解密佳能单元生产方式

解密佳能单元生产方式
在定岗定编的过去，流水线上的工人是不能请假的，因为请假意味着岗位的空缺，如果到不到人代替干活，就会影响整条流水线的生产运作。

但对单元生产方式来说，工人请假也不会对生产运作有任何影响——你请假我帮你做就是了，明天你再帮我做，因为我们什么工序都会。

单元生产方式是精益生产的重要工具。

在佳能，单元生产方式被运用得颇为极致。

过去佳能采用福特的流水线，一个照相机过来，你安一个螺丝我安一个镜片，于是这两个人这辈子一人每天安镜片，另一人每天安螺丝。

日本自杀率是很高的，因为太有挫折感，薪水又不高，工作又枯燥。

最终，日本人想出来的解决办法是变成细胞式（cell），放弃流水线。

佳能放弃多少？放弃16000米长流水线！它把流水线改成“圆桌”，十个人围一桌，叫细胞。

十个人围一桌有什么好处呢？同样的照相机就由这十个人做，而不经过流水线了。

不是你插一个螺丝我插一个镜，而是十个人边做边聊，照相机拿过来了，我插个螺丝，然后你放个镜片。

你去吃饭了，我帮你装镜片……也就是每个人每个工作都会，他不是只装镜片装一辈子，而是整个照相机里面所有零配件他都会装。

如此一来，即使员工有事请假，生产完全不会耽误。

佳能正是通过采用单元生产方式，把这种流水线的机械化方式换成一个人性化的方式。

除了人性化，单元生产方式比起传统的流水线，还具有更高的生产效率！高到什么地步？1997年，佳能废除了16000米长的流水线后，采用单元生产方式改造。

1998年第二年之后开始取得成效，劳动生产力平均提高了50%。

其中佳能集团在中国大连的工厂因为采用了单元生产方式之后，一年内的劳动生产率提高了370%。

公司的边际利率润由1999年的2%提高到了2004年10%，升幅5倍之多。

而且佳能每位员工的贡献利润在1999年到2000年单年内升幅高达80%，2004年更是1999年的4倍。

佳能的经过单元生产方式洗礼后的新的自动化生产线，长度只是10年前生产线的1/3。

由于自动化的设备操作非常简单，所以也没有用机器人等高科技。

传送产品的也不是传送带，而是一种使用空气压缩机的设备。

比起10年前的自动化生产线，所使用的都是过时的技术和思路。

因为创建的自动化生产线使用的不是“高科技”，而是“低科技”。

设备成本当然就会很低，只是10年前的1/10。

用于生产的机器人技术日新月异，现在佳能电子的自动化生产线努力追求的并不是制造出胜任复杂操作的机器人。

过去，在发展无人化传送带的时代，生产技术部门热衷于开发能代替人手的、能进行复杂操作的高科技机器人。

技术开发能力因此而突飞猛进，可是设备成本也相应膨胀。

制作费用高达数百万日元、甚至数千万日元的机器人并不少见。

不过如果是少品种、大批量生产，这些投资也算是物有所值。

现在，佳能电子所致力于的机械化和那时并不相同。

佳能电子的核心是设备要低成本，省空间。

同样是机械化，也是基于单元生产方式思想的机械化。

比较传统的生产方式，单元生产方式对于小批量多品种生产的企业来讲是最优的生产方式之一，同时为企业带来人性化管理和以人为本的OEM生产理念，这正是我国企业所追求的。

总结：佳能式生产方式以佳能电子公司的传统即“三自精神”（自发、自治、自觉）为基础，取得了令人瞩目的成就。

国内企业想要通过佳能式生产方式使公司利润最大化，最重要的是要掌握以下技能：
1、佳能式生产方式是一种基于意识改革，并以高效经营为目标的管理方法。

2、劳动者的意识改变了，劳动方式改变了，公司才能实现无限地发展。

3、自发性的改良活动已成为车间的风气，并随之发展为遍及全公司的结构性改革。