企业忠诚导向的集团公司组织管控
集团公司组织管控体系的架构与流程优化
集团公司组织管控体系的架构与流程优化随着企业规模的不断扩大和变化，集团公司组织管控体系的架构和流程优化变得尤为重要。
一个有效的管控体系可以提高组织的决策效率、优化资源配置、降低风险，并加强公司的整体竞争力。
本文将探讨集团公司组织管控体系的架构和流程优化，并提供一些有效的建议。
一、架构优化集团公司组织管控体系的架构是制定有效管控措施和流程的基础。
为了实现企业战略目标和利益相关方的期望，一个合理的架构设计至关重要。
1.1 管控职能划分一个良好的组织管控体系应该明确各职能部门的责任和权限。
通过明确划分各部门的职责，确保每个环节都有相应的监督和控制，提高决策的科学性和可行性。
1.2 分工协作优化组织架构的同时，还应注重分工协作。
各职能部门之间应密切合作，加强信息共享和沟通。
通过建立跨部门的工作小组或项目团队，协同解决问题，推动组织管控体系的协同发展。
1.3 建立层级管理一个集团公司通常由多个子公司和部门组成，因此建立清晰的层级管理结构是必要的。
通过建立分公司和总部之间的沟通渠道和层级关系，可以更好地管理和控制各部门的运营，实现整体目标的协同。
二、流程优化优化组织管控体系的流程能够提高工作效率和减少决策错误。
以下是一些流程优化的建议。
2.1 清晰流程图每个管控流程都应该有明确的流程图，包括流程起点、流程路径和流程终点。
通过清晰的流程图，可以追踪和分析流程中的瓶颈和问题，并优化相应的环节。
2.2 流程标准化为了确保流程的连贯性和稳定性，应该建立一套标准化的流程模板。
通过统一的标准，可以提高工作效率，减少错误，并为持续改进提供基础。
2.3 自动化技术引入自动化技术是优化组织管控流程的有效方式。
例如，通过使用流程管理软件、数据分析工具和自动化决策系统，可以提高决策的速度和准确性，减少人为因素的干扰。
三、有效建议基于以上的架构和流程优化，以下是一些建议，旨在进一步提升集团公司组织管控体系的有效性。
3.1 强化培训和教育建立一个健全的培训和教育体系，提供相关知识和技能的培训，帮助员工更好地理解和应用组织管控体系。
集团组织管控方案
集团组织管控方案一、背景介绍随着企业规模的不断扩大和分布范围的增加，集团公司面临着管理与控制的挑战。
为了提高集团公司的整体运作效率和实现统一管控，制定一套有效的集团组织管控方案变得尤为重要。
二、目标与原则1. 目标：确保集团公司各成员单位的运作高效、统一和协调。
2. 原则：（1）统一决策：集团公司总部具有最终决策权，各成员单位在总部的指导下执行。
（2）分权原则：将权力和责任授权给各成员单位，以提高决策效率。
（3）协调一致：加强各成员单位间的沟通与协作，实现集团内部的协调一致。
三、组织架构1. 集团总部：集团总部负责制定战略发展规划、资源配置和决策，同时承担对成员单位的监督和管理职责。
2. 成员单位：各成员单位按业务领域划分，拥有独立的法人地位和决策权，负责具体的生产经营活动。
四、决策流程1. 战略决策：由集团总部制定，涉及集团公司整体发展方向和重大决策。
2. 业务决策：各成员单位根据自身业务领域，自主制定相关决策。
3. 协同决策：涉及多个成员单位的负责人共同参与，通过协商、投票等方式取得一致结果。
五、信息共享与交流1. 内部通讯：集团公司建立内部通讯平台，加强各成员单位之间的信息共享。
2. 会议制度：定期召开集团全体会议和部门间的工作会议，促进沟通和协作。
3. 数据共享：集团公司建立信息系统，实现各成员单位数据的统一录入和共享，方便信息查询和管理分析。
六、绩效评估与激励机制1. 绩效评估：根据集团公司整体业绩和各成员单位的单元业绩，制定绩效评估指标。
2. 激励机制：基于绩效评估结果，设立激励措施，鼓励各成员单位创新和卓越表现。
七、风险管理1. 风险识别：建立风险管理机制，定期对潜在风险进行识别和评估。
2. 风险应对：制定相应的风险应对计划，包括降低风险的措施和应急响应方案。
八、持续改进集团公司应定期对组织管控方案进行评估与优化，根据实际情况进行调整和改进，以适应市场变化和内外部环境的变化。
结语：通过制定并执行集团组织管控方案，集团公司能够更好地实现各成员单位之间的协同合作、优化资源配置和提升企业整体的竞争力。
国有企业如何做好集团管控
国有企业如何做好集团管控国有企业如何做好集团管控一、引言二、集团管控概述1.1 什么是集团管控集团管控是指国有企业集团对旗下子企业的管理和监督，旨在确保企业集团内部的协同运作、资源配置和风险控制。
1.2 集团管控的重要性集团管控可以帮助国有企业集团实现以下目标：- 统筹规划和管理集团内部资源，提升整体竞争力；- 实现风险的集中控制和分散化布局，降低整体风险；- 促进集团内部子企业间的协同合作，实现资源优化利用；- 提升国有企业集团的绩效和效益。
三、集团管控的基本原则2.1 一体化管理原则国有企业集团应该实现一体化的管理，通过制定规章制度、统一决策机制和信息共享等措施，确保集团内各个子企业的协同运行。
2.2 统一战线原则国有企业集团应树立统一意识，加强内部沟通和合作，构建起统一的战线，形成集团内部的共识和协作模式。
2.3 分权负责原则国有企业集团应根据各子企业的不同特点和业务需求，进行适度的分权，让各子企业在一定范围内享有决策权和管理权，同时明确各自的责任。
四、集团管控的具体措施3.1 建立有效的组织架构国有企业集团应根据业务特点和机构规模，建立科学合理的组织架构，明确各层级和部门的职责和权限，确保信息流通畅通和决策高效。
3.2 完善内部控制体系国有企业集团应建立健全的内部控制制度，包括但不限于财务控制、风险管理和内部审计等方面，确保集团运营的规范和合法性。
3.3 加强资产管理与资金监管国有企业集团应加强对资产的管理和监控，确保资产的安全和有效运营。
同时，加强对资金的监管，避免资金的浪费和挪用。
3.4 提升信息化水平国有企业集团应积极推进信息化建设，提升集团管控的数字化水平。
通过信息系统的建设和运用，实现对各子企业的实时监控和数据分析。
五、附件1、《国有企业集团管控流程图》2、《国有企业集团管控指标体系》法律名词及注释：- 国有企业：由国家所有或控股的企业，以国家利益为出发点的经济组织。
- 集团管控：指国有企业集团对旗下子企业的管理和监督，旨在确保企业集团内部的协同运作、资源配置和风险控制。
集团公司管控的几种方式
集团公司管控的几种模式集团公司是一种以母子公司关系为基础的垂直型组织体制，是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司.集团公司的整体权益主要是通过明确的产权关系和集团内部的契约关系来维系，核心是实力雄厚的大企业.集团公司在市场经济地位竞争中具有一定垄断和规模优势，一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位,并且在许多其他企业中拥有自己的权益。
集团公司的管控模式是指企业集团公司总部对下属企业实施的管理控制及资源的协调分配的方式，其具体体现在通过确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等来影响下属企业的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。
当企业发展到集团规模的时候,需要集团总部对下属子公司进行有效的管控，其本质是界定集团公司与子公司间的权限。
管控关系的合理与否直接影响到集团公司内部的稳定,建立合适的管控模式是当前集团公司进一步发展的首要前提.一般来说，集团总部对下属企业的管控模式，按照总部不同的集权与分权程度可以划分为“操作管控型"、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
（1)操作管控型操作管控型又称运营管控型.首先,采用这种管控模式的集团公司，其总部作为经营决策的中心和生产指标管理的中心，目标是对企业整体资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和最优化，直接管理集团的生产经营活动.为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常到位，总部从战略的规划、制定到实施几乎什么都管。
其主要特征表现在频繁地对下属单位同类管理领域的部门协调和集中化处理,例如在财务、营销、研发、市场等方面。
其次，在实行这种管控模式的集团公司中，为了保证集团总部能够正确做出有效的决策并能应付解决各种问题，总部对职能人员的人数要求较多，职能部门的规模会很庞大。
如1984年以前的GE公司就是采用了这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。
一个科学合理的组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、增强协同效应，并降低管理风险。
以下是为某集团设计的组织管控方案。
一、集团组织架构设计1、总部职能定位明确集团总部的核心职能，如战略规划、投资决策、资源配置、风险管理等。
总部应集中精力于宏观层面的管理和决策，为下属企业提供战略指导和支持。
2、业务板块划分根据集团的业务特点和发展战略，将业务划分为不同的板块，如生产制造、营销服务、研发创新等。
每个板块设立相应的事业部或子公司，赋予一定的自主经营权。
3、分子公司设置根据业务规模和地域分布，合理设置分子公司。
分子公司作为业务执行单元，负责具体的生产经营活动，同时接受集团的统一管理和监督。
二、管控模式选择1、财务管控型主要通过财务指标对下属企业进行管控，关注投资回报和财务风险。
集团总部较少干预下属企业的日常经营，重点在于资本运作和财务决策。
2、战略管控型在关注财务指标的同时，注重集团整体战略的协同和执行。
总部制定战略规划，并对下属企业的战略进行审核和指导，通过关键绩效指标（KPI）进行监控和评估。
3、运营管控型深度介入下属企业的日常运营管理，对业务流程、人力资源、市场营销等方面进行直接管控，以确保集团整体运营的高效和协同。
根据集团的发展阶段、业务特点和管理能力，选择适合的管控模式。
在集团发展初期，可能采用运营管控型，随着规模扩大和业务多元化，逐渐向战略管控型或财务管控型转变。
三、权限划分与流程优化1、决策权限明确集团总部与下属企业在投资决策、人事任免、资金使用等方面的权限划分，避免权力交叉和职责不清。
2、审批流程优化各类业务的审批流程，减少不必要的环节，提高决策效率。
同时，建立健全的内部控制制度，防范风险。
3、信息沟通建立畅通的信息沟通渠道，确保总部能够及时了解下属企业的运营情况，下属企业也能准确领会总部的战略意图和决策要求。
集团公司组织管理制度
集团公司组织管理制度引言集团公司作为一个规模庞大、业务复杂的企业组织，需要建立健全的组织管理制度，以促进公司的顺利运转和持续发展。
本文档将详细介绍集团公司的组织管理制度，包括组织结构、决策制度、管理层级和职责分工等方面。
一、组织结构1.1 公司总体架构集团公司采用分层式管理结构，包括总部和各下属子公司。
总部负责制定全局发展战略、资源配置和监督管理，下属子公司各自负责特定业务领域的运营管理。
1.2 总部组织架构总部设有董事会和管理层，董事会是最高决策机构，管理层负责具体业务的执行和管理。
管理层包括总经理、各部门负责人以及其他职能部门的负责人。
1.3 子公司组织架构子公司设有总经理和各部门负责人，总经理负责全面管理和运营子公司业务，各部门负责人负责具体部门的运营和管理。
二、决策制度2.1 战略决策集团公司的战略决策由董事会负责，董事会根据市场情况和公司发展需要，制定长期发展战略和目标，并确保其有效执行。
2.2 经营决策子公司的经营决策由总经理及其管理团队负责，总经理负责制定公司的年度经营计划、预算和政策，并监督执行。
2.3 项目决策重大项目的决策由董事会或总经理审批，包括投资项目、并购决策等。
三、管理层级3.1 总部层级总部管理层级分为董事会和管理层两个层次，董事会是最高层级的决策机构，管理层是具体执行和管理的层级。
3.2 子公司层级子公司管理层级分为总经理和各部门负责人，总经理是最高层级的决策机构，各部门负责人是具体执行和管理的层级。
四、职责分工4.1 总部职责分工•董事会负责制定公司总体战略和目标，监督和评估公司的执行情况。
•总经理负责制定公司年度经营计划、预算和政策，并监督执行。
•各部门负责人负责具体部门的运营管理和绩效评估。
•其他职能部门负责提供公司的支持服务，如人力资源、财务、市场等。
4.2 子公司职责分工•总经理负责制定子公司的年度经营计划、预算和政策，并监督执行。
•各部门负责人负责具体部门的运营管理和绩效评估。
集团管控体系制度
集团管控体系制度
集团管控体系制度是指企业集团为了实现有效管理和控制，建立的一套规范和机制。
该制度主要包括以下几个方面：
1. 组织结构：明确集团的组织架构，包括总部和子公司之间的关系和职责划分。
确保各个部门和单位都有明确的职责和权责清晰。
2. 决策流程：明确集团内部决策的流程和程序，包括决策的发起、审核、执行和监督等环节。
确保决策的合理性、效率性和透明度。
3. 战略规划：制定集团的战略规划，包括目标设定、发展方向和资源配置等。
确保集团的发展与企业战略的一致性。
4. 绩效评估：建立集团绩效评估的指标体系和评估方法。
对集团各个部门和单位的工作进行评估，以促进绩效的提升。
5. 内部控制：建立集团内部控制的机制和制度，包括风险管理、内部审计、内部监督等。
确保企业的运作合规和风险的控制。
6. 信息化支持：建立集团信息化系统，包括数据采集、处理和共享等。
提供决策所需的信息支持和数据分析。
7. 培训和交流：建立集团员工培训和交流机制，提高员工的管理和专业素质。
促进集团内部的知识共享和经验传承。
通过建立和实施集团管控体系制度，可以提高企业集团的管理水平和效益，确保企业的稳健发展。
同时，也可以减少管理漏洞和风险，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。
一个科学合理的集团组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、降低风险，增强企业的核心竞争力。
下面将详细阐述一套完整的集团组织管控方案。
一、集团组织管控的目标和原则（一）目标1、实现集团战略协同确保各子公司和业务部门的运营与集团整体战略保持一致，形成协同效应，共同推动集团发展。
2、提高运营效率优化业务流程，减少不必要的环节和重复工作，提高决策效率和执行效果。
3、合理配置资源根据集团战略重点和业务发展需求，合理分配人力、物力、财力等资源，提高资源利用效率。
4、控制风险建立有效的风险监控和防范机制，及时发现和应对各类风险，保障集团的稳健运营。
（二）原则1、战略导向原则组织管控应紧密围绕集团战略，为战略的实施提供有力支撑。
2、集权与分权适度原则根据业务特点和管理能力，合理划分集权与分权的边界，既要保证集团的整体控制，又要激发子公司的积极性和创造力。
3、责权利对等原则明确各层级组织和岗位的职责、权力和利益，确保三者相互匹配，避免出现权力滥用或责任推诿的现象。
4、灵活性原则组织管控应具有一定的灵活性，能够根据内外部环境的变化及时调整和优化。
二、集团组织架构设计（一）总部职能定位1、战略规划与决策制定集团的发展战略和重大决策，为子公司提供战略指导和方向。
2、资源配置与协调统筹集团的资源分配，协调子公司之间的资源共享和合作。
3、风险管理与控制建立健全风险管理制度，监控集团整体风险状况，制定风险应对策略。
4、服务支持与监督为子公司提供必要的服务支持，同时对其运营进行监督和考核。
（二）子公司职能定位1、业务运营与执行根据集团战略和目标，负责具体业务的运营和执行，完成各项经营指标。
2、市场拓展与创新积极开拓市场，推动业务创新，提高市场竞争力。
3、团队管理与发展加强团队建设，培养和吸引优秀人才，提高员工素质和工作绩效。
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企业忠诚导向的集团公司组织管控毛主席说过“革命有赖于革命的组织”;没有组织的安排或者说脱离组织的保障;集团公司管控不过是清谈傥论;一场游戏一场梦;最终还是有心无力无济于事..所谓的组织管控指的是利用组织设计来实现集团公司管控目标;是在组织设计的过程中考虑集团公司管控的需要并做出相应的安排..集团公司管控不能脱离组织的框架凭空而来;集团公司管控需要合适的组织架构与之相匹配才能臻于完备;否则;有力杀贼无力回天..具体而言;组织管控是一个在组织架构和组织功能中施加管控力的过程;组织管控的要点在于将集团公司管控的思想融于其中融为一体..组织管控的内容主要包括两个方面：一个方面是组织架构管控;又划分为两块：集团整体组织架构;总部与分部之间应该采取何种组织体制；总部组织架构;集团总部应该采取什么样的组织体制..二个方面是组织功能管控;也划分为两块：监控功能设置;如何利用组织功能设置来产生监控力量当然设置专门的审计稽核部门也是一法;不过由于后面的内审管控已经有了详尽的说明阐述;所以这里就不再冗言了；横向协调设置;如何强化横向协调体系来保障管控的功能..1、组织管控设计的3S原则：集团企业由于形成的方式各不相同;构成情况也有差别;所以不能用生搬硬套的方式来设计组织管控..另外;除了外部因素的影响;组织管控的设计还和企业集团高层管理人员的领导风格、行为习惯、管理理念有关..所以;根据经营特点和管理者特点建立合理的集团公司组织管控才是务实之道..这种务实之道需要遵循3S原则：所谓的战略导向是指;组织管控设计必须以战略为先导;战略是决定组织管控的主要因素..各个业务单元中必须有明晰的远景、目标和价值观;围绕公司的核心竞争力;建立从外部市场客户的需求开始到内部组织结构和价值流转的一条完整的企业动态价值链..所谓的效率导向是指;组织管控设计要将效率作为关注的焦点;不能简单地站在企业内部业务模块的角度来设计;必须围绕企业的核心竞争力用流程重组和信息技术的方式将企业内部的动态价值链衔接起来;达成企业的战略目标..根据企业流程优化整合出来的未来组织架构方案才能有助于提高管理效率;减少管理层次;设计出适合企业发展同时兼顾效率的扁平化架构..所谓的实质导向是指;法律规定是设计公司架构时的外生变量;而非内生变量..良好的法律制度并不会限制商业决策的自由;相反却能保护股东及利益相关者的权益..在规划未来组织管控方向时应该以经营战略和企业价值创造的效率为主要原则;建立实质性的管理架构;最后将管理架构融入法律架构的框架中;保证实质和形式的一致性..3、总部组织架构目前;在集团公司管控中存在的一个突出矛盾是总部组织架构问题..下属企业认为总部的管理人员没有经验不懂业务;胡乱指挥制造麻烦;所以总部应该削减部门裁撤人员；而集团总部则认为下属企业见树不见林;视近不视远;本位主义山头主义的一帮盲流;越不服管就越是要管;所以不但不能削弱更要进一步充实总部职能加强约束力量..何种总部架构能够解决这一矛盾3．1总部组织架构的“4权5务”总部组织架构取决于管控模式;财务型管控、战略型管控和操作型管控母其总部组织架构当然是不同的..从战略型管控的角度而言;总部组织架构的设计应该满足“4权5务”的要求;所谓的“4权”是指;集团总部对集团下属单位行使选择经营者、责任追究、考评稽核和收益分配这四项管控权力；所谓的“5务”是指;集团总部对集团下属单位实施战略决策、计划预算、运营监控、资本运营和共享服务这五项管控事务..集团总部要细化“4权5务”;配备相关的管理职能;规范相关的管理流程;建立相关的管理制度;提高权威性和操作性;使管理部门、管理流程、管理规章、管理权力和管理责任到位..3．2总部组织架构的设置实践证明;按职能和流程部门化将更有利于集团总部系统地控制风险并形成合理有效的技能配置..以下是一个典型的总部组织架构：3．3上市情况下的总部组织架构因为中国相当多的集团企业都已经或者准备和资本市场发生关系;所以研究上市情况下的总部组织架构非常有现实意义..上市情况下的总部组织架构有着两种基本的选择：一是集团公司控股上市股份公司和其他专业子公司；二是集团公司直接上市及控股专业子公司..这两种选择各有优劣和适用情景..4、集团整体组织架构集团整体组织架构是指集团总部与下属企业之间的组织关系;集团整体组织架构是组织管控的核心单元..集团整体组织架构主要有着四种基本的形式：第一种形式是职能式的一元结构;简称U型架构Unitary Structure；第二种形式是控股公司结构;简称H型架构Holding Structure；第三种形式是多事业部结构;简称M型架构Multidivisional Structure；第四种形式是矩阵制架构Matrix Structure..集团整体组织架构的四种基本形式本身并无高下优劣之分;关键在于是否能够与集团公司自身的业务发展相吻合;是否能够为集团战略提供组织保证;是否能够为集团公司管控提供组织安排..集团整体组织架构不是一成不变、陈陈相因的;而是处于一种动态变化的演进过程..从总的发展趋势看;集团整体组织架构正由金字塔式垂直结构向平行网络式结构转变;逐步地向“四化型”组织靠拢——有机化、扁平化、宽带化和并行化.. 4．1U型结构Unitary StructureU型结构是一种高度集权的以职能为中心的组织结构;U型结构适用于规模较小、产品品种较少、生产连续性强和专业性强的企业集团;如矿业、能源、物流等..以下是U型企业结构图：U型结构有以下特点：首先;组织架构划分为三个层次：决策层、职能参谋层和执行层子公司或分公司..其次;决策层在职能层的支持下有包揽一切事务的倾向;完全奉行自上而下的管理..再次;执行层权利较小;完全依赖决策层;在经营上没有自主权;在财务上没有独立性..最后;组织架构的集权程度高;总部的战略决策可以在下属公司中得到贯彻执行;管理控制严格;组织效率高..Adidas就是采取U型结构的典型：4．2H型结构Holding StructureH型结构就是母子公司结构;H型结构分权程度高;母公司专注于战略管理;而子公司负责具体产业的生产经营活动;具有较大的经营自主权;在财务上具有独立性..H型结构适用于规模较大、产业相关性不强的多元化控股公司..以下是H型企业结构图：H型母子公司结构是一个普遍采用的集团组织架构;因为其优点是相当之明确的：首先;形成战略焦点..一般在集团公司的长期经营规划中对各种业务的发展都会有一个明确的政策指导;集团公司可以据此设立子公司来专门针对战略规划中那些需要重点发展的业务..单独设立的子公司不会受到非相关业务的影响;人、财、物等资源配置上的倾斜更加有利于这些重点业务的快速发展;从而巩固并强化集团公司在这一领域的竞争优势;保障战略重点的实现..其次;规避经营风险..由于在法律结构上子公司属于独立的法人;依法独立地承担法律所规定的各种责任和义务;这将有效地把集团公司在经营上的风险限制在一定的范围内..因为母公司只是在其出资范围内对子公司承担风险;不会因为子公司在经营中的失误乃至失败而蒙受到更多损失;更不会侵害到集团公司其他业务部门的利益..再次;顺畅融资渠道..由于集团企业的产权关系常常比较复杂;商业模式也很难一目了然;所以在进行资本市场融资特别是涉及到集团整体上市筹资时;会受到各种因素的限制而不能如愿..而集团企业按照法律法规设立子公司;可以直接满足公司融资的法律条件和市场条件;便于作为进行对外融资的窗口;另外在重组并购上也有类似的好处..又次;创建品牌资产..集团企业子公司的独立经营常常会在其经营领域内形成新的品牌战略;作为独立企业的品牌资产的增加;最终将增加企业集团整体的品牌价值..最后;获取优惠政策..有些国家或地区对于某些行业或企业的进入与经营存在着一些政策限制;同时也可能对于某些行业或企业的进入与经营提供一些优惠政策;为了能够顺利地避开政策限制;或者获取优惠政策;集团企业会考虑设立不同形式的子公司;甚至包括只用作记账及税务安排的子公司等..凡具一利;必有一弊;H型母子公司结构在发挥优势的同时也可能带来以下问题：首先;增加管控难度..母子公司在法人治理结构上的问题一直是处于悬而未决、缺乏定论的状态;如果不重视注重监督与治理建设;不能采用正确的组织架构形式;实施合理的管理控制流程;监管过紧势必造成官僚主义;引发子公司经营运作上的低效率；监管过松则会造成内部人控制;积累子公司经营上失误的隐患..其次;增加管理成本..子公司作为独立的法人实体;必定需要建立并运行一整套内部运作与支持体系;包括行政、财务、人力资源、信息技术等职能模块以支持其正常的运作;这样一套体系所需要的成本是巨大的..在其母公司已经完全具备的条件下;重新设立这些功能模块对整个集团来说无疑是浪费了资源进行重复建设..因此必须考虑建立适当的共享机制;使得子公司可以共享母公司的支持服务功能;但母子公司在地域上的区隔、个别的特殊业务之间建立防火墙的要求、制定内部定价政策等因素会使得共享发生困难;共享机制的可能性就会大打折扣;变成口惠而实不至..再次;形成利益冲突..作为独立的法人实体和利润中心;子公司的经营目的是子公司股东价值的最大化;如果母公司对子公司所拥有的股份没有达到100%比例也就是全资子公司的时候;母子公司的利益取向必然会发生一定程度上的背离;这种背离常常会引发母子公司矛盾;有时子公司追求自身利益最大化的行为可能会影响到母公司的整体利益..又次;增加不确定性..虽然母公司会向子公司派驻一定的高层领导参与子公司的经营管理;但作为独立法人实体的子公司在高层管理决策中;从法律上来讲是独立于母公司的;这就会导致集团整体发展方向与子公司具体经营运作上出现了不一致的可能;同时也增大了企业的发展中无法预知的风险..最后;造成文化差异..如果集团企业是与其他企业合资或者合作设立子公司;就会存在双方在企业文化上的差异;这种差异可能直接造成子公司员工没有归属感缺乏凝聚力;导致新设立的子公司在具体经营管理环节上的矛盾;更有甚者会直接导致子公司经营发展战略的不统一;最终使合作走向失败;子公司面临解体的困境.. 4．3M型结构Multidivisional Structure..M型结构是U型结构和H型结构发展和演变的产物;是集权与分权管理相结合的产物;M型结构强调集团企业整体的协调功能和效应;适合于多元化控股公司..M型企业结构图如下：M型结构有以下特点：首先;M型结构具有三个层面: 第一个层面是总部董事会和总裁班子;是最高决策层;主要职能为战略管理和交易协调；第二个层面由职能部门和支持服务部门组成;战略规划部门是这个层面的核心；第三个层面是围绕核心业务建立的子公司;这些互相依存又互相独立的子公司是在一个统一经营战略下承担产品管理的业务单位..其次;M型结构是一种扁平网络式组织层次结构;集团与紧密层企业间形成“母——子”公司的组织层次;集团总公司内部及各子公司内部形成“总——分”公司的组织层次..最后;子公司负责人;是受母公司委托管理部分资产和业务的代理人.而不是子公司自身利益的代表;这一点极大区别于母子公司架构..4．4矩阵式结构Matrix Structure矩阵式结构是职能制与母子公司制的变型;强调集团内部跨部门的协作以及总部的共享管理..下面是李宁公司的矩阵式组织：5、监控功能设置组织架构的设置完成之后;就要考虑组织功能方面的设置了..组织功能设置要考虑组织管控的需要;要强化监控功能的设置..监控功能设置的基础就是将功能作业配置到各机构和各岗位时不相容功能作业分离原则要求：对功能进行风险分析;不相容的功能不能配置到同一部门;不相容的作业不能配置到同一岗位..所谓的不相容功能是指当两项功能由一个部门来完成时;错误和舞弊的机会就会大大增加;例如采购和付款就是不相容功能;如果由一个部门来完成难保不发生上手其手损公肥私的情况出现;所以一般要由不同的部门来履行..一般而言;不相容功能主要包括：6、横向协调设置上面谈得比较多的是纵向的组织管控;亦即基于指挥的管控方法;这部分将涉及横向的组织管控;亦即基于协调的管控方法;这就是横向协调设置..横向协调设置有四种基本方式：制度性协调设置、结构性协调设置、人际关系协调设置和专业搭接协调设置..6．1制度性协调设置制度性协调设置不改变原有组织结构;也不增设机构和人员;只是改变组织运行的规则与形式;如工作流程、工作标准和工作方法的协调化..6．2结构性协调设置结构性协调设置是通过设立协调机构的方式进行横向协调工作;结构性协调设置的机构可以有以下三种主要类型：此外;在跨部门沟通过程中还要注意：6．3人际关系协调设置在实际工作中由于人际关系因素对横向协调的效果有很大影响;所以需运用人际关系协调设置予以补充..6．4.专业搭接协调设置所谓专业搭接协调设置;就是在设计各功能单位的责任制时;对各项专业功能的结合及边界处;有意识地安排一些必要的重叠与交叉;以保证必要的协作与衔接..实行专业搭接协调设置;是对传统的责任制的完善和改进..传统的单位和个人责任制;在指导思想上强调划清单位之间和个人之间的责权界限和分工交接点..但是由于单位之间的联系紧密而复杂;工作情况又经常变化和发展;因此在实践中责任制的责任往往划分不清;造成横向协调问题..专业搭接协调设置是把各单位参与某项功能的责任;按其参与程度具体划分为四种类型：。