法不但可应用于工业而商业方面亦有用。
到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。
另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课计共训练了包括政府机构在内有三万一千多人，可说对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献（当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，其涉及面极为广泛）
第二阶段─对日本的质量管理贡献
戴明博士从1950年到日本指导质量管理后就一直继续长达近四十年，且前二三十年几乎每年都去，可以说日本的质量管理是由戴明博士带动起来都不为过。
戴明博士在日本虽然也教统计方法，但他很快就发觉光教统计质量管理可能会犯了以前美国企业界所犯的错误，因此他修正计划而改向企业的经营着灌输品质经营的理念及重要性，而使日本的早期的经营者几乎都见过戴明博士而受教于他，并实践戴明博士的品质经营理念，奠定了日本TQC或CWQC的基础。
戴明博士早期辅导日本企业的质量管理时曾经预言，日本在五年内其产品必将雄霸世界市场，而果然不出其所料，其预言被证明正确，且提早来到，难怪日本企业界对戴明博士怀有最崇高的敬佩而称其为日本质量管理之父了。
第三阶段─对美国及全世界推行TQM的贡献
由于戴明博士对日本指导质量管理的成功，让美国人惊醒原来日本工商经营成功的背后竟然有一位美国人居功最大，故开始对戴明博士另眼看待。
而于1980年6月24日美国广播公司(NBC)在电视播放举世闻名的“日本能为甚能我们不能”(If Japan Can, Why Can't We?)，使戴明博士一夜成名。
从此以后由于美国企业家重新研究戴明的质量管理经营理念，加上戴明博士继续在美国及各国积极举行讲授他的品质经营经典
为期四天的14个管理原则(Deming's 14 Points)与及实际为美国各大公司如福特或AT&T公司提供品质经营的顾问工作而收到了实质上的效果。
事实上戴明博士的品质14点管理原则就是美国在1980年代开始盛行迄今的TQM的基础，所有全面品质经营所包涵的重点，几乎都可以在戴明博士的14点里面找到类似或相同的诠释。
目前在美国及英国都已成立有Deming Institute，其所宣称的基本精神也都是TQM的精神。
也就是说戴明博士对TQM的影响是直接的。
由以上可知戴明博士不但具有学问上的成就，对世界各国品质经营的推动更有功不可没的伟大贡献，也称得上质量管理的一代宗师了。
三、戴明博士质量管理十四法
《十四条》的全称是《领导职责的十四条》。
这是戴明先生针对美国企业领导提出来的。
从美国各刊物所载原文看，无论是次序还是用语，都各有差异。
这可能是因为在十多年的长时间里，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。
第一条要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。
为此，要投入和挖掘各种资源。
第二条要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。
第三条要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。
第四条要有一个最小成本的全面考虑。
在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。
第五条要有一个识别体系和非体系原因的措施。
85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。
第六条要有一个更全面、更有效的岗位培训。
不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。
第七条要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。
第八条要在组织内有一个新风气。
消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。
第九条要在部门间有一个协作的态度。
帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。
第十条要有一个激励、教导员工提高质量和蔻生产率的好办法。
不能只对他们喊口号、下指标。
第十一条要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。
第十二条要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。
第十三条要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器
设备的变化。
第十四条要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。